748491 748080
BCR3102-B
Bacheloroppgave Høyskolen Kristiania
En studie om varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur
VÅR 2017 Antall ord: 19 356 Innleveringsdato: 19.05.2017
”Denne bacheloroppgaven er gjennomført som en del av utdannelsen ved Høyskolen Kristiania. Høyskolen Kristiania er ikke ansvarlig for oppgavens metoder, resultater,
konklusjoner eller anbefalinger.”
Forord
Denne oppgaven symboliserer slutten på våre tre år ved Høyskolen Kristiania i Bergen. Vi har fordypet oss i varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur. Bacheloroppgaven har gitt oss innblikk i HR-ledernes rolle, samt innsikt i hvordan man gjennomfører større prosjekter.
Vi retter en stor takk til førsteamanuensis og vår veileder Jarle Bastesen for motiverende veiledninger, konstruktive tilbakemeldinger, faglige råd, gode innspill og støttende ord. Vi ser tilbake på tre lærerike år med deg som foreleser. Vi ønsker også å takke Birthe Eriksen for å introdusere oss til emnet arbeidsrett og god hjelp med å fremstille juridisk lovtekst i oppgaven.
Vi vil også rette vår takknemlighet til Randi Hoff for forslag til tema. HR-lederne i
Norgesmøllene, Grieg Seafood, Marine Harvest og Hansa Borg Bryggeri fortjener en stor takk for deres tid og deltakelse til intervju. Vi håper oppgaven vil gi dere like mye verdi som den har gjort for oss.
Samboer Tommy, vår nærmeste familie og venner fortjener en stor takk for deres tålmodighet og støtte underveis i dette prosjektet. Uten dere ville prosessen vært tung å gjennomføre. Sist, men ikke minst, vil vi takke hverandre for godt samarbeid, faglige diskusjoner, konstruktiv kritikk og for å være en støttende venn for hverandre. Prosessen med å ferdigstille oppgaven har vært krevende, men samtidig lærerik og spennende. Med godt humør og sterk viljestyrke har vi løftet hverandre opp, og styrket vårt vennskap.
Høyskolen Kristiania Bergen, 19.05.2017 748491
748080
Sammendrag
Formålet med denne oppgaven er å undersøke sammenhengen mellom temaene varsling, HR- ledelse og organisasjonskultur. Vi er spesielt interessert i å belyse følgende problemstilling:
"Hvordan kan HR-ledere tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling?". Basert på problemstillingen har vi også utviklet en hypotese: "Vi tror at en åpen organisasjonskultur vil bidra til at HR-ledere vil fange opp problemer, før det
eskalerer til en varslingssak"
For å undersøke oppgavens formål har vi benyttet en kvalitativ metode med en fenomenologisk tilnærming. Datainnsamlingen er i form av dybde intervju med vårt strategiske utvalg, som består av fire HR-ledere fra fire ulike organisasjoner. Vår empiriske datainnsamling
sammenliknes i analysen med teori innenfor organisasjonskultur og ledelse, samt den norske lov, med hovedvekt på arbeidsmiljøloven.
Hoved essensen i oppgavens er hvorvidt HR-lederne aktivt bruker styringsverktøy for å påvirke de ansattes atferd og derav tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur. Vi ser i lys av denne studien at HR-lederne er bevisst på deres påvirkningskraft, samt hvor avgjørende
organisasjonens kultur er ved behovet for å varsle. Vi har også avdekket at HR-ledere kan bruke fem generelle effekter som organisasjonskultur har på atferd. Ved å forankre dette i selskapets retningslinjer og kulturinnhold, kan HR-lederne tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling.
Vår teori og empiri viser at det det er lettere for ansatte å ta opp kritikk og stille kritiske spørsmål i en organisasjon som preges av åpenhet. Dette kan føre til at problemene løses idet de oppstår og derfor ikke eskaleres til en varslingssak.
Innholdsfortegnelse
1.0 Innledning ... 7
1.1 Bakgrunn for valg av tema ... 7
1.2 Formål med oppgaven ... 8
1.2.1 Problemstilling ... 8
1.2.2 Hypotese ... 8
1.3 Avgrensninger ... 9
1.4 Oppgavens struktur ... 10
2.0 Presentasjon av HR-ledernes organisasjoner ... 11
2.1 Bakgrunn for valgte organisasjoner ... 11
2.2 Norgesmøllene AS ... 11
2.3 Grieg Seafood ASA ... 11
2.4 Marine Harvest ASA ... 12
2.5 Hansa Borg Bryggeri ... 12
3.0 Litteraturgjennomgang ... 13
3.1 Innledning ... 13
3.1.2 Sammenheng mellom varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur ... 13
3.2 Begrepsforklaring ... 13
3.2.1 Arbeidsgiver ... 13
3.2.2 Arbeidstaker ... 14
3.2.3 Arbeidsforhold ... 14
3.3 DEL 1 – Varsling ... 14
3.3.1 Hva er varsling? ... 14
3.3.2 Arbeidstakers adgang til varsling ... 15
3.3.3 Arbeidstakers medvirkningsplikt ... 16
3.3.4 Vilkårene for varsling ... 16
3.3.5 Forsvarlig fremgangsmåte ... 17
3.3.6 Arbeidsgivers tilretteleggingsplikt ... 17
3.3.7 Forbud mot gjengjeldelser ... 18
3.3.8 Anonym varsling ... 19
3.3.8.1 Regjeringens foreslåtte lovendringer ... 19
3.3.9 Hva er HR-ledelse? ... 20
3.3.10 HR-ledernes ansvar ved varsling ... 20
3.3.11 Søk råd ... 21
3.3.12 Saksbehandling - Videre oppfølging ... 22
3.4 DEL 2 – Organisasjonskultur ... 23
3.4.1 Hva er organisasjonskultur? ... 23
3.4.2 Kulturinnhold og organisasjonskulturens kjerneelementer ... 23
Figur 1: Isfjellet ... 24
3.4.2.1 Normer ... 24
3.4.2.2 Verdier ... 25
3.4.2.3 Virkelighetsoppfatninger ... 25
3.4.3 Subkulturer ... 25
3.4.4 Ulike perspektiver på hva som former organisasjonskultur ... 26
3.4.5 Hvorfor er organisasjonskultur viktig for HR-ledelse? ... 27
3.4.7 Fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd ... 28
3.4.7.1 Tilhørighet og fellesskap ... 28
3.4.7.2 Motivasjon ... 29
3.4.7.3 Tillit ... 29
3.4.7.4 Samarbeid og koordinering ... 29
3.4.7.5 Styring ... 30
4.0 Metodisk tilnærming ... 31
4.1 Innledning ... 31
4.2 Hva er metode? ... 31
4.2.1 Kvalitativ metode ... 31
4.2.2 Bakgrunn av valg av metode ... 32
4.3 Forskningsdesign ... 33
4.4 Strategisk utvalg ... 33
4.4.1 Utvalgsstørrelse ... 34
4.5 Innsamling av data ... 35
4.5.1 Dybdeintervju ... 35
4.5.2 Intervjuguide ... 36
4.5.3 Gjennomføring av intervju ... 37
4.6 Transkribering av intervju ... 37
4.6.1 Koding av intervju ... 37
4.7 Etikk ... 38
4.8 Reliabilitet og Validitet ... 39
5.0 Analyse og resultater ... 41
5.1 Innledning ... 41
Analyse DEL 1 - Varsling ... 41
5.2 Fremgangsmåte ... 41
5.2.1 Hva er varsling? ... 41
5.2.2 Arbeidstakers adgang til varsling ... 42
5.2.3 Arbeidstakers medvirkningsplikt ... 43
5.2.4 Vilkårene for varsling ... 44
5.2.5 Forsvarlig fremgangsmåte ... 45
5.2.6 Arbeidsgivers tilretteleggingsplikt ... 46
5.2.7 Forbud mot gjengjeldelser ... 46
5.2.8 Anonym Varsling ... 47
5.2.8.1 Regjeringens foreslåtte lovendringer ... 49
5.2.9 Hva er HR-ledelse? ... 49
5.2.10 HR-ledernes ansvar ved varsling ... 50
5.2.11 Søk råd ... 52
5.2.12 Saksbehandling - Videre oppfølging ... 53
Analyse DEL 2 - Organisasjonskultur ... 55
5.3 Fremgangsmåte ... 55
5.3.1 Normer ... 55
5.3.2 Verdier ... 55
5.3.3 Virkelighetsoppfatninger ... 56
5.3.4 Subkulturer ... 57
5.3.5 Ulike perspektiver på hva som former organisasjonskultur ... 58
5.3.6 Hvorfor er organisasjonskultur viktig for HR-ledelse? ... 59
5.3.7 Skape åpen kultur gjennom HR-ledelse ... 60
5.3.8 Fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd ... 61
5.3.8.1 Tilhørighet og fellesskap ... 61
5.3.8.2 Motivasjon ... 62
5.3.8.3 Tillit ... 63
5.3.8.4 Samarbeid og koordinering ... 64
5.3.8.5 Styring ... 65
5.4 Resultater ... 66
6.0 Avslutning ... 68
6.1 Innledning ... 68
6.2 Konklusjon av problemstilling ... 68
6.3 Besvarelse av hypotese ... 69
6.4 Feilkilder ... 69
7.0 Litteraturliste ... 71
Vedleggsliste
Vedlegg 1: Forventningsavklaring
Vedlegg 2: Intervjuguide - ledelsesperspektiv Vedlegg 3: Koding
Figurliste Figur 1: Isfjellet
1.0 Innledning
1.1 Bakgrunn for valg av tema
Varsling er et tema som det har vært mye fokus på i de seneste tiårene, gjennom tunge varslingssaker i media som for eksempel Tønne-saken i 2002 og Monika-saken i 2011.
Tønne-saken omhandler Kari Breirem som ytret seg om kritikkverdige forhold på
arbeidsplassen og fikk omfattende medieomtale, samt fatale konsekvenser for de innblandede.
Saken fikk en tragisk utgang ved at tidligere helseminister Tore Tønne ble funnet død i sin bil, etter å ha tatt sitt eget liv 21. desember 2002. Dagen før tok Økokrim ut tiltale mot Tønne (tønne.saken.no). Breirem ble kjent som en "Whistleblower" og begrepet varsler har etter denne saken kommet inn i ordbøkene.
Monika-saken er en omstridt politietterforskning og varsler sak som startet med henleggelse av drapet på åtte år gamle Monika. To år senere oppdager politietterforsker Robin Schaefer nye spor i saken og varslet om at saken var henlagt på feil grunnlag, til sin nærmeste leder. Varselet ble avvist fra ledelsen. Saken lekkes ut i media, noe som resulterte i at etterforskningen ble gjenopptatt og en mann blir siktet for drapet på Monika (nrk.no). Schaefer inntok rollen som varsler. Han har senere skrevet en bok om hvor tøft det er å varsle og oppleve motgang fra arbeidsgiver. De mange varslingssakene i pressen har aktualisert et sterkere lovmessig vern og en oppdatering av lovverket.
Årsaken til at vi valgte å skrive om temaene i vår oppgave, er fordi vi fikk en forespørsel av en bekjent som vi kontaktet. Hun arbeider som daglig leder i HR Visjon AS i Bergen, og fortalte at HR-bransjen behøver mer kunnskap om dette. Vi tenker at det er viktig å ha erfaring om varslingsrutiner i arbeidslivet, ettersom det er flere og flere organisasjoner som opplever en form av svikt i rutinene. Hun ønsket med henblikk på de utfordringer å undersøke hvilke elementer HR-ledere kan gjøre for forsvarlig varsling.
1.2 Formål med oppgaven
Vi ønsker å benytte muligheten ved denne bacheloroppgaven til å tilegne oss kunnskap om dagsaktuelle tema innenfor HR-bransjen. På bakgrunn av store varslingssaker med omfattende medieomtale, samt forespørselen fra daglig leder i HR Visjon AS, ønsket vi som HR-studenter å undersøke hvorvidt det er en årsakssammenheng mellom organisasjonens kultur, ledelse og varsling. Nærmere bestemt er vi interessert i HR-ledernes rolle og hvordan de kan tilrettelegge organisasjonskulturen, for at problemer fanges opp i tide, og ikke eskalerer til varslingssaker.
1.2.1 Problemstilling
På bakgrunn av overnevnte formål har vi formulert følgende problemstilling som vi søker å belyse:
"Hvordan kan HR-ledere tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling?"
Grunnet tid og disponible ressurser vil det være nødvendig å forta en avgrensning for å besvare problemstillingen. Problemstillingen er vid og kan angripes på mange måter. Vi går frem ved å først avdekke HR-ledernes kjennskap og erfaringer til varsling. Deretter vil vi presentere kulturinnhold og fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd, samt hvorvidt HR-lederne kan bruke dette som et styringsverktøy for å skape en åpen organisasjonskultur.
1.2.2 Hypotese
Basert på problemstillingen har vi også utviklet en hypotese:
"Vi tror at en åpen organisasjonskultur vil bidra til at HR-ledere vil fange opp problemer, før det eskalerer til en varslingssak"
1.3 Avgrensninger
På grunn av oppgavens størrelse og tidsperspektiv er det nødvendig å foreta noen
avgrensninger. En av avgrensningene vi har foretatt for å besvare vår problemstilling er at vi kun har begrenset oss til HR-ledere. Tillitsvalgt, verneombud og arbeidsmiljøutvalg i HR- ledernes organisasjoner har også sentrale roller i arbeidet med varsling og organisasjonskultur.
De arbeider også tett med HR-ledere. Vår kvalitative tilnærming krever mye ressurser og tidsbruk er vår mest kritiske ressurs. På bakgrunn av dette har vi valgt å begrense utvalget av respondenter til fire HR-ledere.
Videre var det nødvendig å ta avgrensninger i teorien vi har valgt for å besvare vår
problemstilling. Varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur, er omfattende tema. Det finnes i dag mye ulik litteratur om hva HR-ledelse, varsling og organisasjonskultur er.
Forarbeid omfatter materiale som høringsuttalelser, stortingsproposisjonen fra departementet, innstillingen fra fagkomiteen og forhandlinger på Stortinget. Dette er en rettskildefaktor som ved varsling blir tillagt stor vekt på ved tolkning av lovteksten. I vårt tilfelle er forarbeidene spesielt sentralt for tolkning av «kritikkverdige forhold». Dersom vi skulle inkludert
forarbeidene i oppgavens teori, ville de krevd uhensiktsmessig mye ressurser. Det ville også vært lite relevant for oppgavens problemstilling. Vi har på bakgrunn av dette valgt å heller benytte juridisk teori i denne oppgaven.
Å tilegne seg en total forståelse av fenomenet organisasjonskultur er svært omfattende. Det er vanlig å dele organisasjonskultur inn i to grunnleggende komponenter; kulturinnhold og kulturuttrykk. Kulturinnholdet vises gjennom organisasjonens synlige kulturuttrykk. For å besvare problemstillingen vil HR-ledernes forståelse av kulturens innhold være sentralt, og ikke hvordan det kommer til uttrykk. Vi har derfor avgrenset oppgavens teori til
kulturinnholdet.
1.4 Oppgavens struktur
For å gjøre oppgaven leservennlig har vi valgt å dele den inn i 6 kapitler, ekskludert forord, sammendrag, innholdsfortegnelse og litteraturliste.
I første kapittel har vi aktualisert bakgrunn for valg av tema, presentert oppgavens formål, problemstilling og hypotese som vi ønsker å belyse. Videre redegjør vi for oppgavens avgrensninger og struktur.
I kapittel 2 presenterer vi organisasjonene som HR-lederne representerer i oppgavens undersøkelse.
Videre i kapittel 3 vil vi presentere det teoretiske rammeverket for oppgaven.
Kapittel 4 har tatt for seg besvarelsens metodiske fremstilling. Her presenterer vi hvordan undersøkelsen er blitt gjennomført av hensyn til forskningsdesign, metodevalg, utvalgsstrategi og innsamling av data. Avslutningsvis i dette kapittelet har vi evaluert undersøkelsens
reliabilitet og validitet, samt oppgavens etiske problematikk.
I kapittel 5 har vi analysert det empiriske aspektet ved oppgaven. Dette innebærer sammenlikning av oppgavens empiri og teori. Vi avslutter kapittelet med å presentere resultatene vi har avdekket i analysen.
Kapittel 6 inneholder besvarelse av problemstilling og hypotese, samt redegjørelse for aktuelle feilkilder ved oppgaven.
2.0 Presentasjon av HR-ledernes organisasjoner
2.1 Bakgrunn for valgte organisasjoner
Hensikten med oppgaven er å undersøke hvordan HR-ledere kan tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling. Vi har derfor etablert samarbeid med fire HR-ledere som arbeider i fire ulike organisasjoner, hvor varsling kan være aktuelt. De organisasjonene HR-lederne representerer er Norgesmøllene, Grieg Seafood ASA, Marine Harvest ASA og Hansa Borg Bryggerier. Vi vil nå gi en kort presentasjon av hver organisasjon.
2.2 Norgesmøllene AS
Møllerens er merkevaren til Norgesmøllene AS og representerer over 150 år med samlet
kunnskap om korn. Gjennom generasjoner har de siden 1866 bidratt sterkt til å skape bakeglede og spre matkunnskap i Norge og gjort Møllerens til Norges ledende merkevare for mel-, korn-, brød- og bakeprodukter. Møllerens er eid av bøndene i Norge, noe som de mener sikrer
førsteklasses produkter. De er stolte av at de fremdeles er norske og bidrar til å sikre norske kornprodusenter gode betingelser. Norgesmøllene AS er et aksjeselskap som ble opprettet i 1995. De har rundt 125 ansatte som er fordelt på hovedkontoret i C. Sundts gate 17 i Bergen, og produksjonsanleggene i Skien, Buvika og på Vaksdal (Mollerens.no).
2.3 Grieg Seafood ASA
Grieg Seafood ASA er et av verdens ledende oppdrettsselskaper innen laks og ørret. Konsernet har en årlig produksjonskapasitet på over 90.000 tonn slaktet vekt. Til sammen arbeider det over 700 mennesker i Grieg Seafood. Selskapet består av oppdrettsanlegg i Finnmark, Rogaland, Canada og på Shetland. Hovedkontoret ligger i Bergen (Griegseafood.no).
Grieg Seafood omtaler seg selv som et kunnskapsbasert selskap med ansvar for miljø, mennesker og større økonomiske verdier. Selskapet tar både personlig og faglig utvikling på alvor for deres ansatte. Forretningsutviklingen til Grieg Seafood har fokus på resultatbasert vekst og bærekraftig bruk av naturlige ressurser. Deres ønske er å være en foretrukket
leverandør for utvalgte kunder. I juni 2007 ble Grieg Seafood ASA notert på Oslo Børs (Griegseafood.no).
2.4 Marine Harvest ASA
Marine Harvest er det største oppdrettsselskapet i Norge med over 1600 ansatte. Selskapet produserer næringsrik, delikat sjømat av høy kvalitet. Laksen til Marine Harvest leveres til mer enn 50 markeder over hele kloden. I 2016 produserte selskapet 5,5 millioner måltider laks hver eneste dag. Den norske produksjonen til Marine Harvest er delt inn i regionene Nord, Midt, Vest og Sør (Marineharvest.no).
Selskapet jobber målrettet mot deres ambisiøse visjon "Leading the Blue Revolution", hvor de ønsker å ta deres del av ansvaret for at næringen utvikler seg på en bærekraftig måte. Marine Harvest ASA som har virksomhet i 24 land er notert på Oslo Børs og aksjene handles også på det amerikanske markedet (Marineharvest.no).
2.5 Hansa Borg Bryggeri
Hansa Borg består av Borg Bryggeri i Sarpsborg, Christianssands Bryggeri (CB) i
Kristiansand, Hansa Bryggeri i Bergen og et produksjons- tappeanlegg for Olden naturlig mineralvann i Oldedalen i Nordfjord. Til sammen har Hansa Borg rundt 400 medarbeidere og er Norges største norskeide bryggeri- og drikkevareaktør. Selskapet og sortimentet blir kontinuerlig utviklet og er en viktig aktør i utviklingen av norsk bryggeri- og
mineralvannindustri.
Hansa Borg har over 400 års bryggeerfaring og bryggeriene er leverandør av noen av de største norske ølmerkene. I tillegg supplerer internasjonale merker Hansa Borg sine nasjonale- og regionale merkevarer. Øl er kjernen i virksomheten, men de tilbyr også Olden naturlig mineralvann, ulike brusprodukter, eplemost, juice og sterkere alkoholholdige drikker. Hansa Borg sin suksess bygger på entusiastiske medarbeidere som mestrer bryggerihåndtverket - et håndverk som har tradisjoner i 3000 år i Norge (Hansaborg.no).
3.0 Litteraturgjennomgang
3.1 Innledning
Sett opp i mot oppgaven problemstilling er kjernen i dette kapittelet hvordan HR-ledere kan tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling. Vi vil starte med å redegjøre for sentrale begreper. For å gjøre det mer oversiktlig har vi delt teorien inn i to deler; Del 1 – Varsling og Del 2 – Organisasjonskultur. Kapittelets innhold er forankret i litteratur og lovverk om varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur.
3.1.2 Sammenheng mellom varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur
Øverste leder er ansvarlig for varsling, men delegerer ofte ansvaret til HR-lederne fordi det omfatter behandling av arbeidsforholdet. Ledere bør bygge modige ansatte ved å skape en åpen og trygg organisasjonskultur, hvor man kan ta beslutninger, være uenige i en ledergruppe og varsle om «kritikkverdige forhold» (lederne.no). Ledere må derfor signalisere tydelig at de ønsker å vite om negative forhold i virksomheten (nho.no). Ifølge Hennestad og Revang (2006) vil ledelsen påvirke organisasjonskulturen hele tiden, både bevisst og ubevisst.
Ledelsens egen atferd kan gi grobunn i organisasjonskulturens standard. Dette er utgangspunktet for vårt valg av teori.
3.2 Begrepsforklaring
For å kunne undersøke vår problemstilling vil det være nødvendig å gjøre rede for sentrale begreper innen arbeidsrett. Vi vil derfor definere følgende faguttrykk:
3.2.1 Arbeidsgiver
En arbeidsgiver kan etter arbeidsmiljøloven §1-8 (2) defineres som «enhver som har ansatt arbeidstaker for å utføre arbeid i sin tjeneste». Arbeidsgiver plikter å ivareta virksomheten og dens arbeidstakere etter lovens krav.
3.2.2 Arbeidstaker
I motsetning til arbeidsgiver har arbeidstaker rettigheter etter arbeidsmiljøloven. En
arbeidstaker er «enhver som utfører arbeid i annens tjeneste» i henhold til arbeidsmiljøloven
§1-8(1).
3.2.3 Arbeidsforhold
Ifølge Henning Jakhelln kan et arbeidsforhold defineres som « et avtaleforhold hvor
arbeidstakeren forplikter seg å utføre arbeid for arbeidsgiveren i henhold til dennes ledelse, og hvor arbeidsgiveren har risikoen for at arbeidsinnsatsen resulterer i et arbeidsresultat»
(norsklektorlag.no). Et arbeidsforhold er med andre ord et forhold med gjensidig forpliktelse mellom arbeidsgiver og arbeidstaker, og må være dannet for at arbeidsmiljøloven skal komme til anvendelse.
3.3 DEL 1 – Varsling
3.3.1 Hva er varsling?
Varsling er i henhold til arbeidsmiljøloven §2-4 (1), arbeidstakers rett til å si ifra om
«kritikkverdige forhold» ved arbeidsgivers virksomhet. Det følger av arbeidsmiljøloven at arbeidstaker har rett, og ifølge arbeidsmiljøloven §2-3, i noen tilfeller en plikt, til å varsle om
«kritikkverdige forhold» i virksomheten de arbeider i.
Arbeidsmiljøloven §3-6 pålegger arbeidsgiver en plikt til å etablere tiltak/rutiner for intern varsling om alle typer «kritikkverdige forhold». Ifølge Mikkelsen og Laudal (2014) har mange virksomheter etablerte rutiner for hvordan ansatte og ledere skal gå frem med mistanke om mobbing og trakassering i mange virksomheter. Dette kan sees på som et ledd i rutiner for varsling av «kritikkverdige forhold», som etter vanlig ordlyd kan defineres som uønskede forhold på arbeidsplassen.
Arbeidstaker har rett til å varsle om «kritikkverdige forhold» i arbeidsgivers virksomhet, men det kreves at arbeidstakers fremgangsmåte ved varslingen er "forsvarlig", jf arbeidsmiljøloven
§2-4 (2) jf. (1). Etter lovens ordlyd er det altså varsling når arbeidstaker sier ifra om forhold i virksomheten som anses å være kritikkverdig, forutsatt at arbeidstaker gjør dette på en forsvarlig måte.
3.3.2 Arbeidstakers adgang til varsling
Et «kritikkverdig forhold» kan være brudd på lover, forskrifter eller arbeidsreglement, eller brudd på etiske normer (Johansen og Sætersdal 2017, 151). Ifølge Skjønberg og Hognestad (2016) er det tre ulike hensyn arbeidstakers varsling kan begrunnes med. I tillegg peker Skjønberg og Hognestad (2016) på at det er i allmennhetens interesse at visse «kritikkverdige forhold» ved virksomheten blir avdekket. Slike forhold kan eksempelvis være ulovlig
forurensning ved industrivirksomhet.
Det grunnleggende kravet om et forsvarlig arbeidsmiljø etter arbeidsmiljøloven §4-1, hvor arbeidstakere skal sikres både et fysisk og et psykisk forsvarlig arbeidsmiljø, kan være en annen begrunnelse for varsling (Skjønberg og Hognestad 2016). Ifølge Mikkelsen og Laudal (2014) har arbeidsgiver plikt til å gripe inn og iverksette nødvendige tiltak når det oppstår problemer på arbeidsplassen. Om slike problemer kan anses et «kritikkverdig forhold», har arbeidstaker sin fulle rett til å varsle om dette.
At arbeidstakernes medbestemmelsesrett sikres er et tredje aspekt ved varslingsadgangen. En grunnleggende side ved norsk arbeidsliv er at arbeidstakerne skal ha adgang til å kunne utøve innflytelse på egen arbeidsplass (Skjønberg og Hognestad 2016). En arbeidstaker har som enhver annen borger rett til å ytre seg. Ytringsfriheten følger blant annet av Grunnloven §100 og EMK artikkel 10. Dersom arbeidsgiver ikke holder sine plikter som inngår i
arbeidsforholdet, og eksempelvis ikke sikrer et godt arbeidsmiljø, vil arbeidstaker gjennom sin medbestemmelsesrett ha adgang til å varsle.
3.3.3 Arbeidstakers medvirkningsplikt
Som tidligere nevnt, er arbeidsforholdet et gjensidig forpliktende kontraktsforhold. Begge parter har etter arbeidsmiljøloven, arbeidsavtalen og ulovfestet rett, ulike plikter. I forbindelse med varsling vil arbeidstakers medvirkningsplikt være aktuell. Arbeidstaker skal etter
arbeidsmiljøloven §2-3 si fra til arbeidsgiver og verneombud om trakassering, diskriminering og feil eller mangler som kan medføre fare for liv eller helse. Plikten til å si fra, kan også følge av særlovgivning eller av avtale, reglement eller instruks. Varsling i samsvar med en slik varslingsplikt, vil alltid være forsvarlig, jf. arbeidsmiljøloven §2-4 (1). Det er verdt å nevne at arbeidstakernes medbestemmelsesrett foreslås i regjeringens forslag til lovendring av
arbeidsmiljøloven §3-6, om arbeidstakers tilretteleggingsplikt, som vi vil redegjøre for i punkt 3.3.6.
3.3.4 Vilkårene for varsling
Lovens varslingsregler gjelder alle situasjoner der en arbeidstaker sier ifra om «kritikkverdige forhold», og reglene gjelder alle arbeidstakere i alle slags stillinger (arbeidstilsynet.no). Til bestemmelsen i arbeidsmiljøloven §2-4, slik den endelig trådte i kraft i januar 2007, følger det av forarbeidene at det "ikke er helt klart" hva som menes med vilkåret «kritikkverdige
forhold», men at det bør tas utgangspunkt i de tidligere forarbeidene til bestemmelsen som ikke trådte i kraft (Eriksen 2015).
Slik vi tolker lovens ordlyd kan det betraktes som å være tre hovedkategorier ved varslingens innhold. Det betyr at det for det første omfatter straffbare forhold som for eksempel økonomisk kriminalitet, miljøkriminalitet, vold, brudd på helse-, miljø- og sikkerhetsregler osv. For det annet vil andre ulovlige forhold, men som ikke er straffbare, falle inn under uttrykket
(Skjønberg og Hognestad 2016, 221). For det tredje omfattes brudd på andre etiske normer. Det betyr ifølge Eriksen (2015) at kriminelle, altså straffbare forhold, samt brudd på andre
lovbestemte påbud eller forbud som ikke er straffbare, går under uttrykket. Dessuten omfattes
«brudd med virksomhetens etiske retningslinjer så fremt disse er tydelig uttalte og er nedfelt i skriftlige dokumenter som er gjort kjent for ansatte og ledelse, samt brudd på «alminnelige etiske standarder som det er bred tilslutning til i samfunnet» (Eriksen 2015).
3.3.5 Forsvarlig fremgangsmåte
Varslerens fremgangsmåte ved varsling om «kritikkverdige forhold» må være forsvarlig jf.
arbeidsmiljøloven. §2-4 (2), første punktum. Forsvarlighetsvurderingen innebærer at det må foretas en skjønnsmessig vurdering av om arbeidsgivers og virksomhetens interesser er ivaretatt i det konkrete tilfellet (Skjønberg og Hognestad 2016, 221). Det er slik å forstå at virksomheten kan risikere tap i form av økonomi, kunder, forretningsforbindelse, omdømme og arbeidsklima ved varsling. Det vektlegges i forvarslighetsvurderingen om varsleren har handlet i aktsom god tro, og om arbeidstakeren dersom det var hensiktsmessig, har tatt opp saken internt før det ble varslet utad. Opplysningenes skadepotensial, samt hvorvidt det er snakk om forhold som har allmenn interesse, vektlegges også i forsvarlighetsvurderingen (Skjønberg og Hognestad 2016, 222). Hensikten med forsvarlighetskravet er å sikre ivaretakelse av
arbeidsgivers legitime interesser, herunder hindre useriøs varsling fra arbeidstakere.
3.3.6 Arbeidsgivers tilretteleggingsplikt
I henhold til arbeidsmiljøloven §3-6, plikter arbeidsgiver å tilrettelegge for intern varsling på arbeidsplassen. Dette innebærer utarbeidelse av rutiner for intern varsling eller iverksettelse av andre tiltak som legger forholdene til rette for dette. Ifølge Eriksen gir verken lovtekst eller forarbeidene noen særlig veiledning med hensyn til hvilke krav som stilles til en varslingsrutine (Eriksen 2015). Arbeidsmiljølovens bestemmelser om varsling, tilsier at rutinene som
implementeres i virksomheten må være egnet til å fremme to formål: Både de generelle hensynene bak arbeidsmiljølovens regler om varsling og de spesifikke hensynene bak arbeidsmiljøloven §3-6.
Siden etterlevelsen av arbeidsmiljøloven §3-6 krever at arbeidsgiver skal legge til rette for varsling i tilknytning med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet jf. arbeidsmiljøloven §3-1, vil kravene til risikobasert internkontroll som HMS-forskriften foreskriver også være gjeldende (Eriksen 2015). Aktuelle reguleringstema i en varslingsrutine skal, som følge av de metodiske kravene til risikobasert internkontroll, være resultat av den enkelte virksomhetens
risikovurdering. Ifølge Eriksen kan de av pedagogiske grunner deles inn i tre: 1) regulering av
arbeidstakers fremgangsmåte 2) Krav til saksbehandling av et mottatt varsel og 3) krav til implementering i virksomheten (Eriksen 2015).
Sammenhengen mellom de tre bestemmelsene om varsling i arbeidsmiljøloven tilsier at arbeidsgivers oppfyllelse, eventuelt manglende oppfyllelse av sin plikt etter arbeidsmiljøloven
§3-6, må få betydning for ansvarsvurderingen der det er fremmet krav om erstatning som følge av ulovlig gjengjeldelse jf. arbeidsmiljøloven §2-5.
3.3.7 Forbud mot gjengjeldelser
Ifølge arbeidsmiljøloven §2-5 (1), er enhver gjengjeldelse mot en arbeidstaker som varsler etter regelen i arbeidsmiljøloven §2-4 ulovlig. Det betyr i praksis at arbeidsgiver ikke har lov til å behandle arbeidstaker negativt, som reaksjon på vedkommende sin varsling. Dersom
fremgangsmåten ikke var forsvarlig, gjelder ikke gjengjeldelsesforbudet. Dette betyr imidlertid ikke at en gjengjeldelse nødvendigvis vil være lovlig. Med dette menes at en eventuell reaksjon må stå i rimelig forhold til brudd på forsvarlighetskravet, og i samsvar med arbeidsmiljølovens vilkår for den enkelte handling som rettes mot arbeid (arbeidstilsynet.no).
Ifølge Skjønberg og Hognestad (2016) skal gjengjeldelse tolkes vidt, men enhver ugunstig behandling av en arbeidstaker kan i utgangspunktet regnes som gjengjeldelse. Det er forutsatt at arbeidsgivers opptreden har sammenheng med arbeidstakers varsel. Det må med andre ord være en årsakssammenheng. Dette betyr i praksis at en arbeidstaker som har varslet om en sak ikke er vernet for oppsigelse på generelt grunnlag. Dersom oppsigelsen er begrunnet i andre forhold som for eksempel driftsinnkrenkinger, vil oppsigelsen kunne være saklig
(arbeidstilsynet.no).
Gjengjeldelse kan utøves i ulike former. Eksempler på handlinger som kan være gjengjeldelse er avskjed, oppsigelse, reduksjon i arbeidsoppgaver, omplassering, trakassering mv. (Skjønberg og Hognestad 2016, 222). Det kan være vanskelig å bevise at en gjengjeldelse har funnet sted, spesielt når det er tale om mer subtile gjengjeldelseshandlinger. Arbeidstakers bevisbyrde reduseres i arbeidsmiljøloven §2-5 (2) som fastsetter en delt bevisbyrde. Regelen innebærer at
arbeidstaker først må fremlegge opplysninger som gir "grunn til å tro" at det har funnet sted en gjengjeldelse i strid med arbeidsmiljøloven §2-5 (1).
3.3.8 Anonym varsling
Arbeidsmiljølovens regler står ikke i veien for at en arbeidstaker kan varsle anonymt.
Anonymitet kan gjøre prosessen utfordrende, ved saksbehandling og eventuelt håndtering av
«kritikkverdig forhold» som det varsles om. For arbeidsgiver vil det kunne være en fordel å kunne vite varslerens identitet. Dersom arbeidstaker varslet internt og ikke velger å være anonym, kan arbeidstaker og arbeidsgiver ha toveis kommunikasjon gjennom hele prosessen.
Dette åpner for muligheter for å kunne gi tilbakemeldinger, informasjon om prosessen og saksbehandlingen videre. På denne måten vil varsleren vite at vedkommende blir hørt og saken behandlet. Ifølge Eriksen (2015) kan det noen ganger likevel være god grunn for arbeidstaker å varsle anonymt, det kan eksempelvis være høy risiko forbundet med det aktuelle varselet.
Ved all varsling, gjelder det en streng konfidensialitetsplikt, både i forhold til arbeidstaker som varsler og den/de det varsles om. En streng konfidensialitet, kan bidra til at flere tør å varsle, også uten å være anonyme overfor den som mottar meldingen (Arbeidstilsynet.no). Varselets innhold skal undersøkes og realiteten i saken må behandles. Dette kan oppfattes som
ubehagelig prosess for de involverte.
3.3.8.1 Regjeringens foreslåtte lovendringer
I forbindelse med anonym varsling er det verdt å nevne regjeringens forslag til nye
bestemmelser om varsling. I henhold til forslaget, skal det gjelde en fullstendig taushetsplikt om varslerens identitet ved varsling til offentlige myndigheter. I henhold til gjeldende regelverk kan det oppstå situasjoner hvor det er uklart om varslerens identitet kan
hemmeligholdes, eller være klare situasjoner hvor utlevering av personopplysninger går foran konfidensialitetsplikten. Når myndighetene pålegges taushetsplikt, håper man at flere vil våge å varsle (regjeringen.no).
3.3.9 Hva er HR-ledelse?
Direkte oversettelse av Human Resources er på norsk «menneskelige ressurser» (Mikkelsen og Laudal 2014). Bård Kuvaas definerer HR som «Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og "avvikling" av menneskelige ressurser i organisasjoner» (ue.no).
HR er en praksis, en teori, et verktøy og en formell funksjon i en organisasjon. Man ønsker å stimulere og motivere de ansatte til å bli en lærende og kunnskapssøkende ressurs for
organisasjonen. I et slikt perspektiv er HR noe som berører alle som jobber i et arbeidsmiljø (Mikkelsen og Laudal 2014).
3.3.10 HR-ledernes ansvar ved varsling
Det er øverste leders ansvar å etablere rutiner for intern varsling i virksomheten. Til tross for at øverste leder står juridisk ansvarlig, delegeres ansvar for varsling ofte til HR-leder. HR-leder bør formidle videre til organisasjonens øvrige medlemmer hvilke varslingskanaler de kan benytte. Interne varslingsrutiner innebærer at et varsel om «kritikkverdige forhold» blir behandlet av medlemmer i arbeidsgivers organisasjon. Ved å åpne tilgang til å varsle gjennom flere eksterne kanaler kan muligens frykten for å drøfte saken minskes. Det bør derfor ved utarbeidelsen av varslingsrutiner, vurderes om det skal utpekes en ekstern eller intern person, avdeling, organisasjon eller enhet som skal motta meldinger om «kritikkverdige forhold»
(arbeidstilsynet.no).
I henhold til gjeldende regler, er det kun plikt til å utarbeide rutiner for intern varsling «dersom forholdene i virksomheten tilsier det». Ifølge Trond Markussen, president i NITO er denne vurderingen i stor grad opp til ledelsen å foreta (Lederne.no). Som tidligere nevnt, har regjeringen lagt frem nytt lovforslag. Regjeringen ønsker å tydeliggjøre når arbeidsgiver har plikt til å ha rutiner for varsling. Det blir også stilt minimumskrav til varslingsrutinenes innhold. Forslaget innebærer at alle virksomheter med mer enn ti ansatte skal utarbeide slike
rutiner, og øvrige virksomheter "dersom forholdene i virksomheten tilsier det"
(regjeringen.no). Den foreslåtte endringen er altså strengere enn gjeldene lov.
Det bør fastsettes skriftlige rutiner for hvordan varslingsmeldinger skal håndteres i
virksomheten. Fokuset bør være på de «kritikkverdige forholdene» og ikke på varsleren. Det er viktig at ledelsen vurderer varselet seriøst, at påstandene undersøkes på en forsvarlig måte og at det ryddes opp i eventuelle «kritikkverdige forhold». Dette innebærer også at den som varsler blir informert om hva som skjer med saken innen en viss frist (Arbeidstilsynet.no).
Fra et ledelsessynspunkt er det vesentligste at det etableres effektive rutiner og systemer som sikrer etterlevelse, risikostyring og kontroll på alle nivåer i virksomheten. Den gode
virksomheten preges av en forsvarlig og effektiv organisasjon som har etablert rutiner og systemer som forstås og etterleves på alle nivåer, samtidig som den gir styret nødvendig informasjon til at de kan utføre tilsynsansvaret og være i stand til å treffe kloke beslutninger (Mikkelsen og Laudal 2014, 215).
3.3.11 Søk råd
I de fleste tilfeller vil det være mest hensiktsmessig å ta opp «kritikkverdige forhold» med nærmeste leder eller HR-leder. Det kan likevel være fornuftig å rådføre seg med tillitsvalgt, verneombud eller arbeidsmiljøutvalget om saken faktisk omhandler «kritikkverdige forhold»
eller ikke. Dersom man føler seg ukomfortabel med å drøfte saken på egen arbeidsplass, kan det også varsles eksternt. Eksterne kontrollmyndigheter kan for eksempel være Arbeidstilsynet, Likestillings- og Diskrimerningsombudet, Sivilombudsmannen, Riksrevisjonen eller Politiet (nsm.stat.no). Varsling til eksterne kontrollmyndigheter vil alltid regnes som forsvarlig i henhold til arbeidsmiljøloven § 2-4(2) tredje punkt.
3.3.12 Saksbehandling - Videre oppfølging
Varsling kan medføre frustrasjon og usikkerhet for både varsleren, mottaker av varselet og øvrige av organisasjonens medlemmer. I tillegg kan mangel på informasjon være frustrerende.
Dersom man skal få til noe, må medlemmene i organisasjonen tro på at ledelsen ønsker å håndtere saken og dette må være forankret i ledelsen (Hennestad og Revang 2006). Det er ikke uvanlig at den øverste ledelsen delegerer ansvar for varsling til HR-ledere. I slike tilfeller vil det ofte medføre at det er HR-leders ansvar å følge opp saken videre, og den som varsler skal da føle seg trygg på at dette gjøres på en skikkelig måte. Både den som varsler og den varselet omhandler har krav på å ivaretas på en god måte (nsm.stat.no)
Det å varsle om eller bli anklaget for «kritikkverdige forhold», anses som en stor påkjenning.
Mikkelsen og Laudal (2014) hevder på bakgrunn av dette, at arbeidstaker som har varslet bør få tilbud om støtte og veiledningssamtaler underveis mens saken behandles av varselets mottaker. Ifølge Mikkelsen og Laudal (2014) bør støttefunksjoner og tiltak allerede være eksisterende før det blir varslet om «kritikkverdige forhold». Støttefunksjonene bør også være veiledende underveis i arbeidsgivers behandlingen av et varsel. De fleste vil oppleve
vurderingen av om de skal fremsette en klage som meget vanskelig (Mikkelsen og Laudal 2014, 458).
Ifølge Eriksen (2015) er det ikke bare varsleren som kan ha behov for støtte og veiledning, men også den/de varselet omhandler. Som det følger av uskyldspresumpsjonen i norsk rett, er enhver "uskyldig inntil det motsatte er bevist".
3.4 DEL 2 – Organisasjonskultur
3.4.1 Hva er organisasjonskultur?
Ifølge Jacobsen og Thorsvik er organisasjonskultur et begrep som viser til den kulturen som utvikles blant menneskene innenfor en organisasjonsmessig sammenheng (Jacobsen og Thorsvik 2013, 129). Man kan si at organisasjonskultur fungerer som et lim i organisasjonen som holder en større gruppe mennesker sammen og styrer deres måte å tenke å handle på i ulike situasjoner.
Populærversjonen som mange bruker for å beskrive organisasjonskultur er «Slik gjør vi det her hos oss». Henning Bang (2011) definerer organisasjonskultur slik: «Organisasjonskultur er de sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene».
3.4.2 Kulturinnhold og organisasjonskulturens kjerneelementer
Det er to ulike kulturelle nivåer i organisasjonskultur, men som nevnt i oppgavens avgrensning har vi begrenset oss til kulturinnholdet. Kulturinnholdet er det nettverk av betydninger,
meninger og modeller av og for handling som definerer innholdet i kulturen, og som kan sies å befinne seg i medlemmenes hoder (Bang 2011, 45). Disse står helt sentralt i forhold til hva organisasjonskultur kan sies å være (Bang 2011, 46). Ifølge Bang (2011) er organisasjonens kultur noe som må læres, overføres og sosialiseres gjennom normer, verdier og
virkelighetsoppfatninger som sjeldent kommer direkte til uttrykk.
I organisasjonskultur er det vanlig å anvende isfjellet som en metafor på en organisasjon, slik som illustrert i figur 1. Under overflaten av isfjellet finner vi normer, verdier og
virkelighetsoppfatninger som kan være vanskelig å få øye på da det ikke er noe som er fysisk eller kan observeres alene (Bang 2011, 134).
Figur 1: Isfjellet
(Bilde er hentet fra forelesning, Høyskolen Kristiania)
3.4.2.1 Normer
Det første kjerneelementet er normer. Normer vokser frem gjennom aktivitet i gruppen, og blir etter hvert til regler. Normer viser til hva som anses som akseptabelt og uakseptabelt når det gjelder holdninger, handlinger og atferd. Det er vanlig å beskrive normer som såkalte uskrevne regler, som angir hva som er passende å gjøre i ulike sosiale sammenhenger. Normer spiller en viktig rolle i samhandling mellom mennesker ved å redusere usikkerhet om hva som skal gjøres i ulike situasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2013).
Normer kan være knyttet til nasjonal kultur og lovgivning slik at normene blir felles for de fleste organisasjoner. I de fleste tilfeller er normer også fulgt av sanksjoner. Noe som vil si at de som ikke følger normene, kan få en straff. I organisasjoner vil normer for atferd ofte være formalisert i form av regelverk, rutiner og formelle etiske standarder som er gjort kjent for alle i de ansatte i organisasjonen. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2013) er det også uformelle normer innad i en organisasjon, som for eksempel; "Man skal ikke være en sladrehank".
3.4.2.2 Verdier
Det andre kjerneelementet er verdier. Det er kanskje det viktigste innholdet i
organisasjonskulturen, og er en del av det grunnleggende som viser hvordan organisasjoner blir styrt. Verdier er oftest brukt for å beskrive organisasjonskulturens innhold, og oppfattes som viktig og verdt å strebe etter. Ifølge Schein innebærer verdier at man har tatt et bevisst valg om at noe er godt og noe annet er dårlig (Bang 2011). Slike verdier følger ofte naturlig fra egne grunnleggende antakelser.
Rokeach (Bang 2011) har definert verdier som «En vedvarende tro på at en spesiell
handlemåte eller slutt-tilstand personlig eller sosialt er å foretrekke fremfor en motsatt eller annerledes handlemåte eller slutt-tilstand» (Rokeach 1976, 345).
I studier av organisasjoner er det vanlig å anta at verdier kommer til uttrykk gjennom de beslutninger som fattes, de planer man legger og den filosofien man legger til grunn for sin organisasjon. Verdiene er knyttet til ledelseskulturen, og sammen vil det kunne utvikle et godt og stimulerende arbeidsmiljø (Jacobsen & Thorsvik 2013, 134).
3.4.2.3 Virkelighetsoppfatninger
Det siste elementet som utgjør kulturens innhold er virkelighetsoppfatninger. Medlemmer i en kultur utvikler ofte en sjargong og et eget språk, de produserer og fortolker metaforer, gir mening til hendelser, atferd og objekter (Bang 2011, 52). Virkelighetsoppfatninger hjelper medlemmene med å forstå det som skjer rundt dem, for eksempel hva som kan oppfattes som sant, usant, rett eller galt.
3.4.3 Subkulturer
Innenfor en og samme organisasjon kan det befinne seg flere ulike sett av normer, verdier og virkelighetsoppfatninger, som ikke nødvendigvis trekker i samme retning (Bang 2011, 138).
Dette kan ofte utarte seg i såkalte subkulturer. Med subkultur menes en delkultur eller en
undergruppe som eksisterer innenfor organisasjonen. Det diskuteres hvorvidt man kan snakke om en overordnet organisasjonskultur, eller om det snarere eksisterer flere subkulturer i en organisasjon. Ifølge Bang (2011) kan man betrakte en organisasjon som både en stor
organisasjonskultur og som flere ulike subkulturer. Det kan altså dannes såkalte subkulturer i hver enkelt avdeling. Ifølge Bang (2011) kan det være vanskelig å unngå subkulturer ettersom det er naturlig å trekke mot det man liker og interesserer seg for.
Ulempene ved subkulturer er at organisasjoner ofte kan bestå av flere subkulturer, og ikke av en sterk og enhetlig kultur. Subkulturer kan ofte oppleves som et problem da det kan skape koordineringsproblemer mellom subkulturene og konflikter kan oppstå (Jacobsen og Thorsvik, 2013, 144). Ifølge Bang (2011) kan subkulturen som utvikler seg i for eksempel
økonomiavdelingen være funksjonell i økonomiavdelingen, men svært dysfunksjonell i for eksempel produktutviklingsavdelingen.
3.4.4 Ulike perspektiver på hva som former organisasjonskultur
Jacobsen og Thorsvik (2013, 146) presenterer to ulike retninger som former
organisasjonskultur. Den ene retningen vektlegger organisasjonskultur som noe som skapes internt i organisasjonen. De mener at kulturen i stor grad kan bli påvirket av organisasjonens ledelse. I dette perspektivet blir kulturen sett på som et potensielt styringsverktøy. Det andre perspektivet ligger sterkere vekt på at organisasjonskulturen ofte ser ut til å gjenspeile forhold i organisasjonens omgivelser som for eksempel nasjonal kultur, marked og bransjetilhørighet.
Dette perspektivet vektlegger i større grad at kultur er noe ledelsen i mindre grad kan påvirke og forme, men heller noe man må tilpasse og ta hensyn til.
Ifølge Bang (2011) er kultur noe som vokser frem i organisasjonen gjennom et komplekst samspill av en rekke ulike faktorer som befinner seg både i og utenfor et sosialt system. Bang mener imidlertid at dette er noe som ubevisst manipuleres frem av mennesker, og ikke er en bevisst intern skapelse, slik Jacobsen og Thorsvik (2013) presenterer. Bang (2011) mener derimot i likhet med Jacobsen og Thorsvik (2013) at det er mange måter å påvirke kulturen på, men at det er uten at man alltid vet hva konsekvensene eller resultatene blir. På bakgrunn av
dette vil vi i punkt 3.4.7 presentere fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd, som HR-ledere kan benytte seg av.
3.4.5 Hvorfor er organisasjonskultur viktig for HR-ledelse?
Ifølge Mikkelsen og Laudal (2014) blir kulturledelse sett på som nøkkelen i HR-ledelse fordi den motiverer til handling og begrenser hvilken atferd som oppfattes legitim. Ifølge Hennestad og Revang (2006) vil ledelsen påvirke organisasjonskulturen hele tiden, både bevisst og ubevisst. Ledelsens egen atferd kan gi grobunn i organisasjonskulturens standard. Ledere må derfor signalisere tydelig at de ønsker å vite om negative forhold i virksomheten (nho.no).
3.4.6 Skape åpen organisasjonskultur gjennom HR-ledelse
Ifølge arbeidstilsynet kan et åpent og ansvarlig arbeidsmiljø redusere behovet for omfattende varslingssystemer. I et godt arbeidsmiljø vil det være lav terskel for å si fra om «kritikkverdige forhold» på arbeidsplassen. HR-ledere kan etablere en åpen organisasjonskultur der det er aksept for å ta opp bekymringer og reise kritikk (arbeidstilsynet.no). De ansatte i
organisasjonen må vite hvordan de kan ta opp kritikk på en konstruktiv måte. Bedriftens verdigrunnlag, etiske retningslinjer og ledelsespraksis må bygge opp under dette (nho.no).
Åpenhet på arbeidsplassen viser en sunn bedriftskultur som både virksomheten og de ansatte er tjent med (arbeidstilsynet.no).
Til tross for åpen organisasjonskultur kan det likevel oppstå forhold hvor det er behov for varsling (nsm.stat.no). Dersom arbeidsgiver eksempelvis ikke har etterlevd arbeidsmiljøloven
§3-6 om tilrettelegging for varsling i tilknytning til helse-, miljø- og sikkerhet, kan dette kategoriseres som brudd på arbeidsmiljøloven §3-1, kravene til risikobasert internkontroll.
Dette er en mangel som kan medføre fare for liv og helse. Arbeidstaker har i et slikt tilfelle plikt til å si i fra til arbeidsgiver og verneombud om forholdene jf. arbeidsmiljøloven §2-3.
Organisasjonen kan i et slikt tilfelle ha en åpen organisasjonskultur, men svekkede helse-, miljø- og sikkerhetsrutiner vil i dette tilfellet være et forhold hvor varslingsrutiner likevel er nødvendig.
3.4.7 Fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd
Empiriske studier har vist at organisasjonskultur kan ha sterke effekter på atferden til medlemmer i organisasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2013). De sier noe om hva som er forventet, ønskelig, forbudt og påbudt. De gir både standarder og kriterier for handling, samtidig som de kan virke kontrollerende på medlemmenes atferd (Bang 2011).
Ifølge Sims (1992) viser statistikken at det er stor grunn til å tro at motivasjonen og viljen er større til å gjøre noe med et varsel når varslingen skjer eksternt, og ikke internt. Ved intern varsling kan sosiale relasjoner, som for eksempel kameratskap mellom ansatte, virke
hemmende på motivasjonen eller handlekraften til å gjøre noe med et varsel. På grunnlag av dette kan gruppetenking også være et problem (Sims 1992). Organisasjonskultur kan være et kraftfullt ledelsesverktøy som HR-ledere kan benytte som et styringsverktøy mot ønsket atferd.
På denne måten kan de forhindre gruppetenking i ulike subkulturer.
Vi vil nå presentere Jacobsen og Thorsvik (2013) sine fem generelle effekter organisasjonskultur kan ha på atferd.
3.4.7.1 Tilhørighet og fellesskap
Den første generelle effekten er tilhørighet og felleskap. Dette er viktig for å dekke grunnleggende sosiale behov hos de fleste mennesker (Jacobsen og Thorsvik 2013, 127).
Fordelen ved opplevelsen av felleskap og tilhørighet er at det kan virke motiverende på de ansatte. Det kan redusere usikkerhet ved å gi ”oppskrift” på hvordan ting henger sammen, og hva man skal velge i vanskelige situasjoner (Jacobsen og Thorsvik 2013).
3.4.7.2 Motivasjon
Den andre effekten er motivasjon. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2013) kan det virke motiverende og angstreduserende å være del av et sosialt fellesskap hvor
organisasjonskulturens identitet er sterk. Dette kan gi motivasjon til å yte ekstra for å nå fellesskapets mål og verdier.
3.4.7.3 Tillit
Den tredje effekten er tillit. Tillit til medarbeidere er en forventning om at medarbeidere vil handle i samsvar med den sosiale gruppens normer. Jo sterkere kulturen er, desto større tillit vil det være mellom ledelse og ansatte i ulike enheter (Jacobsen og Thorsvik 2013, 127). Tillit kan derfor føre til mindre behov for å bruke mye ressurser på å kontrollere og overvåke hverandre.
Som HR-leder er det viktig å være bevisst på at tillit tar lang tid på å bygge, men kan brytes ned relativt raskt.
3.4.7.4 Samarbeid og koordinering
Samarbeid og koordinering er den fjerde effekten og vil oppstå når de ovennevnte effektene er tilstede. Alt dette medvirker til at samarbeid mellom mennesker, grupper og hierarkiske nivåer blir enklere (Jacobsen og Thorsvik 2013, 128). Dersom organisasjonens kultur bidrar til tilhørighet, motivasjon og tillit vil dette bidra til godt samarbeid og koordinering.
Organisasjonskulturen kan bidra til å holde organisasjonen sammen. Antagelsen er at en sterk kultur kan fremme blant annet samarbeid og koordinering gjennom standardisering av normer og verdier. En slik felles kultur betyr at de ansatte erkjenner hvordan de inngår i en større sammenheng, og de deler grunnleggende antakelser om verdier og normer. Dette fremmer en felles forståelse og tenkning omkring hvordan oppgaver og arbeidsform må tilpasses for å realisere overordnende mål.
3.4.7.5 Styring
Styring er den siste effekten som påvirker atferd. Kultur kan i likhet med struktur angi hva som er passende atferd når personer skal utføre bestemte oppgaver på vegne av organisasjonen.
Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2013) vil kulturen ofte gi oppskrifter på hvordan ansatte bør handle i gitte situasjoner. Dette kalles ofte for "premisskontroll", fordi kulturen bidrar til at ansatte "frivillig" legger vekt på de forhold som i kulturelementene er presisert å være viktige (Jacobsen og Thorsvik 2013, 128). En vil dermed ut ifra organisasjonens kultur vite hvordan man skal oppføre seg, innenfor bestemte rammeverk.
En organisasjonskultur som er god og hensiktsmessig, kan også utgjøre et konkurransefortrinn gjennom å ha en styrende funksjon for medlemmene i organisasjonen. Mange ledere vil derfor ønske å fremme en bestemt organisasjonskultur (snl.no).
Viktigheten av organisasjonskultur i ledelsessammenheng kan ifølge Bang (2011)
sammenfattes i en setning; Organisasjonskulturen er det usynlige styringsverktøyet som gjør at folk bare gjør ting uten å bli bedt om det og uten at det står nedskrevet noe sted.
4.0 Metodisk tilnærming
4.1 Innledning
I dette kapittelet skal vi gjøre rede for vår metodiske tilnærming i oppgaven. Det overordnede målet med vår metodiske fremgangsmåte er å samle inn data som kan bidra til å svare
oppgavens problemstilling, som er hvordan HR-ledere kan tilrettelegge for en åpen
organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling. Videre redegjør vi for hvilket utvalg vi har gjennomført forskningsmetodene med og gjennomførelsen av datainnsamlingen, samt vurdering av oppgavens reliabilitet, validitet og etikk.
4.2 Hva er metode?
Samfunnsvitenskapelig metode handler om hvordan vi går frem for å hente inn informasjon om virkeligheten, og hvordan vi analyserer for å finne ut hva denne informasjonen forteller oss (Jacobsen m.fl. 2015, 424). Man kan ifølge Jacobsen (2015) si at metoden skal være et hjelpemiddel for å beskrive om våre antagelser er samsvarende med virkeligheten eller ikke.
Oppgavens formål og problemstilling legger føringer på valget av metode.
4.2.1 Kvalitativ metode
Det kan skilles mellom to ulike forskningsstrategier. Enten kvantitativ tilnærming som baseres på talldata eller kvalitativ forskningsstrategi som baseres på tekstdata. Vi har i denne oppgaven valgt å benytte kvalitativ metode og vil nå begrunne dette. En kvalitativ metode består av intervjuer og observasjoner av mennesker. Kvalitativ metode er en tekstlig beskrivelse av virkeligheten og kan ifølge Ringdal (2014) være utdrag fra intervjuer. Den kvalitative
tilnærmingen krever få respondenter, men kan gi dyp og relevant data. Vi vil videre begrunne bakgrunnen for valget av kvalitativ metode.
4.2.2 Bakgrunn av valg av metode
Den kvalitative metoden anses som hensiktsmessig i denne oppgaven, da denne metoden er nyttig for å studere fenomener som er lite studert og forsket på. Vi undersøker sammenhengen mellom flere fenomener, som i dette tilfellet er varsling, HR-ledelse og organisasjonskultur, og det er det lite forskning som knytter dette sammen.
Ifølge Bang (2011) mener flere kulturforskere at organisasjonskultur er så komplekst og lite bevisst for medlemmene at det ikke kan fanges opp ved en kvantitativ metode. Den kvantitative tilnærmingen krever et relativt stort antall enheter, noe som innebærer at vi ville hatt behov for et stort antall HR-ledere som kunne bidra i vår studie. Å etablere samarbeid med et høyt antall HR-ledere vil være svært ressurskrevende, men også lite hensiktsmessig da denne metoden ifølge Bang ikke ville kunne fange opp organisasjonskulturen, og derav ikke bidra til å besvare problemstillingen vår.
Ifølge Bang (2011) har kvalitative metoder store fordeler ved at man får dybde og rikdom i data, og ved at paradokser og motsigelser lettere kan komme til uttrykt. Svakheter ved de kvalitative metodene kan blant annet være utvalgsstørrelse, kodingsproblemer og liten generaliserbarhet (Bang 2011, 179).
I lys av vår problemstilling anses den kvalitative metoden som hensiktsmessig å anvende. Det kan begrunnes med at vi ønsker å samle inn data som gir oss dyp innsikt i HR-ledernes hverdag. Den kvalitative metoden vil kunne gi oss tilstrekkelig og rik informasjon. Vi får mulighet til å innhente nyansert og forhåpentligvis ubevisst data fra respondentene ved kvalitativ metode, noe som er nødvendig for å besvare oppgavens problemstilling.
4.3 Forskningsdesign
Forskningsdesign går i hovedsak ut på hva og hvem som skal undersøkes og hvordan dette skal gjennomføres. Enkelt sagt er forskningsdesignet en mer eller mindre detaljert plan for hvordan vi vil sikre oss at våre forskningsmessige mål nås (Grenness 2003, 102). Oppgavens
problemstilling er å belyse hvordan HR-ledere kan tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling. Forskningsdesignet kan da betraktes som vår plan for å besvare oppgavens problemstilling. Ut ifra problemstillingen har vi besluttet hvilke data som ønskes innsamlet, design som skal velges, datainnhentingsmetode og utvalg.
I vår oppgave har vi benyttet en fenomenologisk tilnærming som ifølge Johannessen, Tufte og Christoffersen (2011) er et kvalitativt forskningsdesign. Kort fortalt er fenomenologisk filosofi læren om "det som viser seg", det vil si tingene eller begivenhetene slik de "viser seg" eller
"fremstår" for oss, slik de umiddelbart oppfattes av sansene (Johannessen m.fl. 2011, 82).
Vårt valg av den fenomenologiske tilnærmingen er begrunnet i oppgavens formål. Ifølge Johannessen, Tufte og Christoffersen (2011) betyr en fenomenologisk tilnærming i likhet med kvalitative design å utforske og beskrive mennesker, og deres erfaringer og forståelse av et fenomen. Målet med den fenomenologiske tilnærmingen er altså å få økt forståelse og innsikt i andres verden. I denne oppgaven er vårt mål å skape en forståelse av HR-ledernes rolle og hvorvidt de kan tilrettelegge for en åpen organisasjonskultur, som gir rom for forsvarlig varsling.
4.4 Strategisk utvalg
Før selve datainnsamlingen kan skje, er det nødvendig å foreta et utvalg av enheter som skal undersøkes (Ringdal 2013, 27). Utvalget i vår kvalitative metode er formålsstyrt. Formålet med undersøkelsen bestemmer hvem vi bør intervjue (Jacobsen 2015, 181). For å besvare
oppgavens problemstilling er vi avhengig av respondenter, som ifølge Jacobsen (2015, 178) er personer med direkte kjennskap til et fenomen. Da hensikten med vår oppgave er å få en forståelse av HR-ledernes rolle, er det avgjørende at utvalget vårt ikke er tilfeldig. I vår
organisasjoner hvor varsling kan være aktuelt. I denne undersøkelsen har vi intervjuet fire HR- ledere fra fire ulike organisasjoner, hvor varsling kan forekomme.
Ifølge Bang (2011) er det noen krav man må sette til respondenten, deriblant at respondenten bør være skikkelig “kulturisert”. Respondenten bør ha levd i kulturen i minimum ett år og leve i kulturen i dag. Da vi undersøker HR-ledernes rolle ved tilrettelegging av en åpen
organisasjonskultur som gir rom for forsvarlig varsling, satt vi ikke et minimumskrav for hvor lenge lederne hadde arbeidet i den nåværende organisasjonen. Hvor lenge HR-lederne har arbeidet i nåværende organisasjon er forskjellig fra respondent til respondent, men alle
respondentene lever i kulturen i dag. Det er imidlertid verdt å nevne at respondentene også har relevant arbeidserfaring fra andre organisasjoner. Fordi vi undersøker HR-lederne og deres rolle, vil tidligere erfaringer og situasjoner også bli inkludert i oppgaven, dersom det er relevant for oppgavens problemstilling.
For å komme i kontakt med HR-ledere som ønsket og hadde mulighet til å samarbeide med oss i denne studien gikk vi frem på ulike måter. Vi forhørte oss med bekjente, forelesere og
kolleger om de hadde forslag om hvem som kunne være passende respondenter for vår undersøkelse. Når kontakten var etablert og vi fikk positiv respons, avtalte vi tidspunkt for intervju på respondentens premisser.
4.4.1 Utvalgsstørrelse
Denne oppgavens utvalg består av fire HR-ledere som arbeider i fire ulike organisasjoner.
Utvalgsstørrelsen i vår oppgave var ikke definert på forhånd. I ordinære mindre
forskningsprosjekter vil et utvalg på ti til femten personer regnes som et representativ utvalg (Johannessen m.fl. 2011). Men på bakgrunn av tidsramme og ressurser var det ikke mulighet for å intervjue så mange. Tid er i vårt tilfelle den største og mest kritiske ressursen. Dermed ble summen av respondenter på fire, noe som ifølge Johannessen m.fl. (2011) er helt normalt i studentprosjekter. Vi ser likevel ikke bort ifra at vi kunne fått et mer generaliserbart resultat, med høyere grad av reliabilitet og validitet dersom vi hadde hatt flere respondenter.
Da vår studie fokuserer på HR-ledernes rolle, ved åpen organisasjonskultur og varsling, vil det trolig være behov for et stort antall respondenter for å nå denne grenseverdien. Dette er fordi studien tar for seg komplekse tema og ledernes personlige meninger og persepsjoner vil spille en sentral rolle. Johannessen m.fl. (2011) mener at en bør intervjue helt til man når
grenseverdien. Det innebærer at man bør intervjue helt til vi ikke lenger får ny informasjon fra respondentene. Til tross for at vi selv føler vi har nådd grenseverdien, kan vi ikke garantere at den er nådd i denne studien.
4.5 Innsamling av data
I denne oppgaven har vi benyttet primærdata til vår datainnsamling. Ifølge Jacobsen (2015, 139) er primærdata informasjon man samler inn når man går direkte til den primære kilden.
Primærdata får vi tak i ved å benytte metoder som intervju, observasjon eller spørreskjema (Jacobsen 2015, 140). I vår oppgave har vi benyttet dybdeintervju i form av semi-strukturert intervju for å samle inn data. Dybde intervjuet har som formål å gå dypere inn i menneskets opplevelse eller forhold til tema, sammenliknet med metoder av den mer kvantitative karakter (Ringdal 2013, 122). Denne formen er velegnet ved følsomme og kontroversielle tema som kultur, varsling og HR-ledelse. Videre vil vi skrive med utdypende om dybdeintervjuet, intervjuguiden og gjennomførelsen av intervjuet (eller bare skrive intervjuprosessen).
4.5.1 Dybdeintervju
Vi har gjennomført personlige intervju i form av semi-strukturert intervju, som baserer seg på vår intervjuguide. Dette åpnet for at intervjuet fikk en mer personlig karakter og vi kunne stille naturlige oppfølgingsspørsmål. Ifølge Ringdal (2013) gir dybdeintervju rom for langt større variasjoner enn hva strukturerte intervjuer gjør. Det stilles også krav til at intervjueren skal kunne stille de riktige spørsmålene, komme med innvendinger og argumenter slik at
respondentens underliggende meninger og holdninger kommer frem. Hensikten er å unngå eller eventuelt gjenkjenne strategiske svar. Dette ble gjennomført ved å for eksempel be
respondenten utdype eller komme med eksempler.
Den største fordelen ved bruk av dybdeintervju er at vi kan få sensitiv informasjon som respondenten ellers ikke ville svart på. Dette kan skje dersom intervjueren oppmuntrer til å fortelle om erfaringer og holdninger som er relevant for problemstillingen. En annen fordel med et semi-strukturert intervju er at det kan gi en god balanse mellom standardisering og fleksibilitet (Johannessen m.fl. 2011). I tillegg egner det seg godt for studier av oppfatninger, holdninger og motiver, og når man ønsker å finne ut hvordan mennesker konseptualiserer eller hva slags terminologi de bruker, altså sett av ord (Bang 2011). Det vil også i stor grad åpne for at respondenten kan bruke sitt språk og sin virkelighetsoppfatning når den snakker med
kulturforskeren.
Semi-strukturerte intervjuer med åpne svaralternativer gjør at intervjuene ikke blir direkte sammenliknbare med hverandre. Dette er fordi intervjuspørsmålene ikke vil være helt like fra intervju til intervju. Det kan være vanskelig å kode i faste kategorier fordi det ikke foreligger faste svaralternativer. For det andre er intervju en tidskrevende metode i forhold til hvor mange respondenter man spenner over. I organisasjoner har respondentene sjelden ubegrenset tid til disposisjon, og kulturforskeren har også gjerne en tidsramme den skal holde seg innenfor.
Ifølge Bang (2011) klarer man vanskelig å dekke over mer enn tre-fire respondenter med intervjuer som varer en til to timer. Varigheten på våre intervju var svært ulik i forhold til hvor mye respondenten ønsket å fortelle. Noen av intervjuene varte i underkant av en time, imens andre varte opp mot to timer.
4.5.2 Intervjuguide
Som regel bør vi utarbeide en intervjuguide, dvs. en oversikt over hvilke tema vi skal innom i løpet av intervjuet. Dette gjøres for å sikre at vi kommer inn på de viktigste temaene som vi ønsker å belyse (Jacobsen 2015, 150). Intervjuguiden vår er delt inn i en innledende del, etterfulgt av to teoretiske deler, som er basert på vår teori i kapittel 3. Spørsmålene i intervjuguiden er etter vår beste evne formulert som åpne spørsmål. Vi skrev også ned
relevante oppfølgingsspørsmål som kunne legges til underveis. Grunnet intervjuets fleksibilitet ble gjennomføringen av intervjuet noe ulikt for hver respondent.
4.5.3 Gjennomføring av intervju
Før vi startet med selve intervjuet brukte vi litt tid på å presentere oss og oppgavens formål, redegjøre for sentrale faguttrykk, samt bli litt kjent med respondenten. Vi brukte også noe tid på avklaring av etiske grenser og forklare gjennomførelse av intervjuet. Intervjuene ble gjennomført med ett intervjuobjekt, en intervjuer og en observatør. Dette kaller vi for forventningsavklaring og er lagt ved som "Vedlegg 1" i oppgaven.
Ifølge Jacobsen (2015) bør intervjuer ideelt sett tas opp på lydopptak, slik at de kan
transkriberes ordrett. Eventuelle ulemper med opptak er ifølge Jacobsen (2015) at noen kan reagere negativt på dette. På bakgrunn av dette spurte vi respondentene om tillatelse for å ta lydopptak, før vi satte i gang med intervjuet. Lydopptak ble ikke tatt i bruk i alle intervjuene. I intervjuene hvor lydopptak ikke ble anvendt var vi ekstra påpasselig med at respondentenes svar ble oppfattet på riktig måte. Dette krevde at intervjueren stilte flere oppfølgnings- og bekreftende spørsmål, for å sikre at vi har forstått respondenten riktig.
4.6 Transkribering av intervju
Transkribering vil si å få datamaterialet fra opptak eller notater over i en presentabel og lesbar form. Etter intervjuet er gjennomført, er det viktig å få intervjuet nedskrevet i tekstformat (Johannessen m.fl. 2011). Vi startet transkriberingen øyeblikkelig etter gjennomførelse av hvert enkelt intervju. Dette var for å sikre at respondentens svar ble så korrekt transkribert som mulig.
4.6.1 Koding av intervju
Kvalitativ analyse dreier seg delvis om å redusere tekster til mindre bestanddeler (ord,
setninger, avsnitt), binde disse elementene sammen, for så å forsøke å forstå delene i lys av en helhet som dannes (Jacobsen 2015, 198). For å kunne bruke vår datainnsamling til å
gjennomføre analysen har vi benyttet koding. Kodingen brukes for å finne meningsfull informasjon og videre organisere det, slik at det kan benyttes til vår analyse. Det innebærer at
