Handlingsplan for digitalisering i høyere utdanning og forskning
Høyringssvar frå Høgskulen på Vestlandet 29.mars 2019
Om høyringssvaret
Høgskulen på Vestlandet (HVL) leverer med dette samla merknader til innhaldet i høyringsutkastet til handlingsplan for digitalisering, basert på innspel frå relevante faglege og administrative einingar.
HVL har ikkje representasjon i Digitaliseringsstyret, men i tre av fagutvala. Kjennskapen til informasjonstilfanget utover det vi kjenner frå utvala er såleis påverka av det. Merknadane er organisert i tråd med kapittelinndelinga i høyringsutkastet. Ansvaret for utarbeidinga av den samla merknaden er lagt til avdeling for organisasjonsutvikling og digitalisering, og er godkjent av
organisasjonsdirektør.
Sogndal/Stord 29.3.2019
Wiggo Hustad (sign.) Tage Båtsvik (sign)
Avdelingsleiar OUD Organisasjonsdirektør
1 Innleiing
HVL har ingen merknader til innhaldet, og vi deler det grunnleggande synet som kjem til uttrykk innleiingsvis. Vi strekar under at det er viktig å forstå at val av organisering av digitalisering i sektoren ikkje berre er ei instrumentell oppgåve, men at den i si gjennomføring ber med seg – og utfordrar - betydelege institusjonelle verdiar. Organisasjonsendring er ei politisk handling.
Gjennomføring og innhald i digitaliseringa må medverke til alle sektormåla. Det er også viktig å ha eit bevisst blikk på om iverksettinga av utvikling av dei gode sidene ved samarbeid om fellestenester, kan gi einskildinstitusjonar særlege fortrinn, slik at ønsket om, og viljen til kompetansedeling vert svekka. Det er grunn til å tru at det finst nokre ulike interesser i BOTT og dei andre institusjonane med omsyn til organisering av prosjekt og UNIT si rolle.
2 Strategiske val og prioriteringar
HVL deler oppfatninga av at det er viktig å syne fram for eigar at det er ein viss avstand mellom ambisjonsnivå i form av mengd og tyngd i initiativ, og den forventa tilgjengelege ressursmengda slik det no ser ut. Det er også tenleg for oss, som ein etter måten middels stor institusjon – men med relativt små administrative ressursar, at sektoren opptrer samla ved større prosjekt og innkjøp.
Vi deler det prinsipielle synspunktet om at nærleik til kjerneprosessar er eit viktig skilje med omsyn til grad av standardisering. Vi vil på same tid minne om at ein i mange samanhengar nettopp
standardiserer for fleksibilitet. Mangfaldet kan stundom bli så stort, at ein ikkje ser dei gode vala, t.d.
i samband med utvikling av gode lærings- og undervisningstenester. Gode digitale arenaer for deling av kunnskap om bruk av ulike verkty er nyttig, både i administrasjon og fag.
Det er tenleg å legge sentrale IT-politiske føringar i botn, og vi deler prinsippa som er omtala på side 4. Vi ser det som ønskjeleg at arbeidet vert iverksetting følgd med forskarauge, slik at vi kan ta del i kunnskapen om bruken av desse prinsippa. Andre erfaringsdelingsmekanismar, gjerne digitale, kan også medverke til auka innsyn i etterlevinga av prinsippa.
3 Utdanning
HVL gir i hovudsak tilslutning til planane på området utdanning. Det er viktig at ein greier å prioritera, og at initiativ vert ferdigstilte. Vi er som mange andre utolmodige, og ynskjer ei kraftfull satsing.
3.1 Målbilete
MU1 : Aktiviserande lærings- og vurderingsformer kan forståast på fleire måtar. Det er viktig at aktiviserande ikkje vert avgrensa til at studentane utfører oppgåver som ein del av læringa, men at studentane vert utfordra på å konstruere sin eigen kunnskap (eller i det minste si forståing av fagfeltet) og at denne forståinga vert til i eit samspel mellom studentar og undervisar/fagmiljø.
Gjerne initiert av undervisar men aller helst drive fram av studentane.
Når det gjeld bruken av omgrepet varierte lærings- og undervisningsformer, kan det stillast spørsmål om omgrepa relevante eller tilpassa hadde passa betre (enn varierte) med behovet for samordning og systematisering som ein finn under U1, U2 og U4?
Det er godt at setninga sluttar med «…der digitale muligheter utnyttes». Det skal ikkje vere digitalisering som styrer utviklinga men utvikling skal nyte godt av digitaliseringa.
MU3: Det er bra at ein opnar for eit personleg læringsmiljø og legg til rette for individuelle
læringsopplegg. Då gjev ein tilbod om dette til dei einskilde studentane som treng det (eller fagmiljøa der dette er viktig), men det vil framleis kunne vere det kollektive læringsmiljøet som er det
dominerande.
MU4: Det er bra at lærarar skal ha god digital og pedagogisk kompetanse i ein samarbeids- og delingskultur. Verktøya må vere tilgjengelege for å dele og samarbeide når det trengs.
MU7: I målbileta for leiinga er det presisert at dei skal legge til rette for at fagmiljøa kan samlast rundt å bruke digitalisering for å heve kvaliteten. Altså ikkje eit krav, men eit tilbod.
3.2 Initiativ
U1: Vi kjenner oss att i at ein god del av undervisninga har endra seg lite dei siste tiåra, og at det er få mekanismar for å dele. Om dette eine og åleine har teknologiske årsaker, eller om det og er kultur og tradisjon, er ikkje like lett å seie. Årsaksforholda kan ha mykje å seie for korleis ein bør gå fram for å skape endring.
U2: Ein tettare integrasjon mellom lærings- og eksamensplattformane kan gjere at
eksamensplattforma vert lettare å bruke til den formative evalueringa. Slik vurdering undervegs er
lettare å få til i enkelte fag enn andre, men det er viktig at ein legg til rette for utprøving (og til slutt standardisering) av bruk av ulike digitale verktøy. Om ikkje lenge vil det mellom anna vere god støtte for digital handskrift, tale- til- tekste og tolking av bilete. Ein kan dermed tilpasse dei automatiserte vurderingsverktøya til undervisningsformene.
U3: Ei godt utbygd nasjonal plattform for utveksling av gode idear vil vere veldig nyttig. Men den krev og at ein delingskultur vert utvikla. Ei gulrot kan vere dokumentasjon av undervisningsmerittar.
U4: Dette initiativet er lite konkret formulert. Kva «forbedrede læringsprosesser gjennom løpende automatisert innhenting og analyse av data» eigentleg er, bør bli konkretisert. Ei felles teneste til hjelp for å tolke og lagre alle data som vert samla inn er bra, men det burde også vore nemnt hjelp til å vurdere kva data ein skal samle inn og kva spørsmål som skal bli stilt. Deler av data som vert samla inn bør støtte ein kvalitativ læringsanalyse.
U6: Å effektivisere og samordne opptaksprosessar og løysingar er viktig, eit samordna masteropptak bør prioriterast så raskt som mogleg, dette vil gje store gevinstar.
U7: I forarbeidet til innkjøpsprosessen for ny læringsplattform (Canvas) var tankane rundt
modularitet og open integrasjonsarkitektur sentrale, og Canvas har i seg kimen til å bli ein NGDLE.
Men det står att mykje arbeid med kulturendring i sektoren; dei aller fleste vil veldig gjerne ha eitt program som kan gjere det meste, helst alt. Difor er det ikkje nok at lærarane «har fått et bredt tilbod av applikasjoner» men at det også vert etablert gode praksisar for bruk av applikasjonane.
U7 bør i større grad prioriterast, institusjonar og Diku kan koplast direkte til dette viktige utviklingsarbeidet. Konkrete tiltak kan vere å kople utvikling av ein slik plattform til innovative metodar, der digital teknologi vil kunne støtte deling og samhandling på tvers av fagmiljøa og institusjonane, nasjonalt og internasjonalt. Dette arbeidet kan og sjåast i lys av fleire av FN sine berekraftsmål. Eit anna moment i det å etablere ein felles plattform er utfordringa som ligg i å få til ein inkluderande prosess og gjennomføring av etablering.
4 Forsking
Forskingsleiinga ved HVL har plass i fagutvalet og formidlar våre synsmåtar der. Generelt er forskingsadministrasjonen ved HVL samd i dei målbileta og initiativa som er skisserte i planen.
5 Administrasjon, leiing og kontorstøtte
5.1 Målbilete
HVL deler ambisjonane målbileta uttrykker med omsyn til å kunne etablere meir effektive, brukarvenlege og integrerte administrative digitale løysingar (MA1). Fagområdet omfattar mange ulike administrative system, og illustrerer på mange måtar det integrasjonsbehovet som er synleg både med sektor- og institusjonsbriller på.
I denne samanhengen vil vi særleg peike på at vi, som nyleg fusjonert institusjon svært gjerne skulle hatt nye framtidsretta løysingar klare, slik at vi slapp dette mellomsteget med å bruke gamle løysingar, eller å utvikle ikkje-integrerte administrative løysingar i påvente av realisering av dei initiativa som her vert løfta fram. Vi ser det som viktig at den framdriftsplanen som er skissert, og dei prioriteringane som vert gjort, tek høgd for denne typen behov.
Det er også lett å slutte seg til ønsket om meir brukarvenlege løysingar. Svært mange administrative system – også i denne sektoren – er etablerte for brukarar som er spesialistar på sine respektive administrative område. Det spesielle med våre institusjonar er at vi held oss med fagleg-
administrative leiarar på fakultet, institutt og sentra, rekrutterte frå fagstillingar, og skiftar ut desse med jamne mellomrom. Dei blir aldri administrative spesialistar. Med den vedvarande nedkortinga av administrativ leiarstøtte desse får, må dei nye digitale løysingane utviklast med utgangspunkt i slike perspektiv.
MA2 er mål for både institusjonen og sektoren. Det er viktig at prinsippet om at data vert lagra ein gong, vert vedlikehalde der, og gjort tilgjengeleg for gjenbruk av alle dei som har rett til å ha tilgang, vert gjeldande for heile kjeda frå studieleiar til statsråd. Her er det rikeleg rom for forbetring.
MA3 er sjølvsagt, og viktig. Kommande løysingar vil fjerne mange av dagens repetitive administrative oppgåver, medan meir avansert rådgjeving og leiarstøtte blir viktig. Dette er heilt andre kunnskapar enn å kunne betene basis fagsystem med input, og ta ut enkle rapportar.
5.2 Initiativ
HVL har plass i fagutvalet og formidlar våre synsmåtar der. Vi vil likevel kort peike på:
A1: Det må sikrast eit samband mellom løysing for prosjektøkonomi i A1, løysingar for samla verksemdstyring (A5) og tenester for prosjektleiing (A6). HVL jobbar i desse dagar med desse problemstillingane, og deltek gjerne i sektorsamarbeid (sjå A6).
Vi har etablert prosessflytskjema for vel 200 ulike administrative arbeidsprosessar. Dette tener også som grunnlag for prioritering av utvikling av mindre, robotiserte løysingar.
A2: Dette er eit viktig grep for å sikre samband mellom fagsystem og arkivering av arkivverdig materiale. Vi ser også at introduksjonen av nye skybaserte samskrivings- og filsystem skaper noko uvisse med omsyn til lagring og attfinning. Det skaper dobbeltlagring, auka ressursbruk og redusert informasjonskvalitet.
A3: For HVL som er inne i ein viktig fase med omsyn til å kunne søke om universitetsstatus, vil det å kunne jobbe analytisk og strategisk med kompetanse- og bemanningsplanlegging og -utvikling vere avgjerande. Vi er ikkje sikre på om denne prosessen går raskt nok for våre behov. Det er avgjerande viktig at vi er godt informerte om framdrift og innhald her.
A4: Det vil vere nyttig å vite kva fagleg og erfaringsbasert grunnlag tilsette står på når vi skal tilby kompetanseutvikling. Innhald og omfang i opplæringstiltak vil særleg vere influert av kva val ein gjer med omsyn til systemval, integrasjon mellom system og sentralisering av tenester.
A5: Det eksisterer fleire etablerte løysingar i dag, med ulik grad av raffinement, ulike basiskostnader og kjøpte eller eigenutvikla. HVL står i oppstarten av etableringa av eige system for verksemdstyring, og ser svært gjerne at ein som minimum etablerer nokre felles datadefinisjonar, helst legg grunnlag krav til kva system som er naudsynte kjeldesystem til eit datavarehus. Vi er samde med utvalet om at det kan vere opp til institusjonane å legge ulike løysingar på toppen.
A6: HVL deler oppfatninga av moglege stordriftsfordelar knytt til basis kontorstøtte, klientdrift og opplæring knytt til dette. Truleg er dette særleg merkbart i den fasen vi no er inne i, med betydeleg uvisse knytt til omlegging til nye basis kontorstøtteløysingar.
HVL har sett behov for å legge noko ekstra vekt på å etablere gode løysingar for prosjektstyring (med basis i DIFI sin vegvisar). Vi prøver no ut Puzzlepart Prosjektportalen. Vi søker å skalere denne til ulike prosjekttypar, samt etablere integrasjonar mot arkivsystem (Public 360) og økonomisystem (Agresso) – jfr. kommentar A1. Vi er i dialog med UiB om erfaringar knytt til skalering, og har også hatt
innleiande samtalar med andre UH-institusjonar om å dele erfaringar.
A7: Ingen merknad
5.3 Prioriteringar
HVL har ikkje innvendingar mot dei prioriteringane som her er uttrykte. Men vi merker oss at MA3 (med tilhøyrande initiativ A4) er ikkje omtala i prioriteringane. Dette er truleg ikkje lurt. Med
utgangspunkt i HR/HC-miljøet vil vi peike på at bortfallet av dagens oppgåver, kombinert med mange tilsette med mange år framfor seg til pensjon, tilseier aktive og konstruktive grep knytt til
kompetanseutvikling internt i institusjonane. Det både bør og kan vere eit fellestiltak i sektoren å lage gode tilbod om kompetanseløft, og institusjonane må gjerne konkurrere om å lage dette tilbodet.
6 Infrastruktur, mellomvare og data (IMD)
6.1 Målbilete
Målbileta er sunne, generelle og lette å vere samde i. HVL støtter alle ambisjonane som er nemnt i MIMD1-4. HVL hadde gjerne sett at Unit i enno større grad løfta blikket til å femne om større delar av samfunnet som målgruppe.
6.2 Initiativ
HVL vil særskilt støtte IMD4, å realisere neste generasjons forskingsnett, som ei viktig satsing.
Det er lett å undervurdere den betydninga UNINETT har hatt, og har, som sektorens leverandør av tilgang til nett. Det er paradoksalt nok kanskje fordi dei har gjort så godt arbeid at tenesta vert sett på som sjølvsagt. I den samanhengen er det òg logisk å spørje om ikkje andre delar av staten kunne ha nytte av tenesta.
IMD1: HVL deler synet på at IAM er eit nødvendig, avgjerande, initiativ for å kome vidare med andre felles tiltak og digitaliseringa av sektoren.
IMD2: HVL ser på referansearkitektur (IntArk) og samkøyring av løysingar og omgrepsapparat for integrasjon som eit potensielt nyttig reiskap for å forenkle og rydde opp i dataarkitekturen og systemporteføljane. Samtidig er det ein delikat balanse mellom på den eine sida standardisering og einsretting for effektivitet, og på den andre sida fridom, dynamikk og fleksibilitet til raskt å kunne endre og eksperimentere.
Sektoren treng ein grad av standardisering og samkøyring, samstundes må ein ta omsyn til at ei løysing som støttar alle ynskje og behov på ein stor studiestad i ein stor institusjon, i somme høve kan bli vel kostbar og innfløkt på ein liten studiestad eller i ein liten institusjon. I samanhengar der det i tillegg vert lagt til grunn ei felles finansiering, er det viktig at Unit held tunga beint i munnen.
6.3 Prioriteringar
HVL ser tiltaka IMD4 og IMD1 som aller viktigast.
7 Informasjonssikkerhet og personvern
7.1 Målbilete
Målbileta er fornuftige ambisjonar, og dei klare og sterke politiske styringssignala , saman med utviklinga i teknologi og samfunnstilhøve, gjev arbeidet prioritet.
7.2 Initiativ
IS1 (nytt styringssystem): HVL ser verdien av eit godt styringssystem for informasjonstryggleik i sektoren, og ser fram til eit gjennomarbeidd, klart system med konkrete, operasjonaliserbare føringar og pålegg.
IS2 (forum for personvernombud): HVL ser på eit forum for personvernombod for deling av kompetanse, erfaring og beste praksis, som eit godt, praktisk vinkla tiltak for å heve kvaliteten og konsistensen på arbeidet. Også på dette området stiller vi spørsmålet om initiativet kan ha nytte utanfor UH-sektoren i tillegg.
IS3 (felles deteksjons- og analysekapasitet) er eit område der sektorsamarbeid er heilt nødvendig for å nå måla.
IS4: HVL vil kunne ha god nytte av ein betre utbygd felles metodikk for ROS-analyser (IS4).
IS5: HVL har allereie hatt god nytte av IS5 (rådgivningstjenester for informasjonssikkerhet og personvern), og er godt nøgd med at det vert prioritert.
7.3 Prioriteringar
HVL ser alle initiativa som viktige og nødvendige, og det er vanskeleg å sjå at nokon av dei kan prioriterast bort utan at heilskapen vert lidande.
Den klåraste meirverdien er objektiv rådgjeving og profesjonell deteksjons- og analysekapasitet.
8 Styring, organisering og finansiering
HVL sit ikkje i Digitaliseringsstyret, og vil naturleg nok av den grunn har særleg interesse i at prosessane er opne, tilgjengelege og lyttande. Vi er difor glade for at ein strekar under «reell brukarmedverknad».
8.1 Styringsmodell
Styringsmodellen legg mykje reell makt til UNIT. Graden av medverknad i saksførebuande arbeid vil vere viktig for å gi god legitimitet til dei prioriteringane Digitaliseringsstyret skal gjere, sidan det er i dei saksførebuande prosessane at viktige vegval vil bli gjort.
Til dømes vil måtane ein prioriterer omfang og rekkefølge for iverksetting av ulike initiativ kunne treffe ulike institusjonar ulikt. For HVL vil dette kunne gripe direkte inn i viktige interne prosessar knytt til strategirealisering, t.d. arbeidet med universitetsambisjonen.
Det er noko uklårt i framlegget korleis ein vil sikre tidleg deltaking frå tillitsvalde. Sjølv tilsynelatande reine tekniske val vil kunne ha vesentleg innverknad på korleis arbeidet i sektor og institusjon vert organisert framover. Det vil vere tenleg om ein kommenterer korleis prosessane i fagutvala, andre Råd og faste organ i arbeidslivet bør brukast for å tilføre legitimitet, eller unngå vesentlege stopparar i arbeidet.
8.2 Organisering og rolleavklaringar for gjennomføring av fellestiltak
Handlingsplanen omtalar 34 ulike initiativ, skisserer nokre samband mellom desse innan og på tvers av fagutvalsområda, og nemner visse prioriteringar. Det er grunn til å forvente eit tal prosjekt som overstig talet på initiativ med god margin.
HVL er oppteken av at UNIT si rolle som ansvarleg for oppfølging av handlingsplanen vert tydeleg og veldefinert. Vi må enkelt sjå kva som er eit institusjonelt ansvar og kva som er UNIT sitt ansvar. I dei tiltaka der einskildinstitusjonar, eller grupper av institusjonar (som td BOTT) får tildelt makt og mynde på vegne av alle institusjonane, må dette ta omsyn til at ulike institusjonar ikkje alltid er i same fase når det gjeld behov for å skifte ut løysingar. T.d. vil HVL ha ønske om at utrullingsplanar tek slike omsyn, slik at ein ikkje treng gjere kostesame mellombelse tiltak i påvente av utrulling av nye fellesløysingar.
Vi registrerer at institusjonar med «større interne IKT-organisasjoner» kan få forvaltnings- eller driftsansvar for fellestenester. HVL har ikkje vesentlege innvendingar mot dette, men vil peike på at det kan synast paradoksalt at ein bygger inn i organiseringa ein mekanisme for sentralisering – og da for tenester som i prinsippet ikkje bør ha stadleg binding. Om alternativet er out-sourcing/
privatisering vil truleg sektorinterne utførande einingar vere å føretrekke. Vi har annan stad (MA3 i kap. 5.3) peika på konsekvensane for utvikling av internkompetanse og ansvaret som kviler på oss som arbeidsgjevarar når sektoren legg opp til vesentlege strukturelle endringar, med nye krav til kompetanse både i IKT-organisasjonen og i fag og administrasjon elles.
Når det gjeld utviklingsarbeid i forkant av plassering av forvaltnings- eller driftsansvar ser vi det som avgjerande viktig at alle institusjonane får høve til å ta del i/melde interesse for delar av
prosjektfloraen i oppfølginga av handlingsplanen, nettopp for å sikre innsyn og legitimitet til både løysing og organisasjonsmodell for drift. Det seier seg sjølv at vi ikkje kan ta del i alle vi har interesse i, ut frå både noverande kompetanse og kapasitet.
8.3 Finansieringsmodell for fellesinvesteringar
Handlingsplanen peiker i kap. 2 på at det er avstand mellom ambisjonar og tilgjengelege ressursar.
Den dugnaden som handlingsplanen ber bod om, er i seg sjølv tiltalande. Utfordringa vert å sikre at dei ulike institusjonane opplever rimeleg samsvar mellom ressursbruk og «avkastning».
HVL oppfattar ikkje at handlingsplanen opnar opp for å late vere å delta. Difor er måten ein deltek på, og konsekvensane for eigen organisasjon av dei tiltaka som vert sette i verk viktig å få eit klårt bilete av. I dag sit ikkje HVL i Digitaliseringsstyret, og vi vil difor ha særleg behov for å ha innsyn i dei prioriteringane som vert gjort med omsyn til tiltak. Ut frå handlingsplanen slik den ligg føre er det t.d.
vanskeleg å sjå prioriteringane på tvers av fagområde.
HVL har ikkje grunnlag for å kunne vurdere om investeringskostnaden på 290 mill. NOK er tilstrekkeleg. Det vil vere heilt avgjerande at ein får etablert god og transparent prosjekt- og porteføljestyringsmetodikk knytt til dette.
I vedlegg til handlingsplanen vert det fremma forslag til korleis ein skal bygge opp kapital til
investeringsmidlar. Eingongsinnbetalinga på 150 mill. NOK er eit anslag med relativt stor uvisse. HVL ønskjer noko meir tid til å vurdere dei tre modellane (A, B og C), sjølv om beløpsskilnadane ikkje er store. Dette handlar om tid til intern drøfting i rett organ. Det går ikkje fram av handlingsplanen korleis ein ser føre seg innbetalinga frå institusjonane (direkte, over ramma, relativ del av UH- sektorøkonomi, etc.). Før ein vedtek modellen må dette gjerast tydeleg.
Korleis ein fastset tilkoplingsavgift vil vere av interesse å ta del i drøftingane av. Her vert det sagt at
«andel gevinster….» vil kunne påverke tilkoplingsavgifta. Som peika på framfor kan det vere at nokre tiltak ikkje kjem tidsnok gitt våre behov, slik at ein gevinst for sektoren ikkje treng vere ein gevinst for einskildinstitusjonen. Det at ein peiker på gevinstuttak er likevel positivt. Vi reknar med at dette også vert reflektert i gode vurderingar i konseptfasen for alle prosjekt som skal startast, slik at eventuelle variasjonar i gevinstpotensiale vert synleg, og at dette kan få konsekvensar for planlegging og gjennomføring av prosjekta (jfr. DIFI sin vegvisar for prosjektgjennomføring).
HVL ser det som prinsipielt nyttig at ulike institusjonar/grupper av slike utviklar tenester for heile sektoren, og at dei får sine kostnader dekte. Vi vil likevel minne om at ein i styring og finansiering av dette ikkje må etablere ein praksis (tilknytingsavgifta) der dei som får dette utviklingsansvaret utan vilkår kan utvikle sine eigne kompetansemiljø, og plassere kostanden for dette på alle dei som ikkje deltek i utviklingsarbeidet. Det vil over tid resultere i svært få, høgt kompetente interne IKT-miljø i sektoren.
