~ ils Arne Bakke og Svein Ole Borgen

~ ils Arne Bakke og Svein Ole Borgen

t - - ' (rJ

Det norske samfunnet kan ikke møte fremtidens utfordringer uten et internasjonalt konkurransedyktig næringsliv.

Skal norsk næringsliv vokse fremover mot år 2000 må satsingen på dristige teknisk-organisatoriske utviklingsprosjekter intensiveres be- tydelig.

Boka drøfter ulike modeller for utviklingsarbeid tilpasset denne ut- fordringen.

Følgende spørsmål står sentralt:

*

*

*

*

For norsk næringsliv og fagbevegelse haster det å gjøre noe med disse problemstillingene. Visjoner om fremtidens industribedrift, som knapt er kjent i Norge, er i ferd med å virkeliggjøres i ledende industriland som Vest-Tyskland og Japan.

Boka er skrevet på oppdrag fra «Norge som Industrinasjon», som er et samarbeidsprosjekt mellom Landsorganisasjonen og Norges Industri- forbund. Tittelen VINN-VINN understreker at de største gevinstene høs,tes gjennom profesjonelt utviklingssamarbeid på tvers av etablerte bedriftspolitiske og organisatoriske skiller.

Boka bygger på praktisk erfaring og forskning fra norsk og utenlandsk industri, og vil kunne gi innsikt til alle som er opptatt av norsk industris fremtid.

- ^{'- -. ..}

-~

-- -- ^-,c,

I

I~IIIII~-/~III~/~ /

MARB IDSORIENTERT BEDRIFTSUTVIKLING I ET STRATEGISK PERSPEKTIV

FAFO-rapport nr. 079 ISBN82-7422-013-7

Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon

FAFO

Nils Ame Bakke og Svein Ole Borgen

VINN - VINN!

Samarbeidsorientert bedriftsutvikling i et strategisk perspektiv

FAFO-RAPPORT NR. 079

UTARBEIDET FOR NORGE SOM INDUSTRINASJON

© Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dokumentasjon 1988 ISBN 82-7422-013-7

Det må ikke kopieres fra denne boka ut over det som er tillatt etter bestemmelsene i «Lov om opphavsrett til åndsverk», «Lov om rett til fotografi» og «Avtale mellom staten og rettighetshavernes organisasjoner om kopiering av opphavsrettslig beskyt- tet verk i undervisningsvirksomhet». Brudd på disse bestemmelsene vil bli anmeldt.

Omslagsbilde viser eNe-laser, firma Trumph GmbH, Vest-Tyskland

Omslag: Mari Slaattelid

Trykk: Nikolai Olsens trykkeriAlS

Forord

Vedlagte bok er skrevet på oppdrag fra «Norge som industrinasjon», som er et samarbeidsprosjekt mellom Norges Industriforbund og LO (Landsorganisasjonen i Norge).

Siktemålet med samarbeidsprosjektet er å motivere til og påskynde industriell vekst og fornyelse.

l denne boka er fokus satt på hva bedriftene selv kan gjøre gjennom fremtidsrettede utviklings- og omstillingsprosjekter. Tittelen «VINN - VINN! - Samarbeidsorientert bedriftsutvikling i et strategisk perspek- tiv» viser til at bredt samarbeid mellom partene og alle organisasjons- ledd, er en forutsetning for at alle interesser i bedriften i fellesskap skal kunne komme ut som vinnere. Undertittelens fokusering på strategisk perspektivunderstreker at bedriftsøkonomisk lønnsomhet er en nødven- dig rammebetingelse alle parter i bedriften må forholde seg til ved utviklingsprosjekter. Slike prosjekter må ha utgangspunkt og feste i forretningsmessige strategier og mål.

Boka er ingen tradisjonell forskningsrapport. Den oppsummerer praktiske erfaringer som er gjort med bedriftsutvikling i flere norske foretak. Dette er erfaringer forfatterne har tatt del i gjennom flere år som forskere og konsulenter.

Det satses mye på bedriftsutvikling, og det bør satses mer. Men fremfor alt må det satses riktig! Vi håper rapporten vil påskynde en bred diskusjon om hvordan slagkraftig og målrettet bedriftsutvikling kan utformes.

Kapittel 3. kan kanskje oppleves noe vanskelig tilgjengelig. Vi tar her opp problemstillinger over et bredt faglig spekter (særlig arbeidssosio- logi, bedriftsøkonomi og teknologisk utvikling). En rekke vanskelige problemstillinger tas opp nokså kortfattet. For dem som synes det blir

for kortfattetkan vi henvise til utdypningene i fotnotene. I tillegg har boken et eget vedlegg som forklarer endel sentrale t.ekniske og bed- riftsøkonomiske begreper som forekommer i teksten.

Mange har i ulike faser av arbeidet med boka gitt nyttige kommen- tarer og stilt viktige kritiske spørsmål. Vi vil særlig nevne Tor Haug (PSO-Collegium), Roland Hellberg (BI), Truls Frogner (Norge som Industrinasjon), og FAFO-miljøets Jon Erik Dølvik, Terje Rød Larsen og Rune Andreassen.

Sedvanlig sagt: Det er fOlfatterne som bærer ansvaret for bokens endelige utforming. I en bok med såvidt mange kontroversielle menin- ger, kan dette vanskelig gjøres klart nok!

Oslo 26.07.88 Nils Ame Bakke Svein Ole Borgen

Kort om innholdet

I boka settes et kritisk lys på utbredte svakheter i norske industribed- rifters prioritering og gjennomføring av ulike typer utviklingsprosjekter (enten de kalles organisasjonsutvikling, strategiutvikling, produktiv- itetsprosjekter, utvikling av mennesker, bedriftsutvikling eller annet).

Det presenteres synspunkter på hvordan fremtidens bedriftsutvikling bør organiseres, gitt de konkurransemessige utfordringer norsk industri står overfor.

Boka tar opp et bredt spekter av problemsti11inger. I denne korte innledningen vil vi fremheve følgende:

Stort behov for utviklingsarbeid betyr økte krav til utviklingskompetanse i bedriftene

Norsk industri har generelt svak konkurranseevne. Det er derfor behov for investeringer i bedriftsutviklingstiltak. Boka sprer erfaringer som bl.a. kan gjøre det lettere å gjøre de riktige valgene mht. områder for bedriftsutvikling, intern organisering av pro.\jektene og bruk av eksterne konsulenter.

Store pengesummer kastes bort fordi bedrifter kjøper kon- sulenttjenester de enten ikke har bruk for, el1er som ikke holder faglig mål. Disse feilinvesteringene skyldes at bedriftene ofte ikke har til- strekkelig kompetanse til å vurdere eget behov, el1er konsulentenes kvalitet.

I en del tilfelIer tjener .\jar/ataner gode penger, og tapper bedriftene for midler som burde vært anvendt til helt andre formål. De virkelig dykt- ige konsulentene får derimot altfor ofte utrettet lite fordi bedriftene, på grunn av sviktende kompetanse, fungerer som dårlige samarbeidspart- nere.

Gode konsulenter er en ressurs for norsk industri, fordi de fonnidler kunnskap fra ledende bedrifter og forskningsmiljøer til store deler av industrien. Norge trenger derfor flere konsulentfinnaer som er i front mht. kunnskaper om teknisk-organisatoriske løsninger for fremtidens industribedrift. Slik kunnskap hentes i dag ofte fra utlandet.

Identifiser strategisk riktige utviklingsprosjekter

Investeringer i utviklingsprosjekter må ha som mål å påvirke de konkur- ransemidler som er viktige på bedriftens markeder.

For norsk industri synes bl.a. følgende utviklingsområder å være sentrale i de nænneste årene:

kortere leveransetid større leveransesikkerhet høyere kvalitet

raskere produktutvikling pga. kortere produktlivssyklus

produksjon i små serier og evne til å tilfredsstille spesielle kun- deønsker

lavere kapitalbinding

det er nødvendig å tilfredsstille de ovennevnte krav parallelt med reduksjon av kostnadene.

Med noen positive unntak, er det neppe en overdrivelse å si at norsk industri ligger 5-6 år etter ledende industrinasjoner mht. slike konkur- ransefaktorer. I denne situasjonen er det uheldig at industribedrifter prioriterer «smilekurs», kommunikasjonskurs o.l..

Fremtidens bedriftsutvikling må være samarbeidsorientert både politisk og organisatorisk

Skjerpet konkurranse stiller krav til at bedriftene effektivt utnytter alle ressurser på tvers av internepolitiskeogorganisatoriskekonfliktlinjer.

Bedriftsutvikling må baseres på et forpliktende samarbeid mellom bedriftens ledelse og de ansattes organisasjoner. Videre kreves en nedbrytning av horisontale og vertikale systemgrenser. (F.eks. bør de organisatoriske skillene mellom markedsføring, konstruksjon og pro- duksjon brytes ned). Videre må antall nivåer i bedriftshierarkiene reduseres.

Sterke og samarbeidsorienterte parter gir de beste betingelser for suksess

Svært mange bedriftsledere ser på fagforeninger som et problem.

Bedrifter, som i fremtiden ønsker å være fleksible og endringsdyktige, bør heller betrakte fagforeninger som en viktig ressurs. Ledelsen i sterke fagforeninger oppveier manglende formell myndighet ved å være blant bedriftens viktigste kulturelle ledere. Bedriftsledelsens formelle myn- dighet svekkes dersom de kulturelle ledere ikke støtter deres vedtak.

Kombinasjonen av formelle og kulturelle krefter er derimot tilsvarende sterk.

Svake fagforeninger har verken kulturell eller formell myndighet, og er vanligvis ingen interessant samarbeidspartner. Ledelsen bør derfor arbeide for å styrke fagforeningene heller enn å svekke dem.

Reelt samarbeid fungerer best mellom likeverdige parter. Disse bør være i stand til å formulere og samarbeide om felles interesser, samtidig som en erkjenner motstridende interesser. Slike konflikter bør søkes løst gjennom forhandlinger og bytte av byrder og fordeler.

Både ledelse og fagforeninger må ta et oppgjør med gamle dogmer om bedriftsorganisering

Fremtidens konkurransebetingelser vil kreve helt andre organ- iseringsformer og tenkemåter enn de som i dag dominerer norsk industri. Både ledelse og fagforening bør ta et oppgjør med følgende dogmer:

- organiseringsdogmet - produktivitetsdogmet - teknologidogmet

(Hva dogmene består i, er utførlig beskrevet og diskutert i kapittel 3.) Først når partene harfrigjort seg fra tenketvangen i disse dogmene, vil de i praktisk samarbeid kunne utvikle effektive og fremtidsrettede organisasjoner.

I de senere år har vi sett flere eksempler på at norske bedrifter, som har vært teknologisk og markedsmessig ledende, ikke har klart å drive lønnsom produksjon. Utenlandske bedrifter har overtatt, nedlagt bed- riften og flyttet kompetanse og produksjon ut av landet. I en del tilfeller kunne dette antakelig vært unngått, dersom bedriftene hadde tatt et oppgjør med dogmene for bedriftsorganisering og utviklet moderne teknisk-organisatoriske løsninger for markedsorientert produksjon.

Det må utvikles en norsk modellfor bedriftsutvikling somforener samarbeidsvilje med målrettet faglig profesjonalitet

Det er et særtrekk ved Norge at panene i arbeidslivet er på god talefot, og at nordmenn flest er lite hierarkisk orientert. Det er små sosiale forskjeller. Dette er viktige ressurser som kan bli en konkurransefordel for norske bedrifter dersom de utnyttes. Dessverre er det slik at denne ressursen pr. i dag gir lite utbytte i form av vellykkede samarbeids- og utviklingsprosjekter i bedriftene.

En rekke land, med til dels langt dårligere kulturelle forutsetninger for samarbeid enn oss, har nådd betydelig lengre (f.eks. Japan, Vest- Tyskland, og Sverige). Vi tror dette dels skyldes at det samarbeides om strategisk feilaktige prosjekter. En annen årsak er at det ofte velges umoderne teknisk-organisatoriske løsninger. Teknologien kan isolert være toppmoderne, men det hjelper lite dersom den er basert på foreldede styringsfilosofier og organiseringsprinsipper.

M'l kan vi utnytte det "gunstige samarbeidsklimaet til profesjonelt faglig samarbeid om moderne løsninger i de strategisk riktige utviklings- prosjektene, vil norske industribedrifter kunne etablere et viktig konkur- ransefortrinn.

Boka passer ikke like godt for alle typer bedrifter

Det er vanskelig å skrive en bok som passer like godt for alle typer industribedrifter på tvers av bransjer og størrelse. Bøker som hevder å presentere suksessoppskrifter som gjelder for alle, gir løfter som sjelden eller aldri innfris.

Denne boken passer trolig best for mellomstore og store bedrifter som produserer forholdsvis komplekse og høyverdige produkter. F.eks.

er det slik at kritikken i kapittel 3 av dogmer for bedriftsorganisering, ikke er like relevant for råvare- og halvfabrikataproduksjon (alumini- umsindustri, bergverk og treforedling). I slike bransjer fungerer de tradisjonelle hierarkiske og tayloristiske organisasjonsformene ganske bra - som de normalt gjør for bedrifter med enkle og stabile produkter og stabile produksjonsprosesser. Vidtgående organisatoriske endrin- ger, er derfor ikke nødvendigvis presserende for å opprettholde konkur- ranseevnen for bedrifter med disse kjennetegn.

På tross av disse begrensningene håper vi størstedelen av boka likevel har en klar relevans for industrien generelt, såvel som for offentlige institusjoner.

Innhold

Forord 3

Kort om innholdet 5 1. Innledning 11

1.1 Problemstilling 11 1.2 Markedsutvikling 12 1.3 Teknologi 13

lA Kvalifikasjoner 14

1.5 Institusjonelle koplinger 15

1.6 Prioritering av utviklingsprosjekter 16 1.7 Den integrerte bedrift 17

2. Bølgen av utviklingshjelp 22

3. Dogmer og tvangsforestillinger om bedrifts- organisering og bedriftsutvikling 31 3.1 Innledning 31

3.2 Organiseringsdogmene 32 3.3 Produktivitetsdogmet 35 304 Teknologidogmet 40 3.5 Etter dogmene? 44

3.6 Fagorganisasjonene - nye veier til innflytelse 46 3.6.1 Fagbevegelsens organisering - et speilbilde

av ledelsens dogmer 46

3.6.2 Fagbevegelsen må utvikle flere virkemidler for innflytelse 47

4. Eksempler på bedriftsutvikling 58 4.1 Eksempel l: «IndustriNS» 58

4.1.1 Generell beskrivelse 58

4.1.2 Utviklingsprosjektet startes opp 59 4.1.3 Resultater 69

4.1.4 Veien videre 76

4.2 Eksempel 2:«NS Utvikling» 78 4.2.1 Generell beskrivelse 78 4.2.2 Utviklingsprosjektet 80 4.2.3 Resultater 90

4.3 Eksempel 3: «MaskinbyggAlS» 95

4.3.1 Bedriftens situasjon før prosjektet 95 4.3.2 Omstillings- og utviklingsprosjektet 96 4.3.3 Ny problemdefinisjon 97

4.3.4 Utviklingsarbeidet 103 4.3.5 Resultater 109

4.4 Oppsummering ogsammenligning av eksemplene 111 5. Tommelfinger.regler for samarbeidsorientert

bedriftsutvikling 121

5.1 Strategisk ledelse av utviklingsprosjekter 121 5.1.1 Strategisk forankring 122

5.1.2 Konkretisering av tiltak: 132

5.1.3 Klargjøring av bedriftens modell for utviklingsarbeid 136

5.2 Fagorganisasjonenes rolle 137

5.3 20 tommelfinger-regler for utviklingsarbeid 140 5.4 Avslutning: Intet prosjekt erste~kereenn sitt svakeste

ledd 149 ^I

Litteratur 153 Vedlegg

1. Forklaringer av forkortelser som forekommer i teksten 164 2. Kort om forfatterne 168

1. Innledning

1.1 Problemstilling

De gjennomgripende problemstillingene i denne boka kan summeres i fIre punkter:

Hvorfor er bedriftsutvikling (BU) og organisasjonsutvikling (OU) viktig for norsk industri?

Hvilke typer problemstillinger bør stå sentralt i bedriftsutvikling og organisasjonsutvikling?

- Hvordan bør slikt utviklingsarbeid organiseres og drives?

Hvordan kan kvaliteten på utviklingsarbeidet heves gjennom aktivt samarbeid mellom ledelse og fagorganisasjoner?

Disse problemstillingene, som synes enkle og oversiktlige ved første øyekast, er i virkeligheten svært sammensatte.

Organisasjonsutvikling er en av tidens slagere blant bedriftsledere og konsulenter/forskere innenfor det økonomisk-administrative området( l).

Det hevdes f.eks. aven rekke framgangsrike bedrifter, at deres suksess ikke hadde vært mulig uten store OU-prosjekt. Kjente eksempler fra massemedia de siste par årene er SAS, Linjegods, STK og Karmøy Fabrikker (Norsk Hydro).

En del av dette bildet er fremveksten av et stort marked for kon- sulenttjenester. Det har dukket opp et utall av fIrmaer som tilbyr konsulenttjenester og ekspertise innenfor bedriftsutvikling. På en gjen- nomsnittlig ukedag kan en velge mellom et titalls tilbud i Dagens Næringsliv og i Aftenposten. Et oppslag i telefonkatalogens yrkesliste viser at det fins flere hundre firmaer å velge mellom.

Ved at fIrmaene hevder å selge «organisasjonsutvikling» (og over- lappende trendprodukter som «bedriftsutvikling», «produktivitets- utvikling», «strategiutvikling», osv.), kan det se ut som et forholdsvis oversiktlig marked hvor det tilbys tilnærmet like tjenester. I virke- ligheten dekker ordet OU (og beslektede begreper) over en myriade av sprikende filosofIer, metoder og teknikker for å endre organisasjoner.

Betydelige problemer oppstår pga. uklar begrepsbruk. Samme ord kan ha vidt forskjellig mening slik at man feilaktig tror man er enige. Ulike ord kan ha tilnærmet samme mening slik at man feilaktig tror man er uenige.

For å angripe et slikt tema på en fornuftig måte, bør det derfor drøftes nærmere hva bedriftsutvikling (herunderaU)bør være og hvordan det bør drives. En konsekvens av dette er at vi også avgrenser temaet negativt; dvs. sier noe om hva bedriftsutvikling ikke bør være.

Med dette har vi også antydet at «riktig»

au

Dette krever naturligvis en begrunnelse. Meningen er at boken samlet skal gi en slik begrunnelse. I denne innledningen argumenterer vi kort for viktigheten av å betrakte OU som en løpende prosess. Vi finner argumentene i markedsutviklingen, teknologiutviklingen, endringer i kvalifikasjoner, samt nye institusjonelle koplinger mellom bedrifter.

1.2 Markedsutvikling

Store og stabile markeder fragmenteres (brytes opp) i raskt skiftende delmarkeder. I typiske high-teeh-bedrifter, er det ikke uvanlig at over halvparten av omsetningen skapes av produkter som er mindre enn 3 år gamle (2).

Men også i mer tradisjonelle bransjer finnes den samme tendens.

Dette skyldes bl.a. at produktene selv blir mer ustabile og gjenstand for fortløpende endring ved at elektronikk,og mikro-prosessorer bygges inn som komponenter i produktene. Et eksempel er framstilling av verktøymaskiner (CNC - programmerbare numerisk styrte maskiner, FMS - Fleksible, integrerte og høyt [automatiserte produksjonssyste- meL), som før mikroprosessorens hmtog var en nokså konservativ bransje. Perfeksjonering av mekanikken var fagets kjerne.

Omsetningskurven til maskinfabrikanten Tmmph GmbH. i Vest- Tyskland gir et godt inntrykk av den nye dynamikken som i dag preger bransjen (Figur I.l (3)).

Omsetning 100%

75%

50%

3år 5år 7år

Produktenes alder

Figur1.1.Maskinfabrikanten Trumph. Vest-Tyskland. 75% av omsetningen faller på produkter som er5 år eller yngre.

I stadig flere bransjer kjennetegnes markedene ved at kravene til produktene skjerpes langs flere dimensjoner: Prisen må ikke være for høy, kvalitetsstandarden skjerpes og kundene ønsker ofte «skredder- sydde» produkter. Kortere leveringstid og høyere leveringssikkerhet regnes for stadig viktigere(4).

1.3 Teknologi

Den teknologiske utvikling representerer nye muligheter, men stiller også nye krav til alle deler aven bedrifts virksomhet.

For FoU (forskning og utvikling) og konstruksjonsarbeid gir DAK- systemer (Data-assistert konstruksjon) muligheter for betydelig raskere produktutvikling og økende muligheter til å håndtere både et bredt spekter av produktvarianter (variantspekter) og direkte skreddersøm.

FMS (Fleksible produksjonssystemer) gjør det mulig å sette pro- duktene raskere i produksjon, og øker lønnsomheten ved produksjon i små serier med bredt produkt- og variantspekter.

EDB-baserte MPS-

systemer (Material og produksjonsstyringsystemer) basert på nye styr-

ings- og organisasjonsprinsipper, gjør det mulig å korte ned gjen- nomløpstiden, redusere kapitalbindingen og bedre leveransepålite- ligheten også for bedrifter med brede og komplekse produktspektre.

Gitt markedsutviklingen

må bedriftene i økende grad innføre slike

systemer. I flere bransjer er det i dag ikke uvanlig at over 50% av et produkts totale inntekter tjenes inni løpet av det første året. Bedrifter som bare er noen måneder senere ute med et nytt produkt enn konkur- rentene, kan tape betydelige beløp. Stilt overfor slike krav, må bed- riftene utvikle gjennomtenkte og fremtidsrettede teknologistrategier.

Innføring av nye teknologier på delområder er ikke lenger nok.

Sentralt i en fremtidsrettet teknologistrategi er at tradisjonelt atskilte og isolerte teknologier må sees i sammenheng. De største gevinstene ligger ikke lenger i å automatisere delprosesser. I forskningsinstitusjoner og pionerfabrikker arbeides det aktivt for organisatorisk og teknisk inte- grasjon av tidligere atskilte delområder (administrasjon, konstruksjon, produksjon, underleverandører, markedsføring/salg, osv.) i retning av CIM (Computer Integrated Manufacturing)(5).

1.4 Kvalifikasjoner

Kortere levetid for produkter, raskere interne omstillinger av pro- duksjonsmåter og rutiner, betyr at enIbetydelig del av oppgavene som utføres i bedriften, erifortløpende endring. Dette stiller stadig nye og skiftende krav til arbeidstakernes ferdigheter og kompetanse.

Den tradisjonelle forestillingen om at kunnskap er noe som tilegnes på skoler og universiteter, og anvendes i yrkeslivet er avlegs. I fremtiden må flertallet av arbeidstakerne regne med å leve i en kontinuerlig læreprosess gjennom hele sin yrkesaktive periode, i tillegg til å skifte yrke/jobb langt oftere enn tidligere.

Ikke bare for FoU, markedsføring og ledelse generelt, men også i selve driftsorganisasjonen vil dette gjøre seg gjeldende: Spesielt for industrien vil kombinasjonen av mer komplekse og mer kapitalintensive anlegg bety at drijtsmedarbeidernes kompetanse blir stadig viktigere for konkurranseevnen. Høy kapitalintensitet betyr at høy utnyttelsesgrad er avgjørende for investeringens lønnsomhet. HØY utnyttelsesgrad for komplekse produksjonsanlegg kan bare oppnås med kompetente med- arbeidere som blant annet kan ivareta følgende oppgaver: forebyggende vedlikehold, raske inngrep ved driftsforstyrrelser, fortløpende forbed-

ringsarbeid og foreta større omstillinger av produksjonsapparatet ved endringer i produktspekter.

Samlet peker dette i retning av at bedriftene må regne med å få betydelig økte kostnader knyttet til opplæring og kvalifisering av sine arbeidstakere. Offentlige kunnskapsinstitusjoner som universiteter, høyskoler og rådgivningsbedrifter (f.eks. STI) vil i mindre grad være i stand til å holde tritt med teknologi- og kunnskapsutvikling på alle felter.

I økende grad vil spissteknologien bli å finne i de fremste bedriftene, og de må selv ta ansvaret for videreutdanning av sine ansatte. Antakelig har norske bedrifter mye å lære av bl.a. det vest-tyske og sveitsiske utdan- ningssystemet, hvor bedriftene spiller en langt mer aktiv rolle enn i Norge (6). I mange tilfeller synes næringslivets forventninger til offent- lig innsats innenfor utdanningssystemet å være urealistiske og lite tilpasset fremtidens krav.

Offentlig støtte bør i økende grad samordnes med, og delvis integ- reres i, bedriftenes virksomhet, og ikke kanaliseres til institusjoner som ikke har mulighet til å henge med i den raske teknologiske utviklingen.

1.5 Institusjonelle koplinger

I stadig flere bransjer ser vi tendenser til at de ledende bedriftene ikke begrenser seg til å utvikle sin interne effektivitet, men aktivt prøver å integrere og organisere omgivelsene.

Eksempler på dette er inngåelse av faste og langsiktige samar- beidsavtaler både på underleverandørsiden og på distribusjonssiden (mot kundene). Dette kommer bl.a. til uttrykk ved sammenknytting av bedriftenes informasjonssystemer, som f.eks. MPS-systemer, DAK- systemer, regnskapssystemer osv.

I betydelig grad er dette inspirert av japanske «suksessbedrifter», som har gjennomregulerte forbindelser med underleverandører og dis- tribusjonsystemer. Men både Europa og USA har lært. I både europeisk og amerikansk bilindustri har det i flere år vært slik at underleverandører må forplikte seg til å bruke bestemte data-systemer for konstruksjon, produksjonsplanlegging og administrative rutiner for overhodet å komme i betraktning(7).

Lignende utviklingstrekk sprer seg i dag med «hurtigtogsfart» til andre bransjer. Prognoser indikerer at det utover på 90-tallet i en rekke bransjer vil være regelen heller enn unntaket med slike koplinger.

1.6 Prioritering av utviklingsprosjekter

Punktene 1.2 - 1.5 skisserer hvilke utviklingsbehov som kommer til å stå

sentralt for norsk industri

de nærmeste årene.

Felles for de nevnte utviklingsområdene er at bedriftene bare kan bedre sin konkurranseevne gjennom systematisk arbeid medkonkrete og jordnære problemstillinger. Det dreier seg om utvikling og foran- dring av bedriftenssystemer og rutiner, investering ijaglig kompetanse osv. På slike problemer fInnes ikke lettvinte og raske lØsninger. Bare systematisk arbeid gjennom lengre tid' gir resultater.

Service-management (service-ledelse) og en rekke beslektede tilbud av typen smile- og kommunikasjonskurs, har fått et ufortjent sterkt gjennomslag hos industribedrifter som ønsker åbli mer kundeorien- terte.

Hos SAS, i restaurantbransjen, på hoteller osv., er smilende og hjelpso"1 betjeningen vesentlig del av produktet. For slike bedrifter er kurs i ;;ervice-management gjeme å betrakte som nødvendig pro- duktutvikling. Innenfor industrivirksomhet er det naturligvis en fordel om bedriftens medarbeidere er smilende og hjelpsomme, men slike egenskaper er sjelden blant de viktigste delene aven strategi for å sette

«kunden i sentrum». (Et unntak er f.eks. småbedrifter hvor kunden stadig er i direkte kontakt med produksjonsmedarbeiderne).

Industribedrifter som ønsker å sette kunden i sentrum, må over- veiende prioritere andre konkurransemidler som leveringstid, lever- ingssikkerhet, kvalitet, evne til å tilfredsstille spesielle kundeønsker gjennom stor variantbredde eller skreddersøm osv.

Dersom en leverandør overskrider leveringsfristen med 3 uker slik at kunden taper millionbeløp, hjelper det lite å presentere et blendende smil og en forekommende mine lært på et kurs i service-management.

For flertallet av medarbeiderne i en industribedrift er begrepet «kunden i sentrum» uløselig knyttet til konstruksjonsmetoder, metoder for pro- duksjonsstyring, vedlikehold av maskiner, kvalitetsbevissthet, faglig kompetanse og profesjonalitet, osv. '

Ansatte i norske bedrifter kommuniserer godt, sammenliknet med de fleste andre land. Samtidig tyder mye på at norske industribedrifter ligger langt etter ledende industrinasjoner på de konkurransefaktorene som er beskrevet ovenfor. Istedenfor å investere i kommunikasjonskurs eller smilekurs, bør arbeidet med de nevnte konkurransefaktorene intensiveres kraftig.

1.7 Den integrerte bedrift

Tilsammen gjør de utviklingstrekk som er beskrevet ovenfor det ureal- istisk for stadig flere bedrifter å basere seg på at produkter, frem- stillingsmåter og markeder forblir stabile. Det er nødvendig å innse at teknisk, organisatorisk og menneskelig omstilling blir det normale i årene fremover. Trygghet kan ikke lenger skapes gjennom tro på stabilitet og tillit til eksisterende ferdigheter og produktspekter, men gjennom aktiv tilpasning til nye betingelser, og aktiv omskaping av dem.

Men hva er det som først og fremst bør omstilles? I såkalte suksess- bedrifter og suksessoppskrifter fra trendlitteraturen fokuseres ofte påen eller to «nøkkelfaktorer» som «løser alle problemer».Vårpåstand er at fremtidens konkurransebetingelser i sterkere grad vil kjennetegnes av å være «multidimensjonelle» (mange, sammensatte og sterkt innvevde i hverandre). Dette gjør at fokusering på en eller to «suksessfaktorer» - det være seg pris, lønnsnivå, produktkvalitet, markedsføring, frem- stillingsmetoder e.l. vil bli mer og mer utilstrekkelig som overlevel- sesstrategi (8).

Utfordringen blir å se alle disse konkurransemidlene- og mange flere - isammenheng. Det innebærer å utvikle overordnede strategier som støttes opp av sammenhengende og gjensidig underbyggende delstrate- gier innenfor alle de tradisjonelle delfunksjonene i bedriften. Utviklin- gen peker motDmintegrate bednji dvs. en bedrift hvor alle systemer, både tekniske, organisatoriske og menneskelige systemer er sammen- vevd i et slagkraftig hele.

Sentrale kjennetegn ved den integrerte bedrift vil bl.a. være:

• Toppledelsen viscr større strategisk oppmerksomhet i forhold til raskt skiftcndc omgivelser fremfor intern detaljstyring (eller børsspekulasjon, for den saks skyld). Den skaffer seg bedre oversikt over nye teknikker, hva konkurrentene gjør, nye trender i markedet osv.

• Strategiutviklingen m:1 systematiseres og inkluderebredere gruppa i bedriftcn for å sikre sammcnheng mellom overordnet strategi og delstrategier innenfor ulike områder og funksjoner (9).

• Beslutningssystemene må forenkles slik at nødvendige tekniske og organisatoriske forbedringer kan gjøres mest mulig direkte, og på

lavest mulig nivå i bedriftsorganisasjonen. Et godt eksempel er at raskere produktutvikling krever fri informasjonsflyt og tett, løpende samarbeid mellom markedsavd6ling, konstruksjonsavdeling og

produksjonsavdeling. Impulser fnl kundene må kanaliseres raskt fra

marked til konstruksjon og produksjon (10).

• Fortløpende effektivisering drives på alle nivåer og avdelinger utifra en forståelse av bedriften som sammenhengende system. Dette forut- setter en ledelse som evner å kombinere et helhetlig perspektiv på bedriftens utvikling med delegering og nedbrytning av hierarkiske avdelings- og funksjonsbarrierer. Det forutsetter medarbeidere med evne til å forstå og utføre sine egne avgrensede oppgaver utifra et helhetsperspektiv.

• Bedriftens utviklingsarbeid kan styrkes gjennom løpende samarbeid med andre bedrifter, og/eller faglige ressursmiljø. I Norge er Hoved- avtalens Bedriftsutviklingstiltak (HABUT) et forsøk på å utvikle en slik støtteordning, som bedrifter kan dra veksler på. Det synes klart at slike støtteordninger og systematisk samarbeid om utvikling mellom grupper av bedrifter, er av stor betydning for å lykkes (lI).

I denne rapporten - så vel som i det virkelige liv - vil vi neppe finne den integrerte bedrift. Den er foreløpig mer visjon enn realitet. Likevel vil vi idet tredje eksemplet i denne boka (4.3) studere en bedrift som har startet en utvikling som peker i retning av visjonen. Det er ikke ensidig fokusert på denne trenden. Vi gjennomgår istedet praktiske og konkrete erfaringer fra utviklings- og omstillingsprosjekter med ulike vinklinger, for å formidle disse videre til andre bedrifter. Vi bygger på to hoved- observasjoner fra norsk industri og arbeidsliv:

Det finnes vellykkete bedrifter i de fleste bransjer. Det er betydelig variasjonsbredde innen hver enkelt bransje - fra de helt tilbakelig- gende til de svært vellykkede.

- Med dagens endringstakt er det ikke realistisk for noen bedrift å være

«best i alt». Den mest synlige styrken i hver enkelt bedrift, kan ligge på forskjellige plan: produksjonsorganisering, markedsorganisering, organisering av produktutvikling osv. Vi kan trekke noe lærdom om or ganisering av delområder fra mange bedrifter, men ikke «alt om alt» fra en bedrift. Det fremste kjennetegn ved de mest vellykkede bedriftene er at de er istand til å kombinere mange delstrategier til et

slagkraftig hele. .

Fonnulert på en annen måte: De fremgangsrike bedriftene er ikke først og fremst i stand til å «behandle kunder», «utvikle teknisk raffinerte produkter», «levere tjenester til rett tid» eller andre deloperasjoner. De er først og fremst flinke til å utforme og iverksette en samlende og håndterlig strategi (jfr. den integrerte bedrift slik den er beskrevet ovenfor). Denne kompetansen har følgende kjernekomponenter:

Evnen til løpende å utfonne og foredle et lite og sammenhengende sett av overgripende forretnings-ideer. Dette er en viktig del av strategisk lederskap.

Evnen til å realisere disse overgripende ideene ved hjelp av lØpende strategi- og utviklingsarbeid innenfor alle nivåer og funksjoner i bedriften. Ved hjelp aven systematisk oversettelsesprosess, må de overgripende ideene brytes ned til operative delmål og delstrategier som lar seg virkeliggjøre i praktiske tiltak.

Evnen til å organisere oversettelsesprosessen gjennom systematisk organisasjons- og utviklingsarbeid med bred tilslutning og forankring fra motiverte medarbeidere innenfor alle nivåer og funksjoner i bedriften.

Kunnskap om, og evne til å utvikle moderne teknisk-organisatoriske løsninger i arbeidet med å realisere bedriftens forretningsstrategi.

Dette forutsetter at det tas et oppgjør med foreldede dogmer om bedriftsorganisering (se særlig kapittel 3).

Evnen til å dra nytte av de ansattes organisasjoner som samar- beidspartnere istedenfor motspillere i det løpende utviklingsarbei- det.

Vårpåstand er at det først og fremst er disse fem kjernekomponentene som skiller ut fremgangsrike bedrifter på tvers av bransjeforskjeller.

Resten av boken er i hovedsak en utdypning og begrunnelse av dette hovedsynspunktet.

NOTER:

(I) Forsker Einar Thorsrud og hans medarbeidere sto for en faglig presisering og utvikling av begrepet organisasjonsutvikling i 60-og 70-årene (Jfr. Thorsrud&

Emery (1969». Gjennom demokrati- og samarbeidsforsøkeneinorsk arbeidsliv i 70-årene, ble det utviklet en forståelse av hva DU er, hvilke metoder som børnyttes og hvilke filsofier som bør ligge til grunn. Et hovedpoeng for Thorsrud var at

alternative organisasjonsmodeller, ikke minstselvstyrte grupper,var nødvendig både for å styrke ansattes medvirkning og øke produktiviteten.

Siden Thorsrud og kolleger gjennomførte sine internasjonalt banebrytende arbei- der, har begrepet organisasjonsutvikling blitt benyttet i mange andre sammen- henger og dermed mistet sin opprinnelige betydning. Det nyttes i dag som (ville- dende) fellesord for hØyst ulike fenomener, strategier, filosofier og verktØY. Begre- pets utvanning gjør at det er behov for en begrepsmessig, filosofisk og praktisk

«oppstrammer» av OU som fag.

I

(2) Allerede i 1982 var f.eks. 70% av IBMs omsetning knyttet til produkter som var mindre enn 3 år gamle. Jfr. Poths& LOw (1985:32).

(3) Tallene ble presentert ved besøk på bedriften i mai 1988. Se også Jorrisen (1986) for en nærmere beskrivelse av Trumph's organisatoriske tilpasninger til endrede konkurransebetingelser.

(4) Se Sarv et.al. (1985), samt Severin (1987).

(5) Se Rembold et. al. (1985), samt Jorrissen et.al. (1986).

(6) Se Werner (1986), samt Borgen og Karlsen (1987).

(7) Se f.eks. Hagg (1983), Jacobi (1988), Koch (1986), Perrow (1986), Sarv (1985), Persson& Ericsson (1982), Schonberger (1982), Scheer (1 ?88), Ansari& Mo- daress (1988). Slike utviklingstrekk innebærer tildels helt nye forretningsmessige prioriteringer. Dette er særlig tydelig i forholdet til underleverandører. Den tradisjonelle strategi hvor markedsmekanismen utnyttes til å spille underlever- andører ut mot hverandre, og hvor pris er viktigste kriterium for valg av leverandør, forlates i stadig flere bransjer. I en større amerikansk undersøkelse av bedrifter som har implementert Just-In-Time prinsipper var pris rangert som det femte viktigste av seks kriterier for valg av underleverandører. Viktigere enn pris var f.eks.

produktkvalitet, vilje til langsiktig samarbeid, leveringspålitelighet og geografisk lokalisering. Jfr. Ansari& Modaress (1988:22-23).

(8) Dette illustreres godt i en undersøkelse av 178 tyske storbedrifter. Når man betraktet enkeltfaktorer var det ikke mulig å skille gode og dårlige bedrifter. De gode bedriftene var først og fremst kjennetegnet ved evnen til å kombinere delstrategier til en slagkraftig helhet. Jfr. Bullinger (1987).

(9) Dette innebæreretfarvel med den strengt hierarkiske og rasjonelle (og mislykkede) planleggingsfilosofien. Dvs. den tradisjonelle modellen hvor en liten ledergruppe, gjeme med støtte aven gruppe eksperter i strategisk planlegging, utformer planene, mens resten av organisasjonen kun skal implementere dem (se f.eks. Mintzberg (1987)ogGray(1986».

(lO) Dette forutsetter et brudd med densekvensielle organiseringen av bedriftens funksjoner.Dvs. at utviklingen av et nytt produkt er et stafettløp hvormarkedsavde- lingen utvikler en ide, FoU og konstruksjon utvikler ideen til et produkt, før det tilslutt overlates produksjonen. Både pga. kravet til korte utviklingstider og økende krav til produksjonsvennlig konstruksjon i hØyt automatiserte produksjonssyste- mer, presser parallelle og overlappende organisasjonsformer seg frem. Dvs. at utviklingen av nye produkter fra start til slutt vil inkluderealledisse funksjonene.

Se. f.eks. Poths & Low (1985), Jorrissen (1986), Takeuchi& Nonaka (1986), Bassler (1988).

(Il) Spesielt i Norge, som er kjennetegnet ved svært mange små og mellomstore bedrifter, er dette av betydning. Det er særlig forsker Bjørn Gustavsen (Ar- beidsforskningsinstituttet, Oslo, og Arbetslivssentrum, Stockholm) som har klargjort dette poenget for forfatterne. - På dette området kan Norge antakelig lære mye av Vest-Tyskland - verdens største eksportør. Vest-Tyskland er kjennetegnet ved en enorm mengde små og mellomstore bedrifter (2-500 ansatte), og har derfor satset meget sterkt på utviklingsprosjekter med deltakelse fra flere bedrifter og forsknings- institusjoner. Et glimrende eksempel på slike prosjekterer Eversheim (red) (1987).

2. Bølgen av utviklingshjelp

Veksten i ulike typer konsulentvirksomhet innen organisasjonsutvikling, lederutvikling, bedriftsutvikling, administrativ utvikling, osv. har vært så sterk de senere år at det er relevant å snakke om en bølge av utviklingshjelp. Tidsskriftet «Økonomisk Rapport» viser at de 10 største konsulentfirmaene innen bedriftsrådgivning omsatte for 443 millioner kr.i 1986 (ØR: 19-87).

Det er et tankekors at investeringer i konsulenttjenester vanligvis ikke underlegges de samme strenge vurderingskriterier som f.eks.

investeringer i produksjonsutstyr, kapitalplasseringer osv.. Det finnes mange lærebøker i investeringsanalyse, finansiering, materialadminis- trasjon, osv., men knapt noen som giruavhengige evalueringskriterier og rettledning for valg av utviklingsprinsipper. Derved er markedet for utviklingshjelp blitt åpnet for irrasjonelle strømninger og rent sjarlatan- eri, enten det fremstår i religiøse former (<<sjel og kropp må forenes»), psykologisk/terapeutiske modeller (<<Vi sliter alle med vår barndom»), forvridd nevro-psykologisk tankegods (<<vi må få balanse mellom høyre og venstre hjernehalvdel») eller kommunikasjonsterapi (<<Bare vi kunne bli flinkere til å snakke sammen.»).

Særlig når bedriftsledere føler seg ensomme (som de nok ofte gjør), har konflikter med under/overordnede osv., er det fristende å bite på tilbud om raske løsninger på tvilsomt faglig grunnlag. Tilbud av denne typen kan fungere som personlig støtte og trøst for ledere i vanskelige situasjoner. Men det er all grunn til å være skeptisk mht. deorganisa- toriske virkninger. Professor ehris Argyris, en av verdens mest an- erkjente konsulenter med endring av topplederatferd som spesialfelt, bruker f.eks. flere år forå/å til dyptgående endringer i lederes atferd (l).

En fallgrube, som skyldes undervurdering av vanskelighetsgraden

og urealistisk kort tidsperspektiv i disse tilbudene, er at de kan føre til uheldig psykologisering av konflikter som er politisk/faglig fundert.

Såkalt OU blir en lynavlcdcristedet forålØse de reelle organisatoriske problemene som forårsaker frustrasjonene. Derved får den ordinerte medisinen som regel bare en svært begrenset og kortvarig virkning. I denne sammenheng er det også grunn til å minne om at slike OU- tilnærminger ofte fungererfagforeningsfiendtlig ,ved at de psykologiserer og teknifiserer klare bedrifts-politiske konflikter (2).

Jo mer sammensatte og vage målsettingene med et utviklingsprosjekt er, jo vanskeligere er det å vurdere. Innen tradisjonell administrativ rasjonalisering (forbedring av regnskapsrutiner, enklere administrative beslutninger osv.), er det som regel forholdsvis klart hva målet bør være, hvordan det kan nås og hvem som bør bidra. Evaluering og resultat- oppfølging blir langt vanskeligere ved mange av dagens utviklings- tilbud fordi overordnet hensikt, konkrete målsettinger og virkemidler ofte er uklare.

Skal bedriften skille klinten fra hveten må den først stille spørsmålet hva er det vi i bunn og grunn skal utvikle? Det må klargjøres hva en organisasjoner, for å kunne svare på hvaorganisasjonsutviklingbør være. Organisasjoner erkomplekse fenomener som ikke enkelt lar seg fange inn i slagord-pregede modeller. Kompleksiteten er åpenbar når vi beskriver bedriften som et sammensatt hele av forskjellige delsystemer for:

beslutninger

- fordeling av belønninger

- produksjonsteknisk organisering - informasjonsstrømmer

- økonomistyring

- material- og produksjonsstyring

samhandling (bl.a. forhandlinger, samarbeid mellom ulike fag og avdelinger, osv.)

- kontroll

løsning av bedriftspolitiske problemer - markedsføring (3).

Listen er tilfeldig satt opp og kan forlenges. Poenget er at hvert eneste av disse delsystemene har betydning for bedrifters slagkraft og konkur- ranseevne. Utfra en slik forståelse av hva en organisasjon er, burde

derfor OU omhandle alle delsystemene i bedriften. Men dersom vi studerer suksessbøker innen managementteori og endel konsulentflT- maers utviklingskonsepter, ser vi at de aller fleste er rettet inn mot ett, ellerihøyden to-tre slike delsystemer. Sagt på en annen måte: De aller fleste såkalte utviklingskonsepter er i utgangspunktet grove forenklin- ger som fokuserer på ett, eller et fåtall aspekter ved organisasjoner.

Dette behøver ikke være noen innvending dersom bedriften har et enkelt og veldefinert problem, hvor egen kompetanse ikke strekker til (f.eks. økonomistyring, regnskapsføring, finansiering, valg av EDB- system). Da velges et konsulentfirma som har ekspertise på det avgrensete feltet og en får forhåpentlig en bedre løsning enn det en selv kan finne fram til.

Organisasjonsutvikling som en bredereomstilling av hele bedriften krever er.~adikaltannen tilnærming. Utfordringene i slike prosjekter er ikke _før~L og fremst å løse delproblemer, men å se delsystemene i sammenheng og finne frem til sammenhengende (konsistente) løsnin- ger. Dette synes i liten grad å være erkjent i norsk næringsliv i dag. F.eks.

er en ikke uvanlig tenkemåte, at mange av de systemene som nevnes ovenfor, overhodet ikke har noe med organisasjonsutvikling å gjøre.

Tekniske systemer er og blir tekniske, og derfor en oppgave for ingeniører og informatikere. 0konomistyringssystemer er og blir øko- nomiske, og derfor en oppgave for økonomer osv. Utifra dette forstås organisasjonsutviklingen som enrestkategori, dvs. det som blir igjen når alle klart definerte oppgaver er tatt hånd om av respektive fag og spesialister. Disse restkategoriene har en pussig tendens til å bli benevnt kommunikasjonsferdigheter, samarbeidsklima, menneskelige egenskaper og verdier o.l.

En slik utskilling av det «organisatoriske» eller det «menneskelige»

som egne systemer atskilt fra andre (tekniske, økonomistyring, materi- aladministrasjon osv.) er vanlig, men uheldig.Vellykket organisasjons- utvikling forutsetter at det organisatoriske ikke skilles ut som eget område, menforstås som aspekt ved alle bedriftens konkrete systemer.

Tekniske systemer, økonomistyringssystemer, beslutningssystemer, belønningssystemer er samtidig organisatoriske systemer. Organisa- sjonen virkeliggjøres og levendegjøres gjennom bedriftens mange konkrete systemer.

Eksempelvis:

Typiske målsettinger i mange OU-prosjekter er f.eks. at alle ansatte skal

belønnes etter innsats, ledere skal vise sine underordnede tillit og beslutninger skal delegeres til lavest mulig nivå.

BelØnning etter innsats kan bety at økonomistyrings-systemene må legges om slik at det er mulig å måle medarbeidernes innsats i finansielle størrelser. Slike systemer er ikke egnede styringsverktØY i alle sammen- henger. Det kan derfor i tillegg utarbeides systemer med andre mål på forbedrede ytelser enn kroner og Øre, f.eks. gjennom utvikling av systemer for måling av leveringssikkerhet, leveringstid, kvalitet, osv.

For å evaluere ledere kan spørrerunder til deres underordnede gjen- nomføres regelmessig. Videre kan andre mål for ytelse (f.eks. videreut- dannelse, innovasjoner, o.a.) defineres som eksplisitte kriterier for forfremmelse og lønnspålegg.

Ledere på alle nivåer skal vise sine underordnede tillit. Dette kan bety vesentlige endringer i kontrollsystemer såvel som utvidelse av ansvarsområdet og større delegering for medarbeiderne. Det kan også bety endring av tekniske systemer i produksjonen, f.eks. overgang fra sentraldirigerte EDB-baserte kontrollsystemer til økt grad av egenkon- troll (individuell eller gruppebasert)(4).

Beslutninger skal delegeres til lavest mulig nivå. Dette bør ikke alene være avhengig av den enkelte leders luner, men må gis en forankring irutiner, regler og instrukser, avdelingsstruktur osv. Videre kan det bli nødvendig å forbedre informasjonssystemer, slik at medar- beidere med nytt ansvar får all nødvendig informasjon til å fatte riktige beslutninger. Det vil som regel være aktuelt medopplæringstiltak for å gi medarbeiderne tilstrekkelige ferdigheter til å fatte beslutninger på nye områder.

Motsatt ertekniske prosjekter og endringer av konkrete systemer alltid organisatoriske prosjekter. Et eksempel ernedkorting av gjen- nomlØpstid i produksjonen og reduksjon av kapitalbinding. Tradisjonelt er detteforsøkt løst teknisk ved innføring av EDB-baserte MPS-syste- mer. Svært ofte har resultatene vært skuffende, fordi systemet er innført uten endringer i styringsfilsofi eller investeringer i kompetanse og bedring av kommunikasjonen langs hele verdiskapingskjeden - fra inn- kjøp via konstruksjon og produksjon til salg. Endring i styringsfilosofi kan f.eks. bety nedbygging av sentrale planleggingskontorers rolle i detaljplanleggingen, til fordel for planlegging og styring på fabrikkgul- vet. Slike endringer krever igjen opplæringstiltak for produksjonsarbei- derne. Økt kompetanse er nødvendig

for at hvert enkelt ledd i den

samlede produksjonsflyt skalforstå sin betydning for de etterfølgende

ledd. Bedre kommunikasjon er nødvendig for at samarbeidet mellom hvert enkelt ledd skal fungere raskere og kvalitativt bedre. (Bedre kommunikasjon på sin side skapes mer effektivt ved endringer av avdelingsgrenser, informasjonssystemer, fjerning av svake økonomistyr- ingssystemer osv. enn ved såkalte kommunikasjonskurs.)

Organisasjonsutvikling i form av «ledertester» (5), fyrstikkleker, turlØp (<<walking rally» eller «sjelevandring» som en vittig tunge over- satte det til), trening av venstre (eller var det høyre) hjernehalvdel, oppfattes av svært mange som morsomt og avspennende, men ikke særlig aktuelt i forhold til organisasjonens daglige problemer. I beste fall fører slike kurs til at organisasjonens medarbeiderei teorien er perfekte ledere. De gir alle de «rette svarene» når de blirspurt om hvordan ledelse bør praktiseres, mens de i praktisk problemløsning i dagliglivet som regel gjør akkurat som før. Ingen ny praksis er etablert.

Årsaken til at slike tiltak som regel feiler, er at organisasjons- utvikling av denne typen forsøker å utvikle systemersom ikkejinnes. De prøver å utvikle ledelse, menneskelige kvaliteter osv. løsrevet fra de konkrete sammenhenger hvor slike kvaliteterfinnes og lever, dvs. i bedriftens konkrete handlingssystemer. Antakelig er dette også en av hovedgrunnene til at organisasjonskonsulenter og personalkonsulenter svært ofte har lav prestisje og anseelse i foretaket. Deres arbeid anses ikke for å være viktig, rett og slett fordi de arbeider med ikke eksister-.

ende systemer i stedet for konkrete problemer, beslutninger og systemer i linje-organisasjonen. Ofte oppleves de som litt underlige «nisser», man vet ikke helt hva de steller med, man ler litt av dem, og de omtales gjerne som barnehagebestyrere for voksne o.l. De har sjelden (kanskje med unntak av personalsjefen) kontaktlinjer til toppledelsen, og lever et nokså avmektig (og ofte bortkastet) liv i organisasjonens ytterkant. Skal toppledelsen fange interesse for OU av denne type må det som regel kjøpes utenfra - f.eks. til en pris av 1500 kr. timen slik at ledelsen forstår at dette er viktig. Ledelsen aksepterer ikke å bli belært aven billig intern konsulent med lav prestisje.

Som et apropos er det tydelig at en del konsulenter har lært seg den klassiske økonomiske loven om mindreverdige goder: jo høyere pris, jo større etterspørsel. En lav timepris på dagens konsulentmarked signal- iserer dårlig kvalitet. Skal du som konsulent tiltrekke deg oppmerk- somhet, må du skru opp prisen. Og bedriftslederne følger gjerne opp med en annen økonomisk regel: de bruker mest tid på den dyreste konsulenten. Størst oppmerksomhet rettes dit det er høyest grensekost-

nad å spare ved effektiv saksbehandling og gjennomføring av tilrådin- ger.

I tillegg til åvære opptatt av delsystemer og orientert mot ikke- eksisterende systemer, er svært mange aU-konsepter svakt forankret i overgripende bedriftsstrategiske ideer. Erfaringer fra en rekke prosjekter (hentet både fra forskning og seriøse konsulentfirmaer) viser at vellyk- kede aU-prosjekter som regel har en klart definert forankring i en over- ordnet forretningsstrategi.

Uklarhet og manglende forståelse av hva auer og bør væreskaper, som regel omfattende forvirring påalle nivåeri organisasjonen, inklu- sive ledelsen. Vi har hentet et illustrerende eksempel fra en større norsk bedrift.

Bedriften hadde satt i gang et storstilt aU-prosjekt med et budsjett på 5-6 mill. kr. Som prosjektleder hadde bedriften utnevnt en meget dyktig teknisk sjef. Målsettingene til prosjektet var gitt ved allmenne slagord som tillit, ansvar, kunden i sentrum, sats på de menneskelige ressurser osv. Prosjektlederen - og de fleste andre i ledergruppen - følte stor usikkerhet mht. hva dette skulle innebære og ble over en periode på flere måneder gang på gang sittende og diskutere hva de mente med tillit, ansvar, osv. uten å komme vekk fra det hverdagslige, personlige og følelsesmessige plan. Med tillit mener jeg f.eks. at hvis du har tillit til meg, så tror ikke du at jeg lyver for deg, osv. Seminarer og møter fulgte på hverandre uten at det kunne spores tegn til fremgang i diskusjonene og langt mindre reelle endringer i dagliglivet til organisasjonens medar- beidere.

Etter noen måneder følte prosjektlederen seg nokså ille til mote. Han hadde fremdeles problemer med å forstå det konkrete innholdet i organisasjonsutviklings-prosjektet, og innerst inne naget en sterk tvil om prioriteringen av tid og ressurser. Bedriften hadde åpenbart behov for store investeringer i teknologi for å få et mer fleksibelt produksjons- apparat. Den hadde behov for en betydelig innsats både på under- leverandør- og distribusjonssiden. Det var nødvendig å finne faste samarbeidspartnere som kunne bidra til lavere kapitalkostnader, bedre service osv.

Det ble etter hvert mer og mer klart at prosjektlederen ikke mestret denne stillingen. Da han senere ble forflyttet til en divisjonssjefstilling, kom det som en betydelig lettelse for ham. I den nye stillingen gikk han straks lØs på en rekke viktige saker. På

grunnlag aven markedsanalyse,

identifiserte han raskt at særlig kvalitet, lavere materialadministrative

kostnader og mer markedsrettet produksjon var de mest sentrale utviklingsområder for divisjonen.

Dette resulterte i at en rekke konkrete utviklingsprosjekter ble definert:

• Ny kvalitetskontroll:Denne ble i større grad bygget inn i linjeorgan- isasjonens daglige drift, slik at den sentrale kontrollstaben kunne bygges ned.

• Begrensning av produktenes variantspekter, og sanering av ulønnsomme produktvarianter.

• Mer effektiv konstruksjonsavdelingsom raskere kan produsere teg- ningsendringer ved endrede krav fra kunder.

• Mer fleksibelt produksjonsutstyr med kortere omstillingstider, kombinert med omorganisering av lay-outen på fabrikkgulvet.

Dermed ble det mulig å korte ned produksjonens gjennomløpstid, redusere kapitalbindingen, og totalt sett oppnå en mer markedsori- entert produksjonsorganisering som raskere kan tilpasse seg pro- duktendringer.

• Langsiktige og bindende avtaler med underleverandørerble inngått for å sikre kortere leveringstid og større leveringssikkerhet på innsatsvarer, for dermed å oppnå lavere kapitalbinding og større leveringspålitelighet overfor egne kunder.

Forågjennomføre disse prosjektene ble det arrangert store seminarer, med representanter fra alle funksjoner og nivå (også underleverandører) for å sikre sammenheng mellom tiltak i ulike avdelinger/funksjoner. Det ble nedsatt arbeidsgrupper som utarbeidet konkrete forslag til nye rutiner, investeringer, arbeidsmetoder osv..

Etter et halvt år i sin nye stilling, godt i gang med dette prosjektet, konkluderte han med følgende:

«Det er jamen godt jeg kom vekk fra dette med organisasjons- utvikling, det forsto jeg ikke mye av. Dette er mye morsommere».

Eksempelet er lærerikt: Da vår venn trodde han drev med organisasjons- utvikling, fikk han lite eller ingen ting til. Da han trodde han drev med vanlig ledelse og teknisk/økonomiske prosjekter, som han selv ikke oppfattet som organisasjonsutvikling, var det nettopp

au

au

når han trodde han ikke drev med DU gjennomførte han et kjempebra DU-prosjekt. I dette tilfellet hadde altså det offisielle DU-prosjektet kun bidratt tilåbringe forvirringen i bedriften opp på et nytt og kvalitativt høyere nivå.

Dessverre ender nok ikke alle «DU-eventyr» like lykkelig som i dette eksemplet.

Vår fokusering på utvikling av konkrete systemer betyr ikke at lederstil og lederatjerd er uviktig. Ledere på alle nivå og spesielt toppledelsen, har åpenbart stor innflytelse på det sosiale «klima» i bedriften: Om det er kjennetegnet ved åpen og fri meningsutvekling eller om det undertrykker avvikende synspunkter.

Det er viktig at lederne forstår denne siden av sin rolle (6). I vår sammenheng er imidlertid det primære å understreke at ledernes rolle er spesielt viktigistørre utviklingsprosjekter, hvor resultatet aldri kan bli bra uten at lederne går i spissen.

Som kulturelle og formelle ledere, må topplederne i ord og gjerning vise vei forresten av organisasjonen. Poenget er at dette ikke nødvendigvis avhjelpes gjennom floraen av lederkurs. Lederskap i en utviklingspros- ess er mer et spørsmål om prioritering av tid og ressurser for å nå prosjektets mål, enn et spørsmål om åfinne de beste ledertrenings- kursene på markedet (7).

NOTER:

(1) Se Argyris(1976).

(2) En rekke av terapimodellene, som nyttes i slike sammenhenger, haretharmoniper- spektiv som underliggende premiss. Dvs. at enhver uenighet kan reduseres til

«misforståelsen>, «kommunikasjonssvikt», eller lignende, og i verste fall bli definert som etsykdomstegn som må behandles.

(3) _Bru~enav systembegrepet er inspirert av, men ikke identisk med, generell syste- mteori, Jfr Forrester(1961). Det er viktig med en teori som fanger inn detspesijikke ved sosiale systemer til forskjell fra biologiske og mekaniske systemer (Jfr.

Bhaskar(1975) og (1979), Giddens (1979».

Denne boka er imidlertid ikke egnet til en utdypning av denne problemstillingen.

Vi har derfor lagt vekt på en pragmatisk bruk av systembegrepet for å belyse ct par praktisk viktige problemer ved utforming av organisatoriske løsninger. Vårt poeng illustreres bla. av Peters&Watermann (1982: 10) gjennom deres «7S-Framework», som tar hensyn til vår fremheving av at organisasjoner er komplekse og sammen-

satte fenomener. Morgan (1986) angriper det fra en annen vinkel, ved å peke på at organisasjoner er så komplekse fenomener at de må betraktes gjennom en rekke ulike metaforer (f.eks. organisasjon som maskin, organisasjon som kultur, organ-

isasjon som hjerne. organisasjon som politisk system, osv.).

(4) Jfr. det japanske «Just-in-time»-konseptet, bl.a. diskutert hos Schonberger (1982) og Mortimer (ed) (1986).

(5) Jfr. bl.a. Hersey&Blanchard sine tester i «situasjonsbestemt ledelse» som kanskje tusenvis av norske ledere har gjennomgått. Tankegangen bak disse testene er utførlig beskrevet i Hersey&Blanchard (1982).

(6) Se f.eks. Argyris (1976) og Argyris& Schon (1978)

(7) Riktig lederkurs på riktig tidspunkt kan være viktig i større forandringsprosesser.

Ledere uten erfaring med slike prosesser har ofte problemer med å forstå sin betydning både som et mulig hinder og som en forutsetning for virkelig endring.

F.eks. kan det være nødvendig at ledere erkjenner at de selv er en del av problemet, f.eks. når det er snakk om manglende delegering, manglende belønning etter innsats osv.. Integrert i en større forandringsprosess kan et lederkurs derfor ha stor betydning. Men som en isolert og tilfeldig enkelthendelse, er de fleste slike kurs lite interessante i et organisatorisk perspektiv. En annen sak er at de kan være et nyttig avbrekk for å lade opp batteriene til utslitte og stressede ledere.

3. Dogmer og

tvangsforestillinger om bedriftsorganisering og bedriftsutvikling

3.1 Innledning

Hvorfor er det så stor forvirring mht. hva organisasjonsutvikling og bedriftsutvikling er? Hvorfor kjøper bedriftene ofte andre tjenester enn de behøver? Hvorfor fører selv omfattende utviklingsprosjekter ofte til forbausende små forbedringer? Hvorfor er både fagorganis- asjonene og ledelsen ofte usikre på hva målet med au bør være (utover generelle ønsker om at «vi må bli bedre» eller «øke pro- duktiviteten»), og hvilke strategier som bør velges i aU-arbeidet?

I dette kapitlet skal vi vise hvordan partene i industribedrifter gjennom sin tenkning omkring organisasjoner og utviklingsprosjekter svært ofte unødvendig begrenser egne valgmuligheter i utviklings- prosjekter.

Det finnes et stort og uforløst potensiale som kan frigjøres dersom ledelse og tillitsvalgte river seg løs fra sine selv-pålagte tvangsfore- stillinger om hva som er mulige organisatoriske modeller.

Trass i store ulikheter når det gjelder produkter, teknologier og markeder, er det et lite antall sentrale organisatoriske dogmer som synes å være felles for de fleste organisasjoner og foretak. La oss se på tre sett av disse:

- Organiseringsdogmet - Produktivitetsdogmet - Teknologidogmet

Dogmene tas for gitt og følges «automatisk» når organisasjoner og foretak utformer systemer og rutiner.~ utdannelsessystemet, i yrk-

espraksis og i organisasjoner er dogmene virkeliggjort i systemer, rutiner og handlingsmåter, og er dermed blitt en del av forståelsesram- mene til medarbeidere innenfor alle nivåer og fag (1).

Nedenfor skal vi se nærmere på tenkemåtene som ligger bak disse dogmene. Hvert enkelt dogme er diskutert isolert, men som det fremgår av diskusjonen er det en klar sammenheng mellom dem. Det er derfor riktig å si at dogmene samlet representerer et overordnet totalperspektiv på bedriftsorganisering.

3.2 Organiseringsdogmene

De klassiske dogmene for organisering ble i all hovedsak utarbeidet og begrunnet i første halvdel av dette århundret. Ideene kan kort sam- menfattes slik (2):

- VeruKal kommunikasjon: Ordrer gis nedover i bedriftspyramiden, informasjon om resultater gis oppover. Ubrutte vertikale komman- dolinjer er viktigste kanal for kommunikasjon og beslutninger.

Entydige kommandosystemer: En ansatt bØr kun motta ordre fra en overordnet.

- HØy grad av arbeidsdeling: Arbeidsdeling både horisontalt og ver- tikalt øker effektiviteten pga. spesialisering. Vertikalt skilles planleggende og utøvende funksjoner. Utøvende funksjoner konsen- treres til fabrikkgulvet, mens all planlegging ideelt bør utføres på høyere nivå, gjerne i egne planleggingskontorer. Horisontalt brytes en helhetlig flyt av arbeidsoppgaver ned i et stort antall enkle oglett håndterlige deloperasjoner.

Mest mulig standardisering: Standardisering av arbeidsoppgavene øker produktkvaliteten og produktiviteten. Dette oppnås ved at effekten av tilfeldige variasjoner i arbeidstakernes dyktighet elimi- neres.

- Kunnskap om produksjonsprosessene bør samles så nær ledelsen som mulig: Ledelsen bØr ikke gjøre seg avhengig av kunnskapene og lojaliteten til medarbeidere på lavere nivå eller potensielt militante fagforeninger.

Disse klassiske reglene har betydelige konsekvenser for utformingen av bedriftsorganisasjoner.

Eksempelvis:

(a) Entydige, vertikale infonnasjons- og beslutningslinjer fungerer dårlig når det er behov for samarbeid horisontaltmellom ulikefunksjoner, f.eks. mellom markedsføring og produksjon, og mellom produksjon og konstruksjon. Med kortere levetid for produktene og krav til hurtigere produktutvikling, er fri kommunikasjon på tvers av disse funksjons- grensene av økende betydning. Problemet er bl.a. forsøkt løst gjennom innføring av matriseorganisasjon og bruk av prosjektgrupper. Dette har imidlertid ofte gitt liten effekt, ettersom budsjett og økonomistyr- ingssystemer som regel måler resultatet for hvert funksjonsområde, og ikke på tvers av dem. Dette betyr i praksis at samarbeid på tvers kan straffes gjennom regnskapssystemene, selv om slikt samarbeid oppmuntres og støttes på andre måter.

(b) Svak utnyttelse av medarbeidernes ressurser og ferdigheter pga.

autoritær ledelse, er et stadig tilbakevendende problem. Autoritær ledelse har igjen sammenheng med at det er en militær modell som ligger til grunn for en rekke av de klassiske prinsippene. Et ekstremt og tidsaktuelt eksempel på hvilke utslag dette kan gi, finnes i George Kenning's teorier om ledelse. Det er forbløffende å registrere at en rekke fremtredende skikkelser i norsk næringsliv tilsynelatende hyller George Kenning's ideer om at:

Evnen til å lede er en medfØdt og biologisk betinget egenskap.

- Kollektiv ledelse slik den, tildels med stor suksess, praktiseres i Japan er helt ubrukelig.

- Den ensomme toppleder, som tar de riktige beslutningene i kraft av sitt biologisk medfødte talent, gjør det uten fagkunnskaper om det felt beslutningene tas.

Ingen leder må si at en beslutning er fattet mot hans vilje eller personlige oppfatning. Når en beslutning er fattet av hans overord- nede må han lojalt og reservasjonsløst betrakte denne som sin egen, og han har som leder det fulle og hele ansvar for negative kon- sekvenser av beslutningen selv om han egentlig er uenig og har markert dette.

- Moralsk lederskap, å gå foran med et godt eksempel, har etter Kennings mening intet med godt lederskap å gjøre.

De som ikke er ledere, har bare ansvar for åfølge ordre.

- At disse, og en rekke andre prinsipper for ledelse, eruniverselle dvs. gjelder i alle organisasjoner og under alle betingelser(3).

(c) Oppfatningen om at spesialisering gjennom arbeidsdeling vertikalt

og horisontalt alltid gir høyere effektivitet, har svakt rotfeste i virke- lighetens verden (4). Spesialiseringen har betydelige kostnader fordi mange deloperasjoner må koordineres. For å klare dette bygges det gjerne opp store styrings- og planleggingsstaber. Koordineringsoppgav- ene er som oftest håndterbare når oppgavene som skal utføres errelativt få og stabile. Dvs. at det lages få produkter, med få varianter, som sjelden forandres.Ilang tid har spesialiseringen derfor vært en effektiv rasjonaliseringsmetode i de fleste bransjer. Mennår produktspekter og variantbredde mangedobles og forandringstakten aksellererer, eksplo- derer utgiftene til styring og planlegging. Hvis bedriftene søker å løse problemet med mer spesialisering og ytterligere investeringer i tunge og kostbare EDB-baserte styrings- og planleggingssystemer, kan resultatet bli katastrofalt: Man øker dosene av den medisinen, som i virkeligheten er årsaken til problemene.

Utstrakt spesialisering fører ofte til tungrodde og lite fleksible styringssystemer. Store og komplekse planleggingsystemer er farlige å forandre, da konsekvensene av endringer som regel er vanskelige å overskue, ettersom ingen enkelt person har full oversikt over hele.

systemet og sammenhengene mellom dets ulike komponenter.

Endring og omstilling av konkrete produksjonsprosesser vil ofte være tungrodd, ettersom medarbeiderne på gulvet pga. spesialiseringen har så lavt kompetansenivå at de hverken kan delta konstruktivt i utviklingsarbeidet eller raskt overføres til andre oppgaver.

(d) Mistillit til fagforeningene og kontrollbehov overfor arbeidstakerne er en annen, men sjelden uttalt, begrunnelse for spesialisering og aktiv de-kvalifisering av arbeidsstokken.

I et slikt perspektiv samles kunnskaper og ferdigheter i sentrale planleggingsstaber og bygges inn i maskiner og teknologi, samtidig som produksjonsprosessene brytes ned til operasjoner som er så enkle at hver enkelt arbeider lett kan erstattes. Bedriften må ikke gjøre seg avhengig av velviljen til fagforeninger eller tilfeldige enkeltarbeidstakere. Slike motiver var f.eks. viktige ved design og utvikling av de første NC- maskinene på 50 og 60- tallet (5). Som en erfaren tillitsmann i industrien uttrykte det:

«På slutten av 60-tallet og begynnelsen av 70-tallet fikk vi hØre at fagarbeidernes tid var forbi. Nå skulle ingeniører og programmerere overta. Operatørens oppgaver skulle bli så enkle at en tilfeldig forbipasserende skulle kunne dras inn fra gata og gjøre jobben» (6).

En rekke av disse problemene er velkjente. Likevel har de færreste organisasjoner maktet å løse dem på en overbevisende måte. Stadig gjøres modifikasjoner av de klassiske dogmene for organisasjon, bl.a.

gjennom matriseorganisering, målstyring og profittsentre. Matrise- organisasjonenhar for mange blitt en kostbar skuffelse. Målstyring og profittsentre har i enkelte tilfeller bedret resultatene, men samtidig bidratt til sub-optimalisering og koordineringsproblemer. Kombi- nasjonen av disse to styrings- og organiseringsprinsippene kan føre organisasjonen inn i en sjakk-matt situasjon kjennetegnet veden løpende motsetning mellom integrasjonshensyn (matriseorganisasjonen) og avdelingseffektivitet (målstyring og profittsentre).

Når utgiftene til planleggings- og styringssystemene øker uten at kvaliteten på styringen øker tilsvarende, er det på tide å stille spørsmål ved de grunnfilosofier som ligger under de klassiske dogmene for organisering. Blant disse ideene er spesialisering som universell rasjonaliseringsmetode, oppfatningen av fagforeninger og medarbei- dere som problemer bedriften skal beskytte seg mot, atskillelse av planleggende og utøvende arbeid som den mest «rasjonelle» planleg- gings- og styringsmetode, vertikale informasjonslinjer som de mest sentrale, funksjons-inndeling som utgangspunkt for gruppering av styringsområder(budsjettenheter, ansvarsområde i linjeorganisasjonen, osv.). Mange hevder å ha forlatt prinsippene, men få har gjort det i praksis!

3.3 Produktivitetsdogmet

Produktivitet som sentral målsetting har gjennomsyret det norske ar- beidslivet i dette århundret, og synes i dag å være mer aktuell enn noensinne:

- I Hovedavtalen framstår produktivitets-forbedringer (ved siden av arbeidsmiljø-forbedringer) som det sentrale området for samar- beidsprosjekter.