Fagorganisasjonene· «nye» veier til innflytelse

3.6.1 Fagbevegelsens organisering - et speilbilde av ledelsens dogmer

Ovenfor kritiserte vi ledelsens organiseringsdogmer. Denne diskusjonen kan vi ikke slippe helt, selv om det er fagbevegelsens tenkning om organisering som skal diskuteres. Årsaken er at fagbevegelsens domi-nerende forståelse langt på vei er et speilbilde av de prinsippene for organisering som norske bedriftsledere har hatt som ledetrådi utviklin-gen av norsk industri.

Fagbevegelsen har i oppbyggingen av sin egen organisasjon, gjen-nom oppdelingen i forbund, yrkesgrenser, fagplaner, målsettinger, aksjonsformer osv., tilpasset seg sterkt spesialiserte, arbeidsdelte og

«dogmatiske» organiseringer. Dette har flere konsekvenser.

Sterke strømninger mener atdet ikke er fagbevegelsens oppgave å utvikle bedriftene. Som en tillitsmann formulerte det: «Hvorfor har vi en ledelse? Hva skal vi med en ledelse hvis ikke den faktisk leder bed-riftene? Nei fagbevegelsen er inne på farlige veier dersom den prøverå delta i organisasjonsutvikling. Fagbevegelsens rolle erådrive lønnskamp,

og ivareta våre interesser i tøffe tider». Denne oppfatningen er speilbil-det av George Kennings syn om at «De som ikke er ledere, har bare ansvar for å følge ordre» (34). Operatøren skal bare utføre enkle og rutiniserte oppgaver slik ledelsen har definert.

Dersom du spør operatører om hvordan jobben skal kunne effektiviseres, vil svaret svært ofte være mer spesialisering, større serier osv. -helt i samsvar med det klassiske produktivitetsdogmet (35).

Avtaleverk, yrkes- og forbundsgrenser, fagplaner, regulering av arbeidsoppgaver osv., kan i mange tilfeller være et hinder for oppfisering av arbeidsstokken. Tariffavtalene belønner i liten grad kvali-fikasjoner. Dette fører dels til at operatører er lite motiverte til å øke sine kvalifikasjoner, og dels til at de som gjør detforlater fagbevegelsen. På større bedrifter kan dette også arte seg som en strid mellom ulike forbund innen LO. F.eks. ved at organisasjonsendringer, som forutsetter integrasjon av oppgaver og oppkvalifisering av operatørene og dermed fleksibilitet, stoppes fordi ulike forbund og fag forsvarer sine revirer (36).

Spissformulert blir påstanden at 70-80 år med praktisering av de klassiske ledelsesdogmene for organisering, har skapt en fagbevegelse som i praksis langt på vei bekrefter og forsvarer disse dogmene.

Utfordringen til ledelsen omåfrigjøre seg fra dogmene, er derfor like mye en utfordring for fagbevegelsen.

Hvis påstanden om at fremtidens bedrifter innenfor en rekke bransjer forutsetter kvalifiserte, fleksible og initiativrike operatører for å være konkurransedyktige, representerer denne utfordringen et nødvendig møtepunkt og samarbeidsområde for partene.

3.6.2 Fagbevegelsen må utvikle flere virkemidler for innflytelse Også fagbevegelsens tradisjonelle og velprøvde virkemidler for å oppnå innflytelse, er i høy grad et svar på organisasjoner bygget opp etter de klassiske dogmene for organisering. Når disse står for fall, er kon-sekvensen at fagbevegelsen konfronteres med nye utfordringer og krav, hvor tradisjonelle virkemidler ikke er tilstrekkelige.

Eksempler på tradisjonelle faglige kraver lønn, arbeidstid, regler som sikrer mot helsefarlig arbeid og ansettelsesvilkår (oppsigelsesvern 0.1.).Disse tradisjonelle kampsakene er kjennetegnet ved at både mål og midler er forholdsvis klart definerte. Kravene er gjerne uttrykt i kroner, eller andre tallverdier, som f.eks. ved arbeidstidsordninger, oppsigel-sestid og verneverdier for helsefarlige stoffer. Midlene er som regel

forhandlinger og/eller streik i forhold til den enkelte arbeidsgiver, og politiske fremstøt overfor myndighetene for å endre lover og regler.

Det er ingen overdrivelse å si at fagbevegelsen gjennom denne strategien har nådd langt. Arbeidsmiljøloven, Aksjelovens regler om representasjon, Hovedavtalen mellom LO og NAF osv., er gode eksem-pler på resultater denne politikken har gitt. Gjennom disse sentralt vedtatte lover og avtaler, har de fleste av fagbevegelsens tradisjonelle målsettinger fått et solid fotfeste.

Bedre lønn, bedre oppsigelsesvern og beskyttelse mot helsefarlige stoffer er selvsagt verdifulle goder. Men suksessen på disse områdene må ikke føre til at følgende problemer mistes av syne: Selv den mest arbeidstakervennlige lovgivning er ingen garanti for at arbeidstakerne får større innflytelse på eget arbeid, mer kvalifiserte og interessante jobber, bedre psyko-sosialt arbeidsmiljø osv. Slike spørsmål er i økende grad kommet i fokus blant fagbevegelsens målsettinger de siste 10 - 15 årene. Både i Arbeidsmiljøloven og i Hovedavtalen (tilleggsavtaleIl) har slike målsettinger en sentral plass. Likevel synes resultatene å være dårlige (37). Satt på spissen kan det hevdes at disse formelle og sentralt vedtatte ordningene i en del tilfeller har hemmet utviklingen på bed-riftsplan, fordi fagbevegelsen har hatt en urealistisk tiltro til kraften i lov- og avtaleverk. Det synes som om mange har slått seg til ro med at

«bare vi får vedtatt en lov, så blir virkeligheten slik loven sier at den skal være». Paradoksalt nok kan denne lovgivningen altså ha bidratt til at det lokale arbeidet for å virkeliggjøre lov- og avtaleverket er blitt neglisjert.

Heldigvis er det i dag en økende erkjennelse i fagbevegelsen at nasjonalt vedtatte lover og avtaler er nødvendige, men ikke tilstrekkelige for å oppnå større innflytelse over arbeidsorganiseringen og hverdagens arbeidssituasjon. Årsaken til at nasjonalt vedtatte lover og avtaler viser seg utilstrekkelig, er at de ikke så enkelt lar seg oversette til konkrete rutiner, teknologier, arbeidsoppgaver osv. i den enkelte bedrift. Å konkretisere og virkeliggjøre målsettinger som mer innflytelse på egen arbeidssituasjon, kvalifiserte og utviklende arbeidsoppgaver, bedre psyko-sosialt arbeidsmiljø osv., er i de fleste tilfeller et møysommelig, tidkrevende og til tider konfliktfylt arbeid.

Oversettelsesproblemet henger nøye sammen med at det er mange ulike forhold, som ikke påvirkes direkte av lov- og avtaleverk. Disse bestemmer i sum hvordan arbeidsplassene utformes og fungerer: Pro-duktenes karakter, store eller små serier, standardprodukter eller skred-dersøm, tilgjengelig teknologi, arbeidstakernes kvalifikasjoner, lokal

bedriftskultur, ledelsesfilosofi, trender innenfor de bedriftsøkonomiske og ingeniørvitenskapelige fagområdene, organisatoriske tradisjoner på den enkelte bedrift osv..

Figurlig fremstilt:

Figur3.1Eksempler på forhold som påvirker utforming av bedriftens organisasjon

Ledelsesstrategi

".

Tilgjengelig teknologi - . Produkter og ~

markeder

BedriflsspeSifik(

tradisjoner

Fagforeningsstrategi

/

Utdannelse og +-kvalifikasjoner

~

Arbeids-. \ markedssituasjon Lover og avtaleverk

De fleste forhold som faktisk avgjør hvordan organisasjoner utformes, påvirkes ikke i nevneverdig grad av sentralt vedtatte lover og avtaler.

Lov- og avtaleverk er bareenav mange faktorer som påvirker organisa-toriske løsninger i et foretak.

Det finnes ikke en enkelt metode for å påvirke alle disse ulike faktorene. Derfor finnes det vanligvis ingen entydig standard eller åpenbar beste løsning på hvordan den enkelte bedrift bør organiseres.

Hva som er den beste organisering, både utifra effektivitetskrav og arbeidstakernes Ønske om gode jobber, er ikke gitt på forhånd. Ut-forming av bedriftens organisasjon er en åpen utviklingsprosess, hvor en må regne med prøving og feiling gjennom eksperimenter for å finne tilfredsstillende løsninger. Pga. nye teknologiske rammebetingelser, kan ethvert problem vanligvis løses tilfredsstillende på et stort antall måter. Dermed ser vi tydelig at konstruksjonen av organisatoriske løsninger er en åpen prosess hvor løsninger sjelden er gitt på forhånd.

Dersom fagbevegelsen setter seg som mål å få økt innflytelse på

utfonningen av egne jobberog egen bedrift, er tradisjonelle arbeidsfonner ikke lenger tilstrekkelige. Det er da nødvendig at klubben og med-lemmene øker sine kunnskaper om teknologi, prosjektarbeid, og