Veksten i ulike typer konsulentvirksomhet innen organisasjonsutvikling, lederutvikling, bedriftsutvikling, administrativ utvikling, osv. har vært så sterk de senere år at det er relevant å snakke om en bølge av utviklingshjelp. Tidsskriftet «Økonomisk Rapport» viser at de 10 største konsulentfirmaene innen bedriftsrådgivning omsatte for 443 millioner kr.i 1986 (ØR: 19-87).
Det er et tankekors at investeringer i konsulenttjenester vanligvis ikke underlegges de samme strenge vurderingskriterier som f.eks.
investeringer i produksjonsutstyr, kapitalplasseringer osv.. Det finnes mange lærebøker i investeringsanalyse, finansiering, materialadminis-trasjon, osv., men knapt noen som giruavhengige evalueringskriterier og rettledning for valg av utviklingsprinsipper. Derved er markedet for utviklingshjelp blitt åpnet for irrasjonelle strømninger og rent sjarlatan-eri, enten det fremstår i religiøse former (<<sjel og kropp må forenes»), psykologisk/terapeutiske modeller (<<Vi sliter alle med vår barndom»), forvridd nevro-psykologisk tankegods (<<vi må få balanse mellom høyre og venstre hjernehalvdel») eller kommunikasjonsterapi (<<Bare vi kunne bli flinkere til å snakke sammen.»).
Særlig når bedriftsledere føler seg ensomme (som de nok ofte gjør), har konflikter med under/overordnede osv., er det fristende å bite på tilbud om raske løsninger på tvilsomt faglig grunnlag. Tilbud av denne typen kan fungere som personlig støtte og trøst for ledere i vanskelige situasjoner. Men det er all grunn til å være skeptisk mht. de organisa-toriske virkninger. Professor ehris Argyris, en av verdens mest an-erkjente konsulenter med endring av topplederatferd som spesialfelt, bruker f.eks. flere år forå/å til dyptgående endringer i lederes atferd (l).
En fallgrube, som skyldes undervurdering av vanskelighetsgraden
og urealistisk kort tidsperspektiv i disse tilbudene, er at de kan føre til uheldig psykologisering av konflikter som er politisk/faglig fundert.
Såkalt OU blir en lynavlcdcristedet forålØse de reelle organisatoriske problemene som forårsaker frustrasjonene. Derved får den ordinerte medisinen som regel bare en svært begrenset og kortvarig virkning. I denne sammenheng er det også grunn til å minne om at slike OU-tilnærminger ofte fungererfagforeningsfiendtlig ,ved at de psykologiserer og teknifiserer klare bedrifts-politiske konflikter (2).
Jo mer sammensatte og vage målsettingene med et utviklingsprosjekt er, jo vanskeligere er det å vurdere. Innen tradisjonell administrativ rasjonalisering (forbedring av regnskapsrutiner, enklere administrative beslutninger osv.), er det som regel forholdsvis klart hva målet bør være, hvordan det kan nås og hvem som bør bidra. Evaluering og resultat-oppfølging blir langt vanskeligere ved mange av dagens utviklings-tilbud fordi overordnet hensikt, konkrete målsettinger og virkemidler ofte er uklare.
Skal bedriften skille klinten fra hveten må den først stille spørsmålet hva er det vi i bunn og grunn skal utvikle? Det må klargjøres hva en organisasjoner, for å kunne svare på hvaorganisasjonsutviklingbør være. Organisasjoner erkomplekse fenomener som ikke enkelt lar seg fange inn i slagord-pregede modeller. Kompleksiteten er åpenbar når vi beskriver bedriften som et sammensatt hele av forskjellige delsystemer for:
beslutninger
- fordeling av belønninger
- produksjonsteknisk organisering - informasjonsstrømmer
- økonomistyring
- material- og produksjonsstyring
samhandling (bl.a. forhandlinger, samarbeid mellom ulike fag og avdelinger, osv.)
- kontroll
løsning av bedriftspolitiske problemer - markedsføring (3).
Listen er tilfeldig satt opp og kan forlenges. Poenget er at hvert eneste av disse delsystemene har betydning for bedrifters slagkraft og konkur-ranseevne. Utfra en slik forståelse av hva en organisasjon er, burde
derfor OU omhandle alle delsystemene i bedriften. Men dersom vi studerer suksessbøker innen managementteori og endel konsulentflT-maers utviklingskonsepter, ser vi at de aller fleste er rettet inn mot ett, ellerihøyden to-tre slike delsystemer. Sagt på en annen måte: De aller fleste såkalte utviklingskonsepter er i utgangspunktet grove forenklin-ger som fokuserer på ett, eller et fåtall aspekter ved organisasjoner.
Dette behøver ikke være noen innvending dersom bedriften har et enkelt og veldefinert problem, hvor egen kompetanse ikke strekker til (f.eks. økonomistyring, regnskapsføring, finansiering, valg av EDB-system). Da velges et konsulentfirma som har ekspertise på det avgrensete feltet og en får forhåpentlig en bedre løsning enn det en selv kan finne fram til.
Organisasjonsutvikling som en bredereomstilling av hele bedriften krever er.~adikaltannen tilnærming. Utfordringene i slike prosjekter er ikke før~L og fremst å løse delproblemer, men å se delsystemene i sammenheng og finne frem til sammenhengende (konsistente) løsnin-ger. Dette synes i liten grad å være erkjent i norsk næringsliv i dag. F.eks.
er en ikke uvanlig tenkemåte, at mange av de systemene som nevnes ovenfor, overhodet ikke har noe med organisasjonsutvikling å gjøre.
Tekniske systemer er og blir tekniske, og derfor en oppgave for ingeniører og informatikere. 0konomistyringssystemer er og blir øko-nomiske, og derfor en oppgave for økonomer osv. Utifra dette forstås organisasjonsutviklingen som enrestkategori, dvs. det som blir igjen når alle klart definerte oppgaver er tatt hånd om av respektive fag og spesialister. Disse restkategoriene har en pussig tendens til å bli benevnt kommunikasjonsferdigheter, samarbeidsklima, menneskelige egenskaper og verdier o.l.
En slik utskilling av det «organisatoriske» eller det «menneskelige»
som egne systemer atskilt fra andre (tekniske, økonomistyring, materi-aladministrasjon osv.) er vanlig, men uheldig.Vellykket organisasjons-utvikling forutsetter at det organisatoriske ikke skilles ut som eget område, menforstås som aspekt ved alle bedriftens konkrete systemer.
Tekniske systemer, økonomistyringssystemer, beslutningssystemer, belønningssystemer er samtidig organisatoriske systemer. Organisa-sjonen virkeliggjøres og levendegjøres gjennom bedriftens mange konkrete systemer.
Eksempelvis:
Typiske målsettinger i mange OU-prosjekter er f.eks. at alle ansatte skal
belønnes etter innsats, ledere skal vise sine underordnede tillit og beslutninger skal delegeres til lavest mulig nivå.
BelØnning etter innsats kan bety at økonomistyrings-systemene må legges om slik at det er mulig å måle medarbeidernes innsats i finansielle størrelser. Slike systemer er ikke egnede styringsverktØY i alle sammen-henger. Det kan derfor i tillegg utarbeides systemer med andre mål på forbedrede ytelser enn kroner og Øre, f.eks. gjennom utvikling av systemer for måling av leveringssikkerhet, leveringstid, kvalitet, osv.
For å evaluere ledere kan spørrerunder til deres underordnede gjen-nomføres regelmessig. Videre kan andre mål for ytelse (f.eks. videreut-dannelse, innovasjoner, o.a.) defineres som eksplisitte kriterier for forfremmelse og lønnspålegg.
Ledere på alle nivåer skal vise sine underordnede tillit. Dette kan bety vesentlige endringer i kontrollsystemer såvel som utvidelse av ansvarsområdet og større delegering for medarbeiderne. Det kan også bety endring av tekniske systemer i produksjonen, f.eks. overgang fra sentraldirigerte EDB-baserte kontrollsystemer til økt grad av egenkon-troll (individuell eller gruppebasert)(4).
Beslutninger skal delegeres til lavest mulig nivå. Dette bør ikke alene være avhengig av den enkelte leders luner, men må gis en forankring irutiner, regler og instrukser, avdelingsstruktur osv. Videre kan det bli nødvendig å forbedre informasjonssystemer, slik at medar-beidere med nytt ansvar får all nødvendig informasjon til å fatte riktige beslutninger. Det vil som regel være aktuelt medopplæringstiltak for å gi medarbeiderne tilstrekkelige ferdigheter til å fatte beslutninger på nye områder.
Motsatt ertekniske prosjekter og endringer av konkrete systemer alltid organisatoriske prosjekter. Et eksempel ernedkorting av gjen-nomlØpstid i produksjonen og reduksjon av kapitalbinding. Tradisjonelt er detteforsøkt løst teknisk ved innføring av EDB-baserte MPS-syste-mer. Svært ofte har resultatene vært skuffende, fordi systemet er innført uten endringer i styringsfilsofi eller investeringer i kompetanse og bedring av kommunikasjonen langs hele verdiskapingskjeden - fra inn-kjøp via konstruksjon og produksjon til salg. Endring i styringsfilosofi kan f.eks. bety nedbygging av sentrale planleggingskontorers rolle i detaljplanleggingen, til fordel for planlegging og styring på fabrikkgul-vet. Slike endringer krever igjen opplæringstiltak for produksjonsarbei-derne. Økt kompetanse er nødvendig
for at hvert enkelt ledd i den
samlede produksjonsflyt skalforstå sin betydning for de etterfølgende
ledd. Bedre kommunikasjon er nødvendig for at samarbeidet mellom hvert enkelt ledd skal fungere raskere og kvalitativt bedre. (Bedre kommunikasjon på sin side skapes mer effektivt ved endringer av avdelingsgrenser, informasjonssystemer, fjerning av svake økonomistyr-ingssystemer osv. enn ved såkalte kommunikasjonskurs.)
Organisasjonsutvikling i form av «ledertester» (5), fyrstikkleker, turlØp (<<walking rally» eller «sjelevandring» som en vittig tunge over-satte det til), trening av venstre (eller var det høyre) hjernehalvdel, oppfattes av svært mange som morsomt og avspennende, men ikke særlig aktuelt i forhold til organisasjonens daglige problemer. I beste fall fører slike kurs til at organisasjonens medarbeiderei teorien er perfekte ledere. De gir alle de «rette svarene» når de blirspurt om hvordan ledelse bør praktiseres, mens de i praktisk problemløsning i dagliglivet som regel gjør akkurat som før. Ingen ny praksis er etablert.
Årsaken til at slike tiltak som regel feiler, er at organisasjons-utvikling av denne typen forsøker å utvikle systemersom ikkejinnes. De prøver å utvikle ledelse, menneskelige kvaliteter osv. løsrevet fra de konkrete sammenhenger hvor slike kvaliteterfinnes og lever, dvs. i bedriftens konkrete handlingssystemer. Antakelig er dette også en av hovedgrunnene til at organisasjonskonsulenter og personalkonsulenter svært ofte har lav prestisje og anseelse i foretaket. Deres arbeid anses ikke for å være viktig, rett og slett fordi de arbeider med ikke eksister-.
ende systemer i stedet for konkrete problemer, beslutninger og systemer i linje-organisasjonen. Ofte oppleves de som litt underlige «nisser», man vet ikke helt hva de steller med, man ler litt av dem, og de omtales gjerne som barnehagebestyrere for voksne o.l. De har sjelden (kanskje med unntak av personalsjefen) kontaktlinjer til toppledelsen, og lever et nokså avmektig (og ofte bortkastet) liv i organisasjonens ytterkant. Skal toppledelsen fange interesse for OU av denne type må det som regel kjøpes utenfra - f.eks. til en pris av 1500 kr. timen slik at ledelsen forstår at dette er viktig. Ledelsen aksepterer ikke å bli belært aven billig intern konsulent med lav prestisje.
Som et apropos er det tydelig at en del konsulenter har lært seg den klassiske økonomiske loven om mindreverdige goder: jo høyere pris, jo større etterspørsel. En lav timepris på dagens konsulentmarked signal-iserer dårlig kvalitet. Skal du som konsulent tiltrekke deg oppmerk-somhet, må du skru opp prisen. Og bedriftslederne følger gjerne opp med en annen økonomisk regel: de bruker mest tid på den dyreste konsulenten. Størst oppmerksomhet rettes dit det er høyest
grensekost-nad å spare ved effektiv saksbehandling og gjennomføring av tilrådin-ger.
I tillegg til åvære opptatt av delsystemer og orientert mot ikke-eksisterende systemer, er svært mange aU-konsepter svakt forankret i overgripende bedriftsstrategiske ideer. Erfaringer fra en rekke prosjekter (hentet både fra forskning og seriøse konsulentfirmaer) viser at vellyk-kede aU-prosjekter som regel har en klart definert forankring i en over-ordnet forretningsstrategi.
Uklarhet og manglende forståelse av hva auer og bør væreskaper, som regel omfattende forvirring påalle nivåeri organisasjonen, inklu-sive ledelsen. Vi har hentet et illustrerende eksempel fra en større norsk bedrift.
Bedriften hadde satt i gang et storstilt aU-prosjekt med et budsjett på 5-6 mill. kr. Som prosjektleder hadde bedriften utnevnt en meget dyktig teknisk sjef. Målsettingene til prosjektet var gitt ved allmenne slagord som tillit, ansvar, kunden i sentrum, sats på de menneskelige ressurser osv. Prosjektlederen - og de fleste andre i ledergruppen - følte stor usikkerhet mht. hva dette skulle innebære og ble over en periode på flere måneder gang på gang sittende og diskutere hva de mente med tillit, ansvar, osv. uten å komme vekk fra det hverdagslige, personlige og følelsesmessige plan. Med tillit mener jeg f.eks. at hvis du har tillit til meg, så tror ikke du at jeg lyver for deg, osv. Seminarer og møter fulgte på hverandre uten at det kunne spores tegn til fremgang i diskusjonene og langt mindre reelle endringer i dagliglivet til organisasjonens medar-beidere.
Etter noen måneder følte prosjektlederen seg nokså ille til mote. Han hadde fremdeles problemer med å forstå det konkrete innholdet i organisasjonsutviklings-prosjektet, og innerst inne naget en sterk tvil om prioriteringen av tid og ressurser. Bedriften hadde åpenbart behov for store investeringer i teknologi for å få et mer fleksibelt produksjons-apparat. Den hadde behov for en betydelig innsats både på under-leverandør- og distribusjonssiden. Det var nødvendig å finne faste samarbeidspartnere som kunne bidra til lavere kapitalkostnader, bedre service osv.
Det ble etter hvert mer og mer klart at prosjektlederen ikke mestret denne stillingen. Da han senere ble forflyttet til en divisjonssjefstilling, kom det som en betydelig lettelse for ham. I den nye stillingen gikk han straks lØs på en rekke viktige saker. På
grunnlag aven markedsanalyse,
identifiserte han raskt at særlig kvalitet, lavere materialadministrative
kostnader og mer markedsrettet produksjon var de mest sentrale utviklingsområder for divisjonen.
Dette resulterte i at en rekke konkrete utviklingsprosjekter ble definert:
• Ny kvalitetskontroll:Denne ble i større grad bygget inn i linjeorgan-isasjonens daglige drift, slik at den sentrale kontrollstaben kunne bygges ned.
• Begrensning av produktenes variantspekter, og sanering av ulønnsomme produktvarianter.
• Mer effektiv konstruksjonsavdelingsom raskere kan produsere teg-ningsendringer ved endrede krav fra kunder.
• Mer fleksibelt produksjonsutstyr med kortere omstillingstider, kombinert med omorganisering av lay-outen på fabrikkgulvet.
Dermed ble det mulig å korte ned produksjonens gjennomløpstid, redusere kapitalbindingen, og totalt sett oppnå en mer markedsori-entert produksjonsorganisering som raskere kan tilpasse seg pro-duktendringer.
• Langsiktige og bindende avtaler med underleverandørerble inngått for å sikre kortere leveringstid og større leveringssikkerhet på innsatsvarer, for dermed å oppnå lavere kapitalbinding og større leveringspålitelighet overfor egne kunder.
Forågjennomføre disse prosjektene ble det arrangert store seminarer, med representanter fra alle funksjoner og nivå (også underleverandører) for å sikre sammenheng mellom tiltak i ulike avdelinger/funksjoner. Det ble nedsatt arbeidsgrupper som utarbeidet konkrete forslag til nye rutiner, investeringer, arbeidsmetoder osv..
Etter et halvt år i sin nye stilling, godt i gang med dette prosjektet, konkluderte han med følgende:
«Det er jamen godt jeg kom vekk fra dette med organisasjons-utvikling, det forsto jeg ikke mye av. Dette er mye morsommere».
Eksempelet er lærerikt: Da vår venn trodde han drev med organisasjons-utvikling, fikk han lite eller ingen ting til. Da han trodde han drev med vanlig ledelse og teknisk/økonomiske prosjekter, som han selv ikke oppfattet som organisasjonsutvikling, var det nettopp
au
han holdt på med. Kort sagt: Når han drev med det han trodde varau
gikk alt galt,når han trodde han ikke drev med DU gjennomførte han et kjempebra DU-prosjekt. I dette tilfellet hadde altså det offisielle DU-prosjektet kun bidratt tilåbringe forvirringen i bedriften opp på et nytt og kvalitativt høyere nivå.
Dessverre ender nok ikke alle «DU-eventyr» like lykkelig som i dette eksemplet.
Vår fokusering på utvikling av konkrete systemer betyr ikke at lederstil og lederatjerd er uviktig. Ledere på alle nivå og spesielt toppledelsen, har åpenbart stor innflytelse på det sosiale «klima» i bedriften: Om det er kjennetegnet ved åpen og fri meningsutvekling eller om det undertrykker avvikende synspunkter.
Det er viktig at lederne forstår denne siden av sin rolle (6). I vår sammenheng er imidlertid det primære å understreke at ledernes rolle er spesielt viktigistørre utviklingsprosjekter, hvor resultatet aldri kan bli bra uten at lederne går i spissen.
Som kulturelle og formelle ledere, må topplederne i ord og gjerning vise vei forresten av organisasjonen. Poenget er at dette ikke nødvendigvis avhjelpes gjennom floraen av lederkurs. Lederskap i en utviklingspros-ess er mer et spørsmål om prioritering av tid og rutviklingspros-essurser for å nå prosjektets mål, enn et spørsmål om åfinne de beste ledertrenings-kursene på markedet (7).
NOTER:
(1) Se Argyris(1976).
(2) En rekke av terapimodellene, som nyttes i slike sammenhenger, har etharmoniper-spektiv som underliggende premiss. Dvs. at enhver uenighet kan reduseres til
«misforståelsen>, «kommunikasjonssvikt», eller lignende, og i verste fall bli definert som etsykdomstegn som må behandles.
(3) Bru~enav systembegrepet er inspirert av, men ikke identisk med, generell syste-mteori, Jfr Forrester(1961). Det er viktig med en teori som fanger inn detspesijikke ved sosiale systemer til forskjell fra biologiske og mekaniske systemer (Jfr.
Bhaskar(1975) og (1979), Giddens (1979».
Denne boka er imidlertid ikke egnet til en utdypning av denne problemstillingen.
Vi har derfor lagt vekt på en pragmatisk bruk av systembegrepet for å belyse ct par praktisk viktige problemer ved utforming av organisatoriske løsninger. Vårt poeng illustreres bla. av Peters&Watermann (1982: 10) gjennom deres «7S-Framework», som tar hensyn til vår fremheving av at organisasjoner er komplekse og
sammen-satte fenomener. Morgan (1986) angriper det fra en annen vinkel, ved å peke på at organisasjoner er så komplekse fenomener at de må betraktes gjennom en rekke ulike metaforer (f.eks. organisasjon som maskin, organisasjon som kultur,
organ-isasjon som hjerne. organorgan-isasjon som politisk system, osv.).
(4) Jfr. det japanske «Just-in-time»-konseptet, bl.a. diskutert hos Schonberger (1982) og Mortimer (ed) (1986).
(5) Jfr. bl.a. Hersey&Blanchard sine tester i «situasjonsbestemt ledelse» som kanskje tusenvis av norske ledere har gjennomgått. Tankegangen bak disse testene er utførlig beskrevet i Hersey&Blanchard (1982).
(6) Se f.eks. Argyris (1976) og Argyris& Schon (1978)
(7) Riktig lederkurs på riktig tidspunkt kan være viktig i større forandringsprosesser.
Ledere uten erfaring med slike prosesser har ofte problemer med å forstå sin betydning både som et mulig hinder og som en forutsetning for virkelig endring.
F.eks. kan det være nødvendig at ledere erkjenner at de selv er en del av problemet, f.eks. når det er snakk om manglende delegering, manglende belønning etter innsats osv.. Integrert i en større forandringsprosess kan et lederkurs derfor ha stor betydning. Men som en isolert og tilfeldig enkelthendelse, er de fleste slike kurs lite interessante i et organisatorisk perspektiv. En annen sak er at de kan være et nyttig avbrekk for å lade opp batteriene til utslitte og stressede ledere.
3. Dogmer og
tvangsforestillinger om bedriftsorganisering og bedriftsutvikling
3.1 Innledning
Hvorfor er det så stor forvirring mht. hva organisasjonsutvikling og bedriftsutvikling er? Hvorfor kjøper bedriftene ofte andre tjenester enn de behøver? Hvorfor fører selv omfattende utviklingsprosjekter ofte til forbausende små forbedringer? Hvorfor er både fagorganis-asjonene og ledelsen ofte usikre på hva målet med au bør være (utover generelle ønsker om at «vi må bli bedre» eller «øke pro-duktiviteten»), og hvilke strategier som bør velges i aU-arbeidet?
I dette kapitlet skal vi vise hvordan partene i industribedrifter gjennom sin tenkning omkring organisasjoner og utviklingsprosjekter svært ofte unødvendig begrenser egne valgmuligheter i utviklings-prosjekter.
Det finnes et stort og uforløst potensiale som kan frigjøres dersom ledelse og tillitsvalgte river seg løs fra sine selv-pålagte tvangsfore-stillinger om hva som er mulige organisatoriske modeller.
Trass i store ulikheter når det gjelder produkter, teknologier og markeder, er det et lite antall sentrale organisatoriske dogmer som synes å være felles for de fleste organisasjoner og foretak. La oss se på tre sett av disse:
- Organiseringsdogmet - Produktivitetsdogmet - Teknologidogmet
Dogmene tas for gitt og følges «automatisk» når organisasjoner og foretak utformer systemer og rutiner.~ utdannelsessystemet, i
yrk-espraksis og i organisasjoner er dogmene virkeliggjort i systemer, rutiner og handlingsmåter, og er dermed blitt en del av forståelsesram-mene til medarbeidere innenfor alle nivåer og fag (1).
Nedenfor skal vi se nærmere på tenkemåtene som ligger bak disse dogmene. Hvert enkelt dogme er diskutert isolert, men som det fremgår av diskusjonen er det en klar sammenheng mellom dem. Det er derfor riktig å si at dogmene samlet representerer et overordnet totalperspektiv på bedriftsorganisering.
3.2 Organiseringsdogmene
De klassiske dogmene for organisering ble i all hovedsak utarbeidet og begrunnet i første halvdel av dette århundret. Ideene kan kort sam-menfattes slik (2):
- VeruKal kommunikasjon: Ordrer gis nedover i bedriftspyramiden, informasjon om resultater gis oppover. Ubrutte vertikale komman-dolinjer er viktigste kanal for kommunikasjon og beslutninger.
Entydige kommandosystemer: En ansatt bØr kun motta ordre fra en overordnet.
- HØy grad av arbeidsdeling: Arbeidsdeling både horisontalt og ver-tikalt øker effektiviteten pga. spesialisering. Verver-tikalt skilles planleggende og utøvende funksjoner. Utøvende funksjoner konsen-treres til fabrikkgulvet, mens all planlegging ideelt bør utføres på høyere nivå, gjerne i egne planleggingskontorer. Horisontalt brytes en helhetlig flyt av arbeidsoppgaver ned i et stort antall enkle oglett
- HØy grad av arbeidsdeling: Arbeidsdeling både horisontalt og ver-tikalt øker effektiviteten pga. spesialisering. Verver-tikalt skilles planleggende og utøvende funksjoner. Utøvende funksjoner konsen-treres til fabrikkgulvet, mens all planlegging ideelt bør utføres på høyere nivå, gjerne i egne planleggingskontorer. Horisontalt brytes en helhetlig flyt av arbeidsoppgaver ned i et stort antall enkle oglett