Três conceitos importantes surgiram a partir da metade da década de 1980 e foram se constituindo, ao longo do tempo, em outra perspectiva relevante para o processo estratégico e útil para a formulação da estratégia competitiva. Primeiro com Birger Wernerfelt (1984), depois elaborado por Barney (1991), e também com Hamel e Prahalad (1990; 1995) e Stalk et
al (1992), a perspectiva interna de recursos, capacidades e competências ganhou relevância
principalmente a partir da década de 1990. São conceitos bastante relacionados entre si, conforme seus próprios autores reconhecem. Os conceitos de competências essenciais, visão da empresa baseada em recursos e capacidades estratégicas proporcionam maior riqueza de perspectivas dentro do processo estratégico em busca de um desempenho empresarial superior.
2.1.10.1 Competências essenciais
Segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 229), “Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes.” Esse benefício pode ser o pequeno tamanho dos produtos, e a competência essencial que se faz necessária é a miniaturização, como no caso da Sony. A Federal Express oferece aos seus clientes o benefício da entrega rápida e então tem de desenvolver e aprimorar continuamente a competência essencial da logística.
Mais do que uma habilidade ou tecnologia isolada, a competência essencial se forma em razão de um conjunto integrado de habilidades, sendo, por vezes, não muito fácil distinguir o nível de agregação necessário. As competências essenciais são caracterizadas ainda por proporcionarem uma importante contribuição ao valor percebido pelo cliente, serem únicas e diferenciadoras em termos competitivos e terem capacidade de ser aplicadas em uma ampla gama de produtos e serviços (Ibid., 1995, p. 235-239).
As competências essenciais precedem o desenvolvimento de produtos e servem a uma ampla gama de produtos e serviços que podem usufruir desse conjunto de habilidades e tecnologias. As empresas concorrem, segundo Hamel e Prahalad (1995, p. 232), em competências, como a Wal-Mart, a Kmart e a Sears na área de logística. E por isso elas devem ser vistas também como um portfólio de competências, e não apenas como um portfólio de produtos e serviços,
assumindo assim de forma clara a perspectiva baseada nas competências essenciais (Ibid., p. 257).
Toda competência essencial representa uma fonte de vantagem competitiva por ser singular, única e contribuir para o valor percebido ou para o custo, destacam Hamel e Prahalad (1995, p. 240). Mas as vantagens competitivas, por seu turno, não são necessariamente competências essenciais, como no caso de custo baixo de mão-de-obra.
Hamel e Prahalad (1995, p. 255) salientam que “[...] as competências essenciais precisam ser o principal assunto da estratégia corporativa”, devido à sua importância fundamental ao longo do tempo para a competitividade da empresa como um todo.
2.1.10.2 Visão da empresa baseada em recursos
O conceito de competências essenciais se relaciona com a teoria baseada em recursos, elaborada inicialmente por Wernerfelt (1984). Segundo Mintzberg et al (2000, p. 203), ambos os conceitos representam visões de dentro para fora da empresa, em contraposição à visão de posicionamento competitivo de Porter (1991), considerada de fora para dentro.
Wernerfelt (1984, p. 171) analisa a empresa pelo lado dos recursos em vez de fazê-lo pelo lado dos produtos, o que implica uma visão diferente de opções estratégicas para a empresa. Faz emergir assim uma perspectiva de recursos, os quais, por sua vez, podem ser usados em uma ampla variedade de produtos. Recurso é definido como qualquer coisa que possa ser considerada uma força ou fraqueza, podendo ser ativos tangíveis ou intangíveis ligados à empresa, como procedimentos eficientes, relacionamentos comerciais, capital, marcas, maquinário, lealdade dos clientes, tecnologias e habilidades. Recursos podem levar a altos retornos a longo prazo para a empresa (Ibid., p. 172).
Jay B. Barney (1991, p. 99) desenvolve a idéia da visão da empresa baseada em recursos e define alguns de seus conceitos principais. Destaca que o modelo assume que as empresas em uma determinada indústria possuem recursos estratégicos diferentes e que essa heterogeneidade pode ser duradoura, já que esses recursos podem não ter perfeita mobilidade entre as empresas.
Em Barney (2001, p. 54), o conceito de recursos é definido, de forma mais simples, como os ativos tangíveis ou intangíveis que uma empresa utiliza para escolher, desenvolver e implementar as suas estratégias. Podem abranger três categorias: físicos, humanos e organizacionais, sendo que nem todos eles seriam estratégicos e potenciais fontes de vantagem competitiva (BARNEY, 1991, p. 101-102).
Para possuírem o potencial de se tornarem vantagens competitivas sustentáveis, os recursos estratégicos de uma empresa devem apresentar quatro atributos: serem valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis. Nesse sentido, os recursos são:
- Valiosos quando permitem a implementação de estratégias que melhorem a eficiência e eficácia da empresa e sejam capazes de explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaças ambientais;
- Raros quando muito poucos ou nenhum dos concorrentes existentes e potenciais na indústria o possuem;
- Inimitáveis ou difíceis de serem imitados pelos concorrentes;
- Insubstituíveis por outros recursos equivalentes que possam ser explorados para implementar a mesma estratégia (BARNEY, 1991, p. 105-106).
Toda empresa é considerada possuidora de um pacote de recursos únicos que a distingue. Caso estes recursos sejam valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis, eles representam potenciais fontes de vantagens competitivas para a empresa.
Ray et al (2004, p. 26), por seu turno, também salientam que recursos ou capacidades, cujos termos seriam intercambiáveis, não são fonte de vantagem competitiva por si só. Eles devem ser usados para se fazer algo, ou seja, devem ser explorados em processos de negócios a fim de realizarem o potencial que têm para se transformarem em vantagens competitivas. Lembram ainda que os recursos não são fáceis de serem desenvolvidos no curto ou médio prazo, mas que a empresa pode, por sua vez, reprojetar suas atividades e processos de negócios para explorar mais efetivamente os recursos e capacidades já existentes (Ibid, p. 36).
2.1.10.3 Capacidades estratégicas
A idéia de competição baseada em capacidades, segundo Stalk et al (1992, passim), sugere que a empresa deve se organizar em torno de suas capacidades estratégicas, processos de negócios e práticas organizacionais essenciais que agregam valor aos clientes. Citam o sistema de reabastecimento de estoque da Wal-Mart como exemplo de capacidade estratégica difícil de ser imitada pela concorrência e que traz valor aos clientes ao permitir preços mais baixos, tornando-se assim uma fonte de vantagem competitiva importante. A escolha das capacidades estratégicas a serem desenvolvidas torna-se a essência da estratégia competitiva.
Stalk et al (1992, p. 62) sugerem quatro princípios básicos da competição baseada em capacidades:
- São os processos de negócio chave, e não produtos e mercados, as unidades básicas da estratégia corporativa;
- O sucesso competitivo advém da transformação dos processos de negócios chave em capacidades estratégicas que forneçam valor superior aos clientes;
- São necessários investimentos estratégicos em infra-estrutura de suporte às capacidades, investimentos estes que integrem e vão além das funções organizacionais e mesmo das unidades estratégicas de negócios, assumindo um caráter corporativo, central e de longo prazo;
- As capacidades estratégicas têm natureza coletiva, e não individual, envolvendo várias funções organizacionais, o que faz com que o patrocinador da competição baseada em capacidades seja o mais alto administrador da empresa.
Em um artigo publicado 11 anos mais tarde do que aquele que foi o precursor da visão baseada em recursos, Wernerfelt (1995, p. 171) afirma acreditar que o artigo de Hamel e Prahalad (1990) sobre competências essenciais publicado na Harvard Business Review foi responsável pela popularização e prática da visão baseada em recursos. Do mesmo modo, Stalk et al (1992, p. 66) afirmam que os conceitos de competências essenciais e de capacidades estratégicas são bastante relacionados. A principal diferença residiria na abrangência maior das capacidades estratégicas, que englobariam atividades da cadeia de valores inteira, ao contrário das competências essenciais, que enfatizariam tecnologias e habilidades de produção em pontos específicos ao longo da cadeia de valores.
Os três conceitos, competências essenciais, visão baseada em recursos e capacidades estratégicas são clara e fortemente relacionados, como os próprios autores reconhecem. Constituem uma perspectiva interna da empresa na formulação da estratégia competitiva, em contraposição à perspectiva externa preconizada por Porter (1991). Ainda que ambas difiram bastante, compõem duas visões complementares de um único processo, dentro da idéia inicial dos pioneiros da estratégia da Harvard Business School de adequar os pontos fortes, recursos e capacidades da empresa às condições do ambiente externo em busca do alcance de seus objetivos. As duas perspectivas podem e devem, assim, ser consideradas no processo de formulação da estratégia competitiva e corporativa.
Caracterizado o processo estratégico em geral e os seus aspectos mais relevantes para o tema de estudo em questão, a segunda parte desta revisão bibliográfica busca analisar especificamente o papel das estratégias competitivas genéricas, sua importância e aplicação nas empresas. O referencial conceitual construído procura abordar as principais características e dimensões das estratégias competitivas genéricas de forma a possibilitar um conhecimento mais amplo e adequado do objeto de estudo com vistas ao alcance dos objetivos desta dissertação.
2.2 Estratégias competitivas genéricas
Mintzberg (2001c, p. 89) afirma que todo autor da área de estratégia que se preocupa com questões de conteúdo, ou mesmo as consultorias especializadas em estratégia, tem seu rol de estratégias genéricas. E ele próprio criou suas próprias listas de estratégias genéricas, tanto corporativas quanto de negócios, demonstrando a atenção que um autor relevante como ele na área dedica ao tema. Sua relação de estratégias competitivas genéricas é inclusive abordada em tópico adiante.
Para se compreender o papel das estratégias competitivas genéricas é preciso explorar de forma estruturada aspectos diversos como a evolução do conceito, sua definição, natureza e características, algumas das tipologias mais relevantes criadas, aplicações, riscos da utilização, requisitos à implementação, aspectos da utilização combinada e da contingencialidade e as principais críticas ao conceito.