Dois modelos básicos de abordagem à estratégia podem ser utilizados nas empresas como auxílio à formulação da estratégia competitiva. O modelo da organização industrial tem uma perspectiva externa, de fora para dentro, em que o contexto externo tem preponderância no processo de determinação das ações estratégicas das empresas, baseado na lógica estratégica de encontrar e estabelecer uma posição favorável numa indústria atrativa em termos de lucratividade. Tem Michael Porter (1989; 1991) como principal autor e utiliza os conceitos relativos à estrutura das cinco forças, vantagens competitivas sustentáveis, cadeia de valores e estratégias competitivas genéricas. Este modelo advoga que os fatores estruturais da indústria têm preponderância sobre a formulação da estratégia competitiva, por serem os determinantes primários do desempenho da empresa.
O segundo modelo refere-se aos conceitos de competências essenciais e de visão baseada em recursos, em que a empresa é vista como um pacote de recursos tangíveis e intangíveis ou um portfólio de competências que representam a principal fonte de vantagem competitiva para que haja desempenho superior e retornos acima da média. Este modelo assume uma perspectiva interna, de dentro para fora, em que os recursos e capacidades únicas da empresa constituem os determinantes primários do desempenho e são o foco para a determinação da estratégia a ser seguida para aproveitar as oportunidades externas. Tem como autores principais Hamel e Prahalad (1990; 1995), Wernerfelt (1984; 1995) e Barney (1991; 2001), que elaboraram conceitos como competências essenciais e visão da empresa baseada em recursos. Os dois modelos podem ser compreendidos como complementares para um mais amplo e adequado processo de formulação e implementação da estratégia nas empresas (HITT
et al, 2005, p. 7).
Uma terceira abordagem à estratégia, mais alternativa, sugerida por Eisenhardt e Sull (2001, p. 108-113), consiste no aproveitamento sistemático de oportunidades passageiras, chamada de estratégia como regras simples, útil em mercados dinâmicos e imprevisíveis como os de alta tecnologia e internet. Em lugar de encontrar e estabelecer uma posição na indústria ou alavancar competências e recursos, a estratégia das regras simples implica em selecionar alguns processos estratégicos chave, como inovação de produtos e parcerias, e criar algumas
regras simples para governar e moldar estes processos, partindo então em busca de oportunidades. Citam o caso da Cisco, com sua estratégia de aquisições, e a regra básica de que as empresas a serem adquiridas deveriam ter um máximo de 75 empregados, sendo que 75% deles deveriam ser engenheiros. Tais regras em geral surgiriam da experiência e dos erros da empresa, e não da criatividade de seus administradores.
Eisenhardt e Sull (2001, p. 111) categorizam as regras simples em cinco tipos:
- Regras como: especificam características do processo e de sua execução, como a obrigação do pessoal do departamento de pesquisa e desenvolvimento passar pela área de serviço de atendimento ao cliente;
- Regras de limites: são aquelas que estabelecem as condições para se perseguir oportunidades, como cientistas da área farmacêutica trabalharem no máximo em quatro moléculas de cada vez;
- Regras de prioridades: relacionadas às prioridades de alocação de recursos ao se perseguir oportunidades, como no caso da Intel de alocar sua preciosa capacidade de produção baseada na margem bruta de cada produto;
- Regras de timing: servem à adequação do ritmo dos processos estratégicos chave, auxiliando a sincronizar a empresa com as oportunidades emergentes, como desenvolver um novo produto no máximo em dezoito meses;
- Regras de saída: envolvem as condições em que se deve deixar de se perseguir uma oportunidade, como o abandono de um projeto caso um participante chave deixe a equipe.
Devido às características de rápida mudança, turbulência e imprevisibilidade destes mercados, a vantagem competitiva alcançada por meio da estratégia das regras simples não tende a ser, porém, sustentável, sendo marcada sobretudo pela imprevisibilidade. Mercados complicados exigiriam das empresas estratégias simples para reduzir a complexidade na atuação (EISENHARDT; SULL, 2001, p. 116). O Quadro 1 mostra uma comparação das três abordagens à estratégia segundo Eisenhardt e Sull (2001, p. 109).
Quadro 1 - Três abordagens à estratégia
Posição Recursos Regras Simples
Lógica estratégica Estabelecer posição Alavancar recursos Perseguir oportunidades Passos estratégicos
Identificar um mercado atrativo, encontrar uma posição, fortalecer-se e defender-se
Estabelecer uma visão, construir recursos e alavancá-los em vários mercados Inserir-se na confusão, continuar se movendo, aproveitar as oportunidades e terminar fortalecido Questão estratégica Onde deveríamos estar? O que deveríamos ser? Como deveríamos proceder? Fonte de vantagem
Posições únicas e valiosas por meio de um sistema de atividades integrado e encaixado
Recursos únicos, valiosos
e inimitáveis Processos chave e regras simples únicas Funciona melhor em Mercados de lenta mudança e bem
estruturados Mercados de mudança moderada e bem estruturados Mercados complicados e de rápida mudança Duração da vantagem Sustentável Sustentável Imprevisível Risco Será muito difícil alterar posições com a mudança
de condições
A empresa será muito lenta para construir novos recursos com a mudança de condições
Gerentes serão muito hesitantes na execução de oportunidades promissoras Objetivo de
desempenho Lucratividade Domínio de longo prazo Crescimento FONTE: ADAPTADO DE EISENHARDT; SULL, 2001, p. 109
Enquanto as duas primeiras abordagens podem ser compreendidas como complementares, com apenas mudança de ênfase na dimensão abarcada, a estratégia das regras simples se mostra mais adequada à circunstância específica de mercados em rápido movimento, instáveis e imprevisíveis.
Uma quarta abordagem à estratégia surgiu com o Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001). Apresentado como uma nova disciplina da administração estratégica, o Modelo Delta pretende, segundo seus autores, auxiliar os gerentes na efetiva articulação e implementação de estratégias corporativas e competitivas. Ele teria surgido da necessidade de novas abordagens diante das transformações ocorridas, como a internet, que teriam tornado as abordagens anteriores inválidas ou incompletas.
O Modelo Delta reconhece três opções estratégicas distintas, relativas ao posicionamento que uma empresa pode assumir na indústria, e que refletem a essência da maneira como ela escolhe competir. Essas maneiras de competir referem-se a como a empresa decide atrair, satisfazer e reter seus clientes e são melhor produto, soluções totais ao cliente e system lock-
in, que, na falta de uma tradução suficientemente precisa, será utilizada em sua forma
demais tipologias escolhidas para ajudar a compreensão do papel, da importância e da aplicação das estratégias competitivas genéricas.
As empresas costumam ter uma mentalidade centrada no produto, derivada das abordagens estratégicas anteriores, segundo Hax e Wilde II (2002, p. 13), que enfatizavam uma orientação ao produto em vez de ao cliente e suas necessidades. Assim, os autores colocam um novo conceito, o de vínculo ou ligação com o cliente, como uma força central na formulação da estratégia.
O conceito de ligação ou vínculo com o cliente é essencial no Modelo Delta, que o entende como sendo uma ligação inquebrável, um profundo conhecimento e um relacionamento próximo. O desenvolvimento da estratégia deve passar obrigatoriamente por essa noção de ligação com o cliente. Os três tipos de opções estratégicas do modelo, melhor produto, soluções totais ao cliente e system lock-in, representam abordagens diferentes para se alcançar a ligação ou estabelecer vínculos com os clientes (HAX; WILDE II, 2002, p. 14).
Cada opção estratégica do modelo requer diferentes conjuntos de atividades e tarefas para ser colocada em prática. A natureza do trabalho gerencial necessário para colocar em prática as opções estratégicas pode ser identificada por meio de três processos de negócios, que coletivamente são chamados de processo adaptativo:
- Eficácia operacional, responsável pela produção e entrega dos produtos e serviços da empresa ao cliente. Em um sentido mais estreito, refere-se à cadeia interna de suprimentos da empresa. Em um sentido mais amplo, a eficácia operacional expande seu âmbito externamente para incluir fornecedores, clientes e complementadores chave, estabelecendo assim uma cadeia estendida. Os complementadores chave representam parceiros que se engajam na entrega de produtos e serviços que complementam e melhoram o portfólio da empresa;
- Customer targeting, que envolve o gerenciamento das interfaces com os clientes.
Engloba as atividades referentes à atração, satisfação e retenção dos clientes, assegurando que os relacionamentos com os clientes sejam bem gerenciados;
- Inovação, que se refere ao processo de desenvolvimento de novos produtos, assegurando um fluxo de novos produtos e serviços a fim de permitir a viabilidade futura do negócio. Não deve se limitar apenas ao desenvolvimento interno de produtos,
mas também englobar outras fontes de inovação advindas dos fornecedores, clientes e complementadores chave (HAX; WILDE II, 2002, p. 21).
O Modelo Delta, dessa forma, pretende ser um instrumento tanto de formulação quanto de implementação de estratégias. Hax e Wilde II (2001, p. 379), no entanto, não distinguem claramente estratégias corporativas de competitivas, preconizando o Modelo Delta para a formulação e implementação de estratégias de ambos os níveis.
O modelo possui um foco claro no cliente e no conceito de empresa estendida e tem a intenção de complementar as abordagens anteriores da estrutura industrial e da visão da empresa baseada em recursos. As opções estratégicas de melhor produto, soluções totais ao cliente e system lock-in são orientadas respectivamente ao produto, ao cliente e ao sistema. As três opções estratégicas do Modelo Delta, principal contribuição que o modelo oferece, são analisadas com mais atenção em tópico adiante sobre tipologias.
Das quatro abordagens à estratégia introduzidas, o modelo de Porter e a visão da empresa baseada em recursos são desenvolvidos a seguir com mais detalhes pela sua importância e repercussão na literatura da administração estratégica.