Welfare coping strategy

O Balanced Scorecard é um modelo de sistema de medição de desempenho proposto por Kaplan e Norton (1992) que completa as medidas de desempenho financeiras com as não-financeiras. O BSC pode ser considerado um dos modelos de SMD mais citados no meio acadêmico (MARR e SCHIUMA, 2003) e mais implementados atualmente.

A finalidade do BSC é traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto coerente e abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 1997). Para tanto, este modelo é estruturado de maneira a equilibrar as seguintes perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A Figura 2.6 ilustra o relacionamento entre as perspectivas e suas medidas de desempenho.

Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 10).

Figura 2.6. O relacionamento entre as quatro perspectivas do BSC.

O Balanced Scorecard é composto por medidas de desempenho financeiras que comunicam os resultados das ações já realizadas e por um conjunto de três medidas operacionais que orientam do desempenho financeiro futuro - satisfação do cliente, processos internos, atividades de inovação e melhoria organizacional (KAPLAN e NORTON, 1992). Vale acrescentar que as medidas de desempenho devem incluir tanto medidas de resultados quanto vetores de desempenho desses resultados (KAPLAN e NORTON, 1996).

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Na perspectiva financeira, os objetivos fornecem base para o estabelecimento dos objetivos e das medidas de outras perspectivas, pois qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa-e-efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro (KAPLAN e NORTON, 1997). Desta forma, as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia, a implementação e a execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Exemplos clássicos de indicadores financeiros normalmente relacionados à lucratividade são: receita operacional, retorno sobre o capital empregado, valor econômico agregado etc.

Na perspectiva de cliente, o BSC permite a identificação dos segmentos de clientes e de mercado no qual a unidade de negócio competirá e das medidas de desempenho dos respectivos segmentos-alvo. As principais medidas de desempenho dessa perspectiva são: participação de mercado; retenção de clientes; conquista de novos clientes; satisfação de clientes; lucratividade por clientes.

Na perspectiva dos processos internos, é necessário a identificação dos processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência, ou seja, aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente. Desse modo, Kaplan e Norton (1997) afirmam que os processos internos podem ser divididos, de forma genérica, em: processo de inovação (medidas para pesquisa básica e aplicada), processo operacional (medidas de qualidade, custo, flexibilidade e tempo), e Processo de serviços pós-venda (medidas de garantia, devoluções, correções, faturamento e cobrança). Similarmente a Kaplan e Norton (1997), Niven (2002) constata que essa perspectiva pode ser representada por: desenvolvimento de produto, produção, manufatura, entrega e serviços pós-venda.

A quarta perspectiva do BSC, a perspectiva do aprendizado e crescimento, procura identificar a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria para longo prazo. As medidas de desempenho de resultado dessa perspectiva são os vetores para as outras perspectivas, ou seja, são os direcionadores que ajudam a empresa garantir um desempenho sustentável para o futuro (NIVEN, 2002).

Para tanto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Assim, há uma combinação de medidas genéricas de

resultado como satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação; motivação; alinhamento dos incentivos aos funcionários; índices de melhoria dos processos críticos, internos ou voltados para clientes.

Finalmente, é de grande valia mencionar que diferentes situações de mercado, estratégias de produto e ambiente competitivos requerem diferentes scorecards (KAPLAN e NORTON, 1993). Cada organização deve ser única e seguir um caminho próprio na construção do seu BSC.

Neste sentido, para que o modelo e as suas medidas de desempenho possam ser compreendidos no ambiente de negócios, há a necessidade de elaboração de um conjunto de relacionamentos de causa-e-efeito dos indicadores de desempenho ou fatores críticos de sucesso que descrevam a direção da estratégia da empresa. Para tanto, Kaplan e Norton (1997) sugerem que a cadeia de causa-e-efeito deve permear tanto o mesmo nível organizacional quanto todas as perspectivas envolvidas. Assim, esses mesmos autores sugerem o relacionamento de causa-e–efeito entre as medidas de desempenho ou fatores-chave de sucesso para descrever a direção da estratégia da empresa.

Vale ressaltar que o relacionamento de causa-e-efeito do Balanced Scorecard, permeia tanto o mesmo nível organizacional quanto todas as perspectivas envolvidas, como ilustrado pela Figura 2.7.

Contudo, Boune e Neely (2002) argumentam que deve ser dada uma atenção maior na análise dos elementos da relação de causa-e-efeito bem como na forma de se medir os resultados, pois se as medidas forem feitas de maneira equivocada, o resultado e a meta que se propõe a atingir serão diferentes do esperado.

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Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 31).

Figura 2.7. Diagrama de relacionamento de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho do BSC.

Ainda, Kaplan e Norton (1997) salientam que o Balanced Scorecard é o relacionamento equilibrado entre as perspectivas, incluindo medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro. Assim, o BSC pode ser considerado a tradução da estratégia em um conjunto articulado de medidas que determinam tanto os objetivos estratégicos de longo prazo quanto os meios para obter esses objetivos.

Neste contexto, é necessário estabelecer o BSC em um sistema de gestão de desempenho por meio de mapa estratégico da organização, o qual constitui-se a base para a implementação da estratégia com efetividade e rapidez (KAPLAN e NORTON, 2001). Para tanto, os mesmos autores sugerem que o mapa estratégico explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia .

Contudo, é de grande relevância considerar as diversas críticas e falhas sobre Balanced Scorecard encontradas em artigos referentes a sistemas de medição de desempenho. Gomes et al. (2004) afirma que o BSC, sendo o SMD mais citado na bibliografia em termos de implementações, vem sendo criticado pela sua simplicidade.

Por meio de uma pesquisa com três empresas de setores diferentes, Letza (1996) aponta as seguintes falhas que ocorreram durante a implementação do BSC: falhas no estabelecimento de prioridades sobre os fatores que devem ser levados em consideração; falhas em pensar que algumas atividades da organização não precisam ser estudadas e incluídas no sistema de medição; existência de conflitos entre os gerentes que diminuem a eficiência do fluxo de informações dentro da organização; falhas na entrega de informações devido a falhas no fluxo de informações; falhas de equilíbrio entre o desempenho a curto e a longo prazo; falhas em equilibrar as perspectivas internas e com as externas; falhas em não desenvolver uma perspectiva geral que envolva processos financeiros, relações entre clientes/mercado e motivação dos funcionários; falhas em entender o BSC como ferramenta que não comunica a estratégia do negócio com as prioridades da organização, e que não integre a organização de forma horizontal e vertical; e não ser um processo dinâmico e contínuo.

Similarmente, Inamdar et al. (2002), em um estudo acerca das aplicações em organizações do setor médico hospitalar, mencionam os seguintes desafios que tiveram que superar durante o desenvolvimento e implementação do BSC: aprovação para a implementação; obtenção de tempo e de comprometimento dos executivos; desenvolvimento de valor para a perspectiva clientes; desdobramento do modelo para toda a organização; comprometimento para com implementação; obtenção e interpretação dos dados em tempo oportuno e com custo eficiente; manutenção de uma linguagem simples e útil para o aprendizado.

Ainda, vale destacar que o BSC, mesmo sendo um dos SMD’s mais difundidos tanto no meio acadêmico quanto no empresarial, possui dificuldades inerentes ao seu uso e a sua implementação. Deste modo, é relevante mencionar que, para diminuir esses problemas, as empresas devem buscar o alinhamento, o relacionamento e a adequação dos seus processos e das suas características de negócio com os aspectos inerentes do BSC.