Institutionalization

O crescimento da competição global trazido pela mudança tecnológica e proliferação da variedade de produtos tem acentuado o papel da melhoria de desempenho como um requisito competitivo e estratégico em muitas organizações do mundo. Em consonância com este fato, vários estudos indicam que as medidas de desempenho tradicionais, baseadas em sistemas de contabilidade gerencial, são inapropriadas, ou seja, não acompanham o dinamismo do ambiente de negócios, as metas e os requisitos de medidas de desempenho. No entanto, vale mencionar que existe ainda um grande número de empresas que possuem SMD’s baseados em indicadores tradicionais (BITITCI et al., 1997).

Neste contexto, diversos autores têm apresentado as limitações da abordagem da medição de desempenho tradicional, que utilizam somente medidas de desempenho financeiras. De acordo com Ghalayini e Noble (1996), as limitações do SMD podem ser classificadas tanto em relação às limitações gerais quanto às limitações específicas. De Jesus (2003), por meio do Quadro 2.2, sumariza as limitações expostas por Ghalayini e Noble (1996).

Quadro 2.2. Limitações dos modelos tradicionais de medição de desempenho.

Limitações das medidas de

desempenho tradicionais Comentários

Tradicionais sistemas de

contabilidade gerencial A mão-de-obra era o maior custo que a contabilidade gerencial enfatizava Medidas “lagging” As medidas financeiras “lagging” relatam resultados de decisões

passadas e não servem para o nível operacional

Estratégia corporativa As medidas de desempenho tradicionais não incorporavam a estratégia Relevância na prática As medidas de desempenho tradicionais tentavam quantificar

desempenho e esforços de melhoria em termos financeiros, de difícil entendimento para o nível operacional

Inflexíveis Relatórios financeiros inflexíveis, com um formato pré-determinado usados por todos os departamentos

Dispendiosas Relatórios financeiros que requerem uma grande quantidade de dados cuja obtenção custa caro

Melhoria contínua Se as medidas de desempenho financeiras não foram escolhidas cuidadosamente, irão ditar normas ao invés de estimular melhorias

Gerais

Exigências do consumidor e

técnicas gerenciais Exigências do consumidor e técnicas de gestão

Parcial O problema é porque superenfatiza um input e negligencia outro Agregada Tentativa de representar a maioria dos inputs que não são

homogêneos Produtividade

Paradoxo A produtividade está mais preocupada com o custo do trabalho direto. Diminuir custo e aumentar a eficiência do trabalho direto não influencia tanto no desempenho global da empresa

Custo Mudança da demanda dos consumidores. O fator mais importante é competir na maioria dos mercados

Específicas

Lucro Indicadores de lucro podem apenas revelar um problema, mas não ajudam a identificar as áreas que precisam de melhorias.

Fonte: Adaptado de De JESUS (2003).

Para Maskell (1991), os diversos problemas que as empresas têm com a tradicional gestão contábil são explicados pelo fato de que as técnicas de gestão contábil não são sustentadas com as mudanças que ocorrem na indústria. Desta forma, esse autor sumariza os problemas da falência dos SMD’s tradicionais nas seguintes categorias:

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1. Falta de Relevância: Os relatórios não eram diretamente descritos para a gestão estratégica de manufatura; as medidas financeiras não eram significativas para o controle de produção e operações de distribuição; e a aplicação da contabilidade de custos para decisões de preço eram frequentemente irrelevantes e enganosas;

2. Distorção de Custo: A tradicional contabilidade de custo é composta por elementos de custo que tem mudado nos anos recentes, e estas análises de detalhes são menos importantes. Ainda, a distinção entre custos indiretos e diretos, custos variáveis e fixos, não é tão rígida, podendo, assim, distorcer os custos de produto;

3. Inflexibilidade: Os relatórios da gestão contábil tradicional não variam dentro de uma organização, são recebidos tardiamente para serem analisados e são vistos com desprezo por gerentes de operações porque estes relatórios não os ajudam com o trabalho e são usados para censurá-los quando as variâncias não são favoráveis; e 4. Impedimento de progresso na manufatura de classe mundial: A

mentalidade e foco da contabilidade de custo impedem melhorias em produto e processos pelo enfoque em medidas inapropriadas de desempenho e apresentação de informações enganosas. Além disso, os sistemas contábeis enfatizam o custo da mão de obra, ignorando as medidas intangíveis, ou seja, medidas que não são mensuradas objetivamente.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que as medidas de desempenho financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória empresarial em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações dos executivos no último período contábil. As medidas de desempenho financeiras contam parte, mas não toda a história das ações passadas e não fornece orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas no momento presente para criar valor financeiro futuro.

Além das limitações dos SMD’s tradicionais, o uso de somente medidas de desempenho financeiras pode causar problemas para as empresas como: medidas

financeiras não são diretamente relacionadas com a estratégia de manufatura; critérios tradicionais como custo de eficiência podem pressionar os gerentes e supervisores a resultados de curto prazo e podem impedir as melhorias; medidas financeiras estão focadas em controle de processos isolados e não relatam apuradamente o custo de processo, produtos e clientes; medidas financeiras não são aplicadas para novas técnicas de gestão que conferem autonomia e responsabilidade para os funcionários de chão-de- fábrica; e medidas financeiras não penalizam a superprodução e não identificam adequadamente o custo de qualidade (MASKELL, 1991; BITITCI, 1994; GHALAYINI et al., 1997).

Vale mencionar que as desvantagens de utilizar apenas medidas de desempenho financeiras para analisar o desempenho organizacional ficam evidentes perante a necessidade de informações como a qualidade dos produtos, a satisfação dos clientes, as técnicas ou os procedimentos ou propriedades de mensuração da produtividade. No mesmo sentido, a implantação de indicadores de desempenho não- financeiros não pressupõe a falta de ênfase nos objetivos financeiros, simplesmente inclui os direcionadores de desempenho das medidas de desempenho financeiras.