Scott (1987) em Weick (1995) faz uma abordagem soberba às organizações, definindo o conceito de organização segundo três sendas. Na primeira senda considera a organização como um sistema racional tal como descrito no trabalho de Weber (Bass, 1990) e Simon (1957) (idem) e define-a «como colectividades orientadas para a procura de objectivos específicos, as quais exibem estruturas sociais com formalização relativamente elevada». Na segunda, a organização é vista como um sistema natural e foi definida deste modo por diferentes autores tais como Roethlisberger & Dickson (1939), Barnard (1938) ou Parsons (1960). Scott definiu-a «como colectividades nas quais os seus participantes partilham um interesse comum na sobrevivência do sistema e em quem se ocupa nas actividades colectivas e na estrutura informal por forma a se atingirem os seus objectivos». Por último e nomeadamente nas organizações como sistemas abertos, encontramos autores que as referenciam tais como, Buckley (1968), Boulding (1956), Katz & Kah (1966) em Weick (1995). Scott (2002) definiu-as «como coligações e partilha de interesses em grupo que desenvolvem objectivos pela negociação; a estrutura da coligação, as suas actividades e os seus resultados são fortemente influenciados pelos factores ambientais».
Estas definições foram ordenadas desde o menos ao mais aberto sistema e, desde a mais à menos tensa ligação, entre os elementos que compreendem o sistema. Tratam-se de reflexões que retratam as organizações como sistemas abertos, as quais se devem relacionar-se mais com o sensemaking.
Sensemaking é um processo distinto de processos explanatórios tais como, a compreensão, a interpretação e a atribuição. São sete as suas propriedades processuais: fundamentado na construção da identidade, retrospectivo, com obrigatoriedade em ambientes sensíveis, social, contínuo, focalizado em e através de sugestões e dirigido pela plausibilidade em vez de pela precisão (Weick, 1995, p.17). A construção da identidade deste processo surge com uma complexidade inerente à epistemologia que lhe é subjacente. A ideia retrospectiva deriva da análise «significado completo da experiência ao vivo» Schutz (1967) citado em Weick (1995). Tem tudo a ver com saber-se o que se fez só depois de se fazer. Pirsing, ainda nesta obra diz-nos que a realidade é sempre o momento de visão antes da intelectualização tomar lugar. Tratam- se de conceitos complexos ligados à introspecção reflexiva, sobre experiências que se consideram como luminosas e encaradas como eventos distintos.
As organizações hospitalares poderão apresentar uma perspectiva sensemaking, uma vez que estas organizações estão sistematicamente sujeitas a mudanças tecnológicas. Segundo Barley´s (Streufert & Swezey, 1986) in Weick (1995), a perspectiva sensemaking através de uma subjectividade genérica, base de sustentação da análise organizacional, é claramente ilustrada quando em presença de mudanças na tecnologia, as quais a acontecerem, alteram normas de trabalho, normas relacionais e redes sociais. Este autor considera que, a subjectividade genérica surge sob diferentes formas, incluindo documentos, que ele define como “linhas padrão de tipos de situações inesperadas para quem as repetições constituem os cenários de ordens de interacção”. Este modo de pensar subjectivamente sobre o sistema organizacional, acontece sistematizadamente nas profissões das tecnologias da saúde. Estas encontram- se regularmente sujeitas a mudanças tecnológicas, as quais transportam seguramente o aumento da incerteza. As normas de procedimento, em presença de mudanças constantes, passam rapidamente a desajustadas e, a subjectividade genérica deixa de se considerar instalada, dando lugar à intersubjectividade. Esta é considerada como o nível organizacional de sensemaking aquando da instalação da mudança e, em presença de novos comportamentos organizacionais (1995, p.71). Sempre que uma organização hospitalar se sujeita a uma mudança tecnológica, alteram-se os processos.
O hospital em estudo foi recentemente objecto de grandes mudanças tecnológicas no Serviço de Radiologia, com a criação de um sistema de arquivo para imagens radiológicas digitais e um sistema de gestão da informação radiológica. Reflectindo sobre elas, verifica-se que se passou de um período processual de subjectividade genérica, de normas e instruções construídas, de regras de trabalho de protocolos estabelecidos, para um período de revolução e de instabilidade e incerteza. O Serviço de Patologia Clínica e o de Anatomia Patológica sofreram igualmente nestes últimos meses alterações profundas nos sistemas de gestão e no seu parque tecnológico, sujeitando-se a idênticos períodos de mudança e cujos desígnios organizacionais se sustentam em período também de instabilidade e incerteza.
Olhando para o passado e interiorizando em simultâneo o que se perspectiva no futuro com o novo conhecimento adquirido, as equipas de trabalho encontram-se num estado frenético de laboração, o qual sem dúvida corresponde ao processo intersubjectivo de sensemaking.
Nesta perspectiva, o panorama das organizações cuja visão é a de sensemaking organizacional, poderá conceptualizar-se como o de uma estrutura social que combina a subjectividade genérica de mecanismos de rotina e, a intersubjectividade do reforço de interpretações mútuas. O significado da comunicação contínua surge associado ao movimento de vaivém entre estas duas formas. Os objectivos deste tipo de organizações, vistas como sistemas sensemaking são, sobretudo criar e identificar eventos, cuja finalidade é estabilizar o ambiente organizacional e torná-lo mais preditível. Esta forma única de ser do sensemaking organizacional, encontra-se sujeita a uma pressão contínua para o desenvolvimento da subjectividade genérica, no interesse do controlo e da mudança das pessoas. O desenvolvimento da subjectividade genérica, faz-se com o recurso a quatro processos: arguição, expectação, cometimento e manipulação. Estes quatro processos levam à produção de documentos que criam permutabilidade, produzindo-se argumentos, justificações e objecções que se tornam premissas comuns para tomada de acção (Weick, 1995, p. 71-72). Weick refere ainda que são fortes as pressões cada vez mais sentidas, junto das organizações em direcção à perspectiva sensemaking. Este fortalecimento é devido à necessidade de uma agilizada socialização, do controlo sobre os recursos dispersos, da legitimidade aos olhos dos stakeholders, da medição dos resultados e da responsabilidade.
Como se percebe pelo anteriormente exposto, esta nova forma de ser e de estar das organizações, nomeadamente das organizações hospitalares deve-se a diferentes
agentes do conhecimento tais como, a tecnologia, as novas tecnologias de informação, a automação, a globalização económica, a busca da qualidade, ao nível de exigências dos utentes, todos eles motivados pela elevação dos padrões de vida e de educação da população (Serrano & Cândido, 2003).
Em contrapartida muitos são os estudos que enfatizam a inexistência de correlação entre os investimentos avultados nas tecnologias e aumentos de produtividade, situação muito conhecida como o paradoxo da produtividade. Kotter e Herket em Marques & al (1999) demonstraram em estudos realizados, que empresas com culturas enraizadas no empolamento das relações entre clientes, fornecedores, accionistas e trabalhadores, associadas a investimentos em áreas de liderança e de autonomia, a todos os níveis da organização, atingiam-se níveis de elevados desempenhos. As organizações devem reorganizar-se em estratégias de horizontalidade nos processos de trabalho, no desenvolvimento de competências, em novas lideranças e, posteriormente introduzir os novos sistemas de informação e as correspondentes tecnologias, dando assim origem à chamada organização funcional. Torna-se imprescindível inovar socialmente dentro das organizações, uma vez que os comportamentos dos clientes obrigam, cada vez mais, a respostas adequadas por parte de quem fornece os serviços, impondo novas formas de organizações e de gestão de serviços e recursos humanos. São conceitos ligados a factores de confiança na organização, qualidade no atendimento e resposta rápida, que hoje em dia nos permitem medir, a satisfação e fidelização dos clientes, avaliar o nosso produto e serviço e, a nossa própria gestão (1999, p.161-162).
As organizações de grandes dimensões necessitam de adoptar uma divisão do trabalho mais complexa entre os seus operacionais tendendo à estandardização, como o meio por excelência para coordenar o seu trabalho. Tradicionalmente as organizações podem ser descritas em termos de um organizational chart (do francês organigrama). Este modelo representa uma imagem controversa da estrutura, sendo no entanto considerado por muitos como inadequado para a tradução de uma organização complexa, onde o poder e as comunicações muitas das vezes, são difíceis de reproduzir para o papel (Mintzberg, 2004, p.56). No entanto e apesar das falhas na representação das relações informais eles representam com precisão a divisão do trabalho, os posicionamentos existentes na organização, o seu agrupamento em unidades e os fluxos da autoridade formal (2004, p.57). Para além dos sistemas de autoridade formal e dos processos de fluxos regulados, existem nas organizações complexas, centros de
poder que não são oficialmente reconhecidos e, redes complexas e ricas de comunicações informais, as quais tem por função, complementar e contornar os canais estabelecidos. Relativamente aos processos de decisão, estes funcionam de forma independente do sistema de regulação da organização. Mintzberg (2004) mostra-nos na sua obra que uma organização à medida que desenvolve o seu grau de complexidade, desenvolve em simultâneo uma teia complexa dos fluxos formais e dos fluxos informais de autoridade, de comunicação e dos processos de decisão. O enfoque nestes fluxos reais, faz-nos compreender o funcionamento da organização no seu todo estrutural, o qual se encontra representado na figura 1 (p.18). Este quadro dá-nos uma ideia dos aglomerados de todos os estratos da organização desde o seu núcleo operacional até ao vértice, transmitindo-nos como as decisões operacionais, administrativas e estratégicas se relacionam entre si e que papéis desempenham os diferentes participantes – operacionais, quadros dirigentes, quadros médios, pessoal tecnocrático e pessoal de apoio, nas várias fases dos diferentes processos de decisão.