DEL II THE KNOWLEDGE BASE
2.2 Violence as a general concept
Como demonstrado por Helfat e Peteraf (2003), que descreveram o processo dinâmico de gestão de recursos organizacionais, vários fatores criam, desenvolvem e promovem maturação de capacidades, trazendo à tona a existência de um ciclo de vida das capacidades, que podem ser até abandonadas pela organização caso não auxiliem mais no desempenho organizacional.
Todavia, como discutido nos tópicos anteriores, essa dinamicidade não prejudica a visão da estrutura geral da organização, pensada na hierarquia das capacidades, a fim de conhecer as características e as funções de cada uma.
Assim, uma investigação ou diagnóstico numa organização voltada para inovação, realizado num determinado recorte de tempo, tende a perceber, pela discussão apresentada, a visão demonstrada na figura 4 a seguir.
A partir das referências teóricas apresentadas, buscou-se demonstrar na figura as dimensões de capacidades e recursos, evidenciando como a dimensão de capacidades traz maior clareza do caminho entre planejamento estratégico e resultados, organizando a dimensão de recursos vinculados às capacidades dinâmicas e operacionais.
As capacidades dinâmicas foram associadas à média gerencia e as operacionais à gerencia operacional. Como percepção de resultados foram apresentados os aspectos de eficiência, que pode ser reconhecida com a relação entre dispêndio de recursos nas capacidades frente ao resultado, de eficácia, obtida pela relação entre os objetivos estratégicos e os resultados alcançados pelas capacidades operacionais, e efetividade, associando a missão em relação aos resultados.
Cabe destacar que na figura foi atribuída relevância para a definição da missão, visão e objetivos no patamar estratégico, no patamar das capacidades dinâmicas restou exaltada a importância do aprendizado como elemento gerador da capacidade, e no patamar das capacidades operacionais, as capacidades chave são as principais responsáveis pelo desempenho.
Na figura foram destacadas as relações entre os patamares das dimensões, explicadas em maior profundidade no quadro 7 adiante.
Visão consolidada organizacional sob a perspectiva da VBR e Capacidades M édi a G er ênc ia A lta A dm ini st ra çã o N íve l de ope ra çã o F or m as de r es ul ta do
Dimensão das Capacidades Dimensão de Recursos Organizacionais
Capacidades Dinâmicas
Capacidades Operacionais
Coordenação Aprendizado no desempenho
(fazendo) e deliberado Reconfiguração
Capacidades Chave Core Capabilities
Outras capacidades operacionais Planejamento Estratégico
Missão Objetivos Visão
Objetivos em relação ao resultado Eficácia Capacidade em relação ao Resultado Eficiência Missão em relação ao resultado Efetividade
Parcialmente móveis e heterogêneos;
De propriedade ou de posse temporária da organização;
Características: Tangíveis e intangível;
Tipologia: Humanos, materiais, organizacionais e financeiros;
Relevância para a estratégia: Valor, imitável, raro, utilizado na organização; integrável e replicável.
Visão dos Recursos
Tecnológicos, complementares, financeiros,
reputacionais, estruturais, institucionais e limites organizacionais.
Visão da Posição dos recursos
Recursos e capacidades organizacionais
Visão Geral dos Recursos
1
2
3
4
Figura 4: Consolidação dos construtos de capacidades – Visão organizacional
Pelo demonstrado na figura, à alta administração cabe a administração estratégica, com monitoramento e avaliação das capacidades e resultados, com suporte e apoio às capacidades dinâmicas pelo valor estratégico envolvido. A visão acima evidencia a relevância do reforço das habilidades da média gerência, pois também é fonte de conhecimento do setor/negócio. No nível operacional, verifica-se a contribuição direta ao desempenho, os processos para o resultado com a compreensão do que deve ser realizado para obtenção de desempenho, e abriga conhecimento especializado e prático.
Na iniciativa privada, a existência da divisão de capacidades como a demonstrada na figura 4 é fator de diferenciação e de possível vantagem competitiva sustentável. Como já mencionado, trata-se da descrição de uma estrutura de capacidades com foco direcionado à gestão de mudanças e inovações. No setor público, fatores diversos podem interferir na criação ou não das capacidades dinâmicas e até mesmo na proporção ou tamanho dos processos envolvidos, como o propósito com que foi criada, o orçamento, a maturidade institucional, ou decisão política.
Na verdade esta visão não é contrastante frente às estruturas organizacionais que podem ser verificadas no setor público ou privado, como as descritas nos diversos modelos de Mintzberg (1995): Estrutura Simples, Burocracias Mecanizada e Profissional, Forma Divisionada e Adhocracia. Aliás, Eisenhardt e Martin (2000) identificaram capacidades dinâmicas como estruturas soft, que podem se adequar a processos não estruturados como na Adhocracia, mas também de forma rígida, como pode ser visto nas Burocracias Profissionais.
Na figura 4 as relações foram evidenciadas demonstrando a relevância da intermediação da capacidade dinâmica entre os propósitos da alta administração e as capacidades operacionais. Especificamente, nota-se que as relações apontadas com os números na figura 4 podem ser assim especificadas:
Quadro 7: Explicação das relações da visão organizacional de capacidades Dimensão Capacidades
Relação Especificação
1 O apoio estratégico da alta administração para operacionalização da capacidade dinâmica como elemento de valor para a organização.
2
A capacidade dinâmica é o mecanismo que interfere junto às capacidades operacionais, realizando processos de gestão (coordenação, aprendizado e reconfiguração), e fornece conhecimento e informações para rediscussão da estratégia.
3 A estratégia define as capacidades operacionais. 4
São as capacidades operacionais as responsáveis diretas pelo desempenho, que pode ser avaliado com base em indicadores voltados às dimensões de eficiência, eficácia e efetividade.
Fonte: Elaborado pelo autor
Quanto à visão da dimensão de recursos, que perpassa as tipificações de capacidades, a posição da alta administração descrita permite perceber quaisquer elementos organizacionais como recursos ou capacidades para a estratégia, a depender da inteligência e racionalidade aplicada. Caminhando para a base da hierarquia, a perspectiva passa para a posição dos recursos em relação ao ambiente no caso do foco da capacidade dinâmica, e torna-se mais concreta quando associada às capacidades operacionais.
Como argumentado, a dinâmica das capacidades (HELFAT; PETERAF, 2003), potencializada pelas capacidades dinâmicas, foi descrita por Teece, Pisano e Shuen (1997) como Caminho Evolucionário (Figura 5):
Oportunidades Tecnológicas Avaliação para Decisão Dependência de Trajetória Estratégia, Capacidades Dinâmicas e Operacionais Formatação Organizacional - Momento 3 Estratégia, Capacidades Dinâmicas e Operacionais Formatação Organizacional - Momento 2 Estratégia, Capacidades Dinâmicas e Operacionais Formatação Organizacional - Momento 1 01/01/2003 31/12/2014 Caminho Evolucionário
Figura 5: Caminho evolucionário da organização Fonte: Elaborado pelo autor
A dependência de trajetória, as oportunidades tecnológicas e a avaliação tendem a mudar ou inovar a configuração de recursos utilizados e a formatação de capacidades dinâmicas e operacionais, mas não a estrutura desenhada. Assim, o retrato tirado a partir da pausa de cada momento seria explicado pelos acontecimentos e decisões tomadas que geram movimento.
A figura 5 demonstra como pode ser desenvolvida metodologia para análise de mudanças organizacionais como resultado do aprendizado decorrente de avaliação e tomada de decisão, a partir da dependência de trajetória e das oportunidades tecnológicas.