Verdikjedeanalyse

Verdikjedemodellen (Porter 1985) er laget for å analysere indre betingelser i organisasjonen.

Utgangspunktet for verdikjedemodellen er verdiskapingen, det vil si de prosessene i organisasjonen som skaper verdier. Porter sier at verdiene blir skapt gjennom

identifiserbare verdiskapende aktiviteter. Disse aktivitetene henger sammen i det han kaller organisasjonens verdikjede. Alle aktivitetene i kjeden bidrar til den endelige verdiskapingen.

I organisasjonens verdikjede skiller Porter mellom primæraktivitetene, som er de som egentlig skaper verdier, og støtteaktivitetene. De siste bidrar ikke direkte til verdiskapingen, men er nødvendige for at primæraktivitetene skal kunne utføres.

Når en organisasjon fremstiller en vare eller en tjeneste og bringer denne frem til sluttbruker, er det flere identifiserbare aktiviteter som inngår i denne prosessen. Det er disse aktivitetene som er primæraktivitetene, og altså utgjør organisasjonens verdikjede.

Porter identifiserte fem forskjellige primæraktiviteter i det han kalte en generell verdikjede:

17

 logistikk inn

 produksjon eller behandling

 logistikk ut

 markedsføring

 salg og service

Figur 2.4 Verdikjedemodellen (Etter Haraldsen 1998)

Alle disse aktivitetene bidrar på sin måte direkte til organisasjonens verdiskaping. De aktivitetene Porter bruker i sin generelle verdikjede, er imidlertid bare et utgangspunkt for det analysearbeidet som er nødvendig i en strategiprosess. Den enkelte organisasjon må gå gjennom sine egne aktiviteter for å identifisere:

 Hvilke verdiskapende aktiviteter organisasjonen faktisk har (og dette kan avvike fra den generelle verdikjeden)

 Hvor mye den enkelte aktivitet bidrar til den totale verdiskapingen, det vil si hvor god organisasjonen er til å utføre hver enkelt aktivitet

Verdikjedene kan se svært forskjellige ut for forskjellige organisasjoner. Det er imidlertid slik at inne samme bransje vil verdikjedene være nokså like fra organisasjon til organisasjon.

Dette forklares av institusjonell teori, som vi har sett på tidligere. For eksempel for passasjertrafikk med et flyselskap vil verdikjeden kunne se slik ut:

Figur 2.5 Verdikjede for et flyselskap (etter Heie 2003)

Vi kjenner her igjen de fleste begrepene fra våre egne erfaringer som flypassasjerer:

18

 Booking er bestillingen av billettene, som kan skje gjennom tre forskjellige sentraler:

 Telefonbestilling fra selskapets call-senter

 Gjennom reisebyrå eller andre byråer (Norwegian tilbyr billettkjøp hos Narvesen)

 Over web, noe som blir mer og mer vanlig

 Billettering er utskrift og annen behandling av billetten (som i økende grad er elektronisk)

 Innsjekking er det som skjer når passasjeren ankommer flyplassen. Har man bagasje skal man først sjekke inn den. Bagasjen skal så håndteres videre.

 Boarding er når passasjerer registreres ved gate’n når man skal gå om bord i flyet.

 Proratering er fordeling av inntekter mellom forskjellige aktører involvert i en reise. Mange reiser krever skifte av fly for forskjellige strekninger. Innenlands er det mange reiser som involverer for eksempel SAS/Brathens og Widerøe. I Norden opererer SAS som egne selskaper i Sverige og Danmark, og har også et eget selskap for internasjonale flyvninger. Man samarbeider også med andre selskaper som KLM og British Airways om internasjonale ruter. Passasjeren betaler imidlertid én billett for hele reisen.

 Etterbehandling omfatter en rekke aktiviteter som klagebehandling.

Vi skal ta med et eksempel til. Figur 2.9 viser verdikjeden for en entreprenørbedrift (Reve 1989). Bedriften retter seg mot boligbygg og yrkesbygg, og har 9 trinn i primærkjeden.

Figur 2.6 Verdikjede for entreprenør (etter Reve 1989)

Hensikten med analysen av bedriftens interne verdikjede er altså på den ene siden å

kartlegge hva man egentlig gjør, og på den annen side å fastslå «hvor flinke vi er». Målet er å finne frem til bedriftens særegne kompetanse. Den særegne kompetansen er selve grunn-laget for bedriftens eksistens. Med særegen kompetanse siktes til det bedriften er flinkere til enn sine konkurrenter. Meningen er at en analyse av verdiskapingen i de enkelte

verdiskapingsaktiviteter i bedriften skal avsløre dette. Når man har funnet frem til hvor bedriftens særegne kompetanse ligger, står så bedriften overfor flere strategiske valg:

• Hvordan skal vi ta vare på og videreutvikle denne kompetansen?

• Hvordan beskytter vi vår særegne kompetanse?

• Hva gjør vi med de aktiviteter der vi ikke er flinke?

Det siste punktet må ses i lys av verdisystemet eller den eksterne verdikjeden. Denne består av interne verdikjeder i alle de bedriftene som er involvert fra produksjon frem til kunden.

19

Den enkelte bedrift må ta stilling til hvilke aktiviteter den vil utføre selv, hvilke den vil utføre i samarbeid med andre og hvilke den vil kjøpe. Videre er det et strategisk valg for bedriften hvordan den vil oppnå kontroll over produktets verdikjede. Kontroll med produktets verdikjede er det samme som å ha kontroll med egen situasjon.

Figur 2.7 Verdisystemet eller den eksterne verdikjeden (etter Haraldsen 1998)

I dag er integrasjon i verdisystemet blitt vanlig i mange bransjer. Slik integrasjon kan skje på forskjellige måter. En måte er oppkjøp eller fusjonering. Innen for eksempel

dagligvarebransjen har flere av de store kjedene kjøpt opp distribusjonsleddet (grossisten).

En annen måte er å inngå omfattende avtaler med andre aktører, der bedriftene forplikter seg ut over vanlig kjøp og salg. Elektronisk handel basert på EDI er et eksempel på dette (mer om dette i et senere kapittel). Typisk er at bedriftenes informasjonssystemer integreres for å effektivisere samhandlingen mellom aktørene.

Også når det gjelder støtteaktivitetene kan den samme analysen gjøres. Porter identifiserer her fire kategorier støtteaktiviteter:

 innkjøp

 teknologi og produktutvikling

 personale

 organisasjon og ledelse

Igjen må den enkelte organisasjon identifisere hvilke støtteaktiviteter den selv har, og hvor effektivt de utføres. Det sentrale med støtteaktivitetene er at de ikke bidrar direkte til den pris man kan få i markedet, og effektivitetskravene er derfor strenge.

Leverandører

20

Det finnes en del hovedregler for hvordan bedriften bør opptre i forhold til grad av kontroll over verdikjeden. Den viktigste regelen er at aktiviteter som bygger på bedriftens særegne kompetanse, skal bedriften utføre selv. Dette er kompetanse som må beskyttes mot konkurrenter.

Når det gjelder andre aktiviteter vil en god regel være at aktiviteter basert på

standardteknologi og kompetanse, kan bedriften la andre utføre. Det vil alltid være andre som kan utføre disse aktivitetene billigere enn bedriften selv. Andre aktiviteter vil stå i en mellomklasse idet de er basert på teknologi og kompetanse som ikke er standard, men som bedriften selv ikke behersker i tilstrekkelig grad. Dette er aktiviteter som bedriften kan velge å utføre i samarbeid med andre.

Verdikjedeanalyse trekkes spesielt frem i forbindelse med bruk av informasjonsteknologi.

Årsaken til dette er at det er utveksling av informasjon mellom leddene i verdikjeden, og mellom primærkjeden og støtteaktivitetene. Bruk av informasjonsteknologi kan gjøre det mulig å velge helt nye strategier. Intern effektivitet vil i stor grad være basert på utnyttelse av kompetanse og informasjonssystemer. Verdikjedeanalysen vil derfor være et verktøy for å finne frem til strategier basert på informasjonsteknologi og til å finne frem til hvordan informasjonssystemer kan styrke allerede valgt strategi.