Klassifikasjon av beslutninger

Beslutningene i en organisasjon er av forskjellig slag. Det er åpenbart at det er forskjell på en beslutning om man skal sette to eller tre personer til å betjene kassene i en butikk tirsdag formiddag, og en beslutning i samme bedrift om man skal etablere nye butikker i Øst-Europa. Det er derfor laget modeller for klassifisering av beslutninger.

3.3.1 Beslutningsnivå

En vanlig måte å klassifisere beslutninger på er etter hvor i organisasjonen de tas.

Organisasjonen ses da som et hierarki i form av en pyramide.

26

Det nederste laget i pyramiden er det som produserer organisasjonens varer og tjenester, og støtteoppgaver direkte tilknyttet dette. Dette nivået kalles det operative nivå. Beslutningene her skal først og fremst sørge for at tilgjengelige ressurser blir utnyttet.

Over dette nivået kommer et nivå der oppgavene er knyttet til å skaffe ressurser, og kontrollere at disse blir utnyttet optimalt. Dette nivået kalles gjerne det administrative eller det taktiske nivået. Siden beslutningstagerne på dette nivået er det vi gjerne kaller mellomledere (managers på engelsk) kan vi også kalle det mellomledernivået.

Toppen av pyramiden utgjøres av toppledelsen (executives på engelsk). Deres oppgave er først og fremst å peke ut retningen organisasjonen skal gå i. Sentrale spørsmål for disse er hvilke produkter/tjeneste man skal tilby i hvilke markeder, og hvilke

samarbeidspartnere man skal ha. Slikt arbeid kalles strategisk, og dette nivået kalles det strategiske nivået.

Figur 3.2 Klassisk organisasjonspyramide (etter Laudon 2017)

3.3.2 Beslutningstype

Noen beslutninger kan man ta ved å følge klare regler. Et eksempel på dette kan være for innkjøp av varer i butikk: når det er tomt i hylla, bestiller vi en kartong med varen (dette er selvsagt en altfor enkel regel, men den illustrerer poenget). Ved andre beslutninger er det ikke slike regler som kan følges. Da jernteppet falt rundt 1990 var det ingen i Øst-Europa som visste hvordan de skulle gå frem for å skape demokratiske samfunn med en markedsøkonomi. I andre tilfelle kan man bruke kjente regler på deler av beslutningen, mens det ikke finnes regler for andre deler. En beslutning om å etablere norske butikker i Øst-Europa (som mange av butikk-kjedene har gjort) kan være et eksempel. Deler av en slik beslutning kan bygge på kjente regler for å beregne forventet avkastning på kapital, men andre deler vil være skritt ut i det ukjente. Vi kaller disse forskjellige typene

beslutninger strukturerte, ustrukturerte og semistrukturerte. Vi kan se disse typene som plassert på en skala, som vist i figur 3.3.

Figur 3.3 Skala for beslutningstyper (etter Sharda 2014 )

27

En virkelig beslutningssituasjon kan ligge hvor som helst på skalaen, selv om fullstendig ustrukturerte beslutningssituasjoner er svært sjeldne.

Strukturerte beslutninger er altså beslutninger der man kan følge klare regler. I en

fullstendig strukturert beslutningssituasjon (helt til venstre på skalaen i figur 6.3) kan man derfor godt la et datamaskinprogram ta beslutningen. Et typisk system for lagerstyring vil for eksempel lage forslag til innkjøp. I de siste årene er det også kommet systemløsninger der programmet faktisk også tar avgjørelsen.

I en organisasjon er strukturerte beslutninger typisk på det operative nivået, selv om det også vil forekomme semistrukturerte situasjoner der. Det normale er imidlertid at situasjoner det ikke finnes regler for skal sendes oppover til neste nivå (jfr Scientific Management).

Ustrukturerte beslutninger er altså beslutninger der det ikke finnes noen regler eller tidligere erfaringer man kan bruke. En ren ustrukturert beslutningssituasjon er uhyre sjelden, det finnes som regel noen erfaringer man kan legge til grunn. Ustrukturerte beslutninger vil typisk være knyttet til dramatiske og uventede hendelser. Jernteppets fall er allerede nevnt som eksempel. Andre eksempler kan være situasjonen mange firmaer stod i etter at World Trade Center raste sammen. Et tredje eksempel er Apollo 13 – situasjonen, skildret i en film med Tom Hanks i hovedrollen. At man klarte å bringe romskipet tilbake til Jorden med hele mannskapet i live var en bragd av de helt store.

Ikke minst har vi ferske erfaringer med pandemien forårsaket av Corona-viruset. Mer om det nedenfor.

Ustrukturerte beslutninger, i den grad de forekommer, vil være toppledelsens ansvar. En slik situasjon krever mye når det gjelder utforming av alternativer, og ikke minst i

oppfølgingen av iverksettingen.

Semistrukturerte beslutninger omfatter svært mange av de beslutninger som tas i en organisasjon. De fleste beslutningssituasjoner vil befinne seg et sted på skalaen mellom ytterpunktene, selv om mange av disse nok vil ligge nær den strukturerte enden.

I en semistrukturert situasjon vil man delvis bruke kjente regler, som

investeringsmodeller, og delvis kreativitet i å finne løsninger. De fleste beslutninger på mellomledernivå vil være semistrukturerte, og da fra omtrent midten av skalaen og mot den strukturerte enden. Også på strategisk nivå vil de beslutningene stort sett være semistrukturerte, men nå fra omtrent midten og mot den ustrukturerte enden.

Business Intelligence handler om å bruke informasjonsteknologi i beslutningsprosesser.

Et tidlig rammeverk for forståelse av bruk av IT i beslutninger er Gorry og Scott-Mortons fra 1971, som er gjengitt i læreboken. Denne settes opp som en matrise med

organisasjonsnivå som en akse og grad av struktur som den andre:

28

Figur 3.4 Grunnlag for beslutninger (etter Sharda 2014) Coronaviruspandemien

Vinteren 2020 stod I Corona-virusets tegn. Det som startet som en epidemi i Wuhan i Kina, spredte seg og ble snart erklært som en pandemi av WHO. Det store problemet var at dette var et nytt virus, som det ikke fantes vaksine mot. Dødeligheten for smittede var også relativt høy, spesielt blant de over 70.

Det var opp til det enkelte lands myndigheter hvordan man skulle takle epidemien. Dette gjaldt også innen EU, siden helsepolitikk ikke er en del av traktaten. Forskjellige land, både i Europa og resten av verden, angrep pandemien på forskjellige måter. Dette var noe nytt, og en situasjon som beslutningsmessig var godt ute på den ustrukturerte enden av skalaen.

For Norges del var det tre ting som traff samtidig:

 Corona-viruset

 Massepermitteringer i reiselivsnæringer og andre servicenæringer

 Dramatisk fall i oljeprisen

De to første av disse punktene var felles for alle land som ble rammet. Det tredje kom som et tillegg for Norge og andre oljeproduserende land.

Myndighetene måtte ta beslutninger om hvordan samfunnet best skulle møte en sykdom der potensielt et stort antall mennesker ville kreve omfattende sykehusbehandling, og samtidig prøve å holde landets økonomi gående.

Et annet eksempel på en tilnærmet utstrukturert beslutningssituasjon er redningsaksjonen for Apollo 13 i 1970. De fleste har sikkert sett filmen med Tom Hanks i hovedrollen. Situasjonen var at en eksplosjon i en oksygentank satte romskipet ut av spill. Gjennom et intenst samarbeid mellom mannskapet og bakkekontrollen klarte de, mot alle odds, å få mannskapet velberget tilbake til Jorden.

29

Figur 3.5 Det virkelige mannskapet på Apollo 13 (Foto: NASA, Wikimedia Commons https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apollo_13_Prime_Crew.jpg)

30