Forretningsstrategier

Utgangspunktet for en virksomhet er at det er omgivelser man må tilpasse seg. For en bedrift, som lever av å selge varer eller tjenester, er det flere forhold i omgivelsene som må tas i betraktning ved utforming av strategi. Samtidig må virksomhetens interne organisering tilpasses de oppgaver den skal utføre. Overført fra militær til bedriftsøkonomisk tenkning, kan vi si at strategi ”innebærer en rekke planlagte tiltak som er fastsatt på forhånd, og som blir vedtatt for å oppnå et bestemt mål” (Roos 2002).

Figur 2.1 Forretningsstrategier (etter Porter 1980)

Før man kan begynne å planlegge, må man imidlertid ta noen beslutninger angående den overordnede strategien. Spørsmålet her er hvordan man skal tilnærme seg markedet.

Harvard-professoren Michael Porter har definert tre forskjellige forretningsstrategier eller generiske strategier, som er karakterisert ved strategisk målgruppe og konkurransefortrinn (Porter 1980). Den strategiske målgruppen kan være bred eller smal, mens

12

konkurransefortrinnet kan være basert på lave kostnader eller på differensiering (kundetilpasning). Dette kan illustreres med matrisen i figur 2.1

2.2.1 Kostnadsledelse

Kostnadsledelse betyr ganske enkelt at man konkurrerer på pris, dvs. at man tilbyr produktene billigere enn konkurrentene. Implisitt ligger det i dette at man opererer med standardiserte produkter i et bredt marked. Sagt på en annen måte: man prøver å selge billigst mulig til flest mulig. Dette er den typiske masseprodusent.

Kostnadsledelse innebærer en optimal effektivitet i alle aktiviteter. Streng kontroll med kostnader er en kritisk suksessfaktor, samtidig som man må opprettholde et servicenivå som er godt nok i forhold til kundegruppen. Kjente eksempler på virksomheter med en

kostnadslederstrategi finner vi først og fremst innen varehandelen, med bedrifter som IKEA og REMA 1000.

For en kostnadsleder er det viktig med informasjonssystemer som kan bidra til både kostnadskontroll og planlegging. Det betyr at en slik virksomhet trenger et godt økonomistyringssystem, og videre systemer for produksjonsplanlegging, innkjøp og distribusjon. Dette er systemer alle bedrifter trenger, men kostnadslederen trenger dem i større grad, og av bedre kvalitet, enn virksomheter med en annen strategi.

Kostnadsledere driver typisk med masseproduksjon, noe som innebærer høy grad av automatisering. Systemer for produksjonsplanlegging og produksjonsstyring er derfor sentrale. Også logistikken vil være av stor betydning, spesielt planlegging av effektiv distribusjon.

2.2.2 Differensiering

Selv om man fra media kan få inntrykk av at alle prøver å konkurrere på pris i dag, er det langt fra tilfelle. Med en differensieringsstrategi er det ikke lenger standardiserte produkter, men produkter som skiller seg fra konkurrentenes man tilbyr. Man kan også bruke service som et virkemiddel i stedet for produktet selv. Kunden er villig til å betale mer for å få et produkt eller en service som skiller seg fra konkurrentenes. Fortsatt er det imidlertid et massemarked man henvender seg til, selv om det ofte vil være smalere enn for de typiske lavkostprodukter. Kjøkkeninnredningsprodusenten Norema kan være et eksempel på en virksomhet med defferensieringsstrategi. Bilprodusenter som Mercedes og Audi brukes også ofte som eksempel (Roos 2002).

En virksomhet med differensieringsstrategi må selvsagt også ha systemer for

økonomistyring og produksjonsplanlegging, men for disse virksomhetene vil også andre informasjonssystemer være av stor betydning. Spesielt systemer for salg og service kan være av stor betydning. Norema bruker for eksempel DAK-baserte salgssystemer hos forhandlerne. Disse systemene legger ordre dirkete inn i produksjonsplanleggingssystemet.

Det totale systemet for produksjonsstyring og distribusjon sørger så for at et komplett kjøkken, inkludert hvitevarer, kan leveres innen to uker.

13

Vi kan vise to eksempler på samme type produkt, men med helt forskjellige kundegrupper (vi ser bort fra tidsdifferansen. Ford modell T til venstre nedenfor ble laget med

«alminnelige amerikanere» som kundegruppe. Henry Ford ville at alle skulle ha råd til en T-Ford. Rolls Roycem nedenfor til høyre er rettet inn mot en helt annen kundegruppe – de mest velbeslåtte av oss.

Figur 2.2 Samme type produkt – to forskjellige forretningsstrategier (Ford modell T ca 1925 til venstre. Foto: Christoffer Burke, Wikomedia Commons

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_Model_T_1924-1925.jpg#file. En Rolls Royce fra 1927 til høyre. Foto. Brett Weinstein, Wikipedia Commons

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:1927_Rolls-Royce_Phantom_I.jpg)

Vi kan også ta med merkevarer som Levis som eksempel. Levis konkurrerer absolutt ikke på pris, men på at kunder er villige til å betale mer for dette merket (som jo også har en rekke forskjellige modeller). Tilsvarende varer som Henry Choise konkurrerer derimot på pris.

2.2.3 Fokusert strategi

En fokusert strategi innebærer at virksomheten konsentrerer seg om en bestemt kundegruppe. Denne kan være definert ut fra forskjellige kriterier: geografisk,

inntektsmessig eller annet. Ved å konsentrere seg om en smal kundegruppe, kan man betjene denne bedre enn de virksomhetene som satser på et bredt marked. Ofte er også fortjenestemulighetene større i små markeder, fordi de store virksomhetene ofte ikke bryr seg om å gå inn i dem.

Enhver lokal virksomhet kan vi se på som fokusert; den betjener først og fremst det lokale markedet. Det er imidlertid virksomheter med et geografisk stort marked, som samtidig har en fokuseringsstrategi vi vanligvis omtaler som virksomheter med fokusert strategi. Som et typisk eksempel kan vi trekke frem bedrifter som Rolls Royce. Denne fabrikken satser på en relativt liten gruppe av svært rike mennesker. Concorde hadde også en fokusert strategi; det var ikke mange mennesker som var villige til (og hadde muligheten til) å betale opp til

100000 kr for en flytur over Atlanteren.

De fleste virksomheter med en fokuseringsstrategi vil samtidig satse på differensiering. I sin ekstreme form kalles en slik strategi en nisjestrategi: man fokuserer på et meget smalt marked, men et marked som samtidig er villig til å betale (typisk fordi det ikke er så mange alternativer i et smalt marked). Eksempler på smale markeder kan være markedet for clavicordstrenger og markedet for storformatkameraer.

14

Den fokuserte bedrift som satser i et globalt marked er et eksempel på en bedrift som har spesielt god nytte av internett. Mange av nettbutikkene er nettopp slike bedrifter.

Et eksempel på en virksomhet med et fokusert marked er nettbutikken til Really Right Stuff.

Denne virksomheten er basert i California, men selger spesialisert fotoutstyr til kunder over hele verden. Deres spesialitet er hurtigkoblinger – disse brukes til raskt å montere kameraer på et stativ (og like raskt ta dem av igjen). Produktene er langt fra billige, men målgruppen betaler gjerne.

2.2.3 Blandingsstrategier

Selv om kostnadsledelse og differensiering i prinsippet er gjensidig utelukkende, er det i praksis noen bedrifter som til en viss grad har klart kombinasjonen. Et eksempel på dette er IKEA. Selv om IKEA er en kostnadsleder, er bedriften samtidig blitt en merkevare, og et

”inneprodukt” hos store grupper.

Typisk i dag er at bruken av informasjonsteknologi gjør det mulig for mange bedrifter å kombinere differensiering med kostnadsledelse. IKEA bruker utvilsomt avanserte informasjonssystemer for å styre produksjon, innkjøp og distribusjon. Også Norema kombinerer differensiering med konkurransedyktige priser, selv om bedriften ikke kan konkurrere med for eksempel IKEA på pris.

Det viktige med forretningsstrategier er at virksomheten må ha en klar forestilling om hvilken strategi den ønsker å legge opp til. Virksomheter som får problemer kjennetegnes ofte nettopp av at de mangler en klar strategi.

Vi skal i det videre se nærmere på modeller for strategisk analyse av en virksomhet. Det finnes mange slike modeller, og de har forskjellige perspektiver. De mest kjente er konkurransearenamodellen og verdikjedemodellen.