Verdier knyttet til biomangfold og rødlistearter i ospedominert skog

Diante de um modelo novo dentro da perspectiva da GERH é válido apresentar alguns estudos e considerações feitas a partir do modelo da arquitetura de RH de Lepak e Snell (1999). De acordo com Lepak e Snell (1999), as empresas têm a tendência de optar por um dos quadrantes para posicionar o seu capital humano, bem como utilizar as boas práticas como condutoras das políticas de RH ignorando as dimensões de valor e raridade do capital humano. Poucos pesquisadores (HUSELID; BECKER, 2000), diante da tradição de uma configuração de RH, que pode ser replicada para todas as organizações no apelo de “one-size-

fits-all, têm estudado as fronteiras entre os quadrantes da arquitetura proposta. Para tanto,

Lepak e Snell (1999, 2002, 2008) defendem a adoção de uma visão contingencial, isto é: “os sistemas de RH não são apropriados para todas as condições, mas dependem do valor e da raridade do capital humano para cada empresa (LEPAK; SNELL, 1999, p. 42). Autores nesta perspectiva declaram que não há boas ou más práticas de RH, mas práticas que melhor se

encaixam. Isto quer dizer que, ao adotar modos de emprego diferenciados, as empresas terão a possibilidade de adotar configurações distintas para práticas de RH a fim de facilitar e otimizar o desenvolvimento de cada grupo do capital humano dentro de uma mesma empresa, a fim de torná-lo fonte de vantagem competitiva.

Os próprios autores da arquitetura continuaram os estudos na área da estratégia e realizaram uma pesquisa para verificar a aplicação da arquitetura. A pesquisa foi realizada em 2002, com a participação de 148 grandes empresas norte-americanas com mais de 220 funcionários. Os resultados comprovaram que o valor e a raridade do capital humano variaram entre os quatro modos de emprego (baseado no conhecimento, na aquisição, no contrato e por aliança) previsto pelos autores no modelo inicial. E ainda, que cada modo de emprego estava associado com um tipo particular de configuração de RH. A pesquisa revelou, ainda, que não se pode generalizar tipos de profissionais e cargos para cada quadrante, ou seja, enquanto para uma empresa um advogado pode estar no quadrante 1, para outra pode estar no 4.

Os autores fazem ressalvas para dois aspectos da pesquisa que deveriam ser levados em consideração em novos estudos e, de certa forma, são limitações ao modelo exposto neste trabalho: 1 – a arquitetura não leva em consideração a relação entre a adoção de determinados modos de emprego e configurações de RH e o desempenho das empresas. 2 – a arquitetura não considera a filosofia da empresa, pois pode haver empresas que por questões de filosofia, optam por uma forma particular de gestão da sua força de trabalho, ou ainda outras empresas que adotam só um modelo de contrato como funcionários horistas, por exemplo (LEPAK; SNELL, 2002); e 3 – a opção por um modo de emprego e o valor e raridade da força de trabalho podem variar de tempos em tempos em uma empresa diante das contingências internas ou externas, sugerindo a realização de estudos longitudinais.

Desde então, o modelo de arquitetura de Lepak e Snell (2002) tem fomentado pesquisas na área da GERH e, por vezes, sofrido críticas. Entre os trabalhos publicados, vale mencionar o da pesquisa desenvolvida por Chew (2010) no contexto empresarial australiano, pela sua realização fora dos Estados Unidos, como é o caso deste estudo. A autora utilizou a técnica Delphi compondo painéis com a participação de especialistas e profissionais associados à área de recursos humanos como de psicólogos, professores e gerentes de RH.

Os resultados do estudo indicaram que a forma do modo de emprego depende de vários fatores no contexto empresarial australiano. Entre eles, o foco na estratégia da organização, a

estrutura organizacional, a competitividade da indústria e o tipo de indústria e dos funcionários dentro das organizações. Segundo Chew (2010), embora os especialistas participantes no estudo tenham observado que estes fatores não foram considerados no modelo de Lepak e Snell (1999), ressaltaram que o impacto destes pode ser determinante no tipo de configuração de RH, adotado por várias empresas australianas.

Outro aspecto do modelo de Lepak e Snell foi colocado por Becker e Huselid (2006). Para os autores, a metáfora da arquitetura de Lepak e Snell (1999) contribuiu para os estudos da GERH a partir da noção de que o sistema de RH pode ser um ativo relevante para a estratégia de uma empresa, mas são poucos os esforços na tentativa de entender até que ponto a arquitetura pode influenciar no desempenho da empresa. “Precisamos de mais trabalhos teóricos para desvendar a “caixa preta” entre a arquitetura e o desempenho das empresas e menos ênfase na “caixa preta” dentro da própria arquitetura (BECKER; HUSELID, 2006). Os autores na verdade endossam o modelo de arquitetura de RH, mas fazem duas colocações interessantes. Para Lepak e Snell, o funcionário, devido a seu valor próprio, pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa. Para Becker e Huselid (2006), o posicionamento deve ser de cima para baixo, isto é, o funcionário que conseguir contribuir para os objetivos estratégicos da empresa terá valor. Em outras palavras, o capital humano só é importante se implementar as estratégias da firma. Os autores sugerem, então, que o locus da diferenciação está no cargo, no trabalho, na tarefa e não no funcionário.

Os próprios autores Lepak e Snell, em seu trabalho de 2008, fizeram referência a esta tensão entre estudar pessoas ou cargos/jobs, levantada por Becker e Huselid (2006) e admitiram que as empresas utilizam os dois enfoques ao analisar a sua força de trabalho, mas enfatizam que a diferença reside no conhecimento crítico. “Na verdade, o conhecimento em que as organizações se sustentam não reside apenas na mente dos seus funcionários, mas também nas mentes de fornecedores, consultores e outros funcionários externos que colaboram” (LEPAK; SNELL 2008).

Sugerem, então, que os estudos da arquitetura continuem a evoluir dentro da perspectiva da GERH, mas levando em consideração fatores como a globalização, estratégia e estoque e o fluxo de conhecimento entre os grupos de funcionários, este último fator foi considerado para este estudo e será apresentado a seguir.