Karakteristikk og hovedinndeling av ospedominert skog

O modelo de arquitetura proposto por Lepak e Snell (1999) tomou como base os questionamentos referentes à melhor forma de constituir a força de trabalho de uma empresa. Internalizar ou externalizar seus colaboradores a partir do binômio custo benefício, não só financeiro, mas, sobretudo, estratégico. Para tanto, os autores identificaram quatro modos de emprego dentro das vertentes interno ou externo e a partir das dimensões de valor e raridade. Tomando esses pressupostos como guia no quadro 6, foram reapresentadas as características de cada modo de emprego e, nas colunas ao lado, posicionados os funcionários de cada vinícola de acordo com os dados coletados.

Modo de emprego Posicionamento funcionários V1 Posicionamento funcionários V2 I N T E R N O Baseado no conhecimento Quadrante 1

São funcionários chave com alto valor estratégico e raros no

mercado.

Gerente geral vinícola (Engenheiro agrônomo/ Winegrower) Gerente administrativo financeiro (contador) Baseado em aquisição Quadrante 2

Funcionários talentosos, mas facilmente encontrados no mercado. Proporcionam economia nas ações internas de desenvolvimento e abrem o leque de habilidades para a empresa. Quadrante 2 A Gerente da Adega (produção) Gerente do campo Gerente administrativo Quadrante 2 A

Gerente técnico da cantina e do campo (produção) Coord. de enoturismo Supervisor do campo Quadrante 2 B Funcionários do campo Funcionários da cantina (produção) Funcionários Administrativos e de varejo Quadrante 2 B Funcionários do campo Funcionários da adega (produção) Funcionários administrativos e de varejo E X T E R N O Baseado em contrato Quadrante 3

Contratação por tempo limitado ou terceirização.

Reduzem os custos de manutenção e treinamento e desenvolvimento. Empresa de contabilidade Empresa de saúde ocupacional Consultoria Tributária Assessoria Jurídica Empresa de refeições Assessoria jurídica Agência de recrutamento e seleção Baseado em aliança Quadrante 4

Utilização esporádica, que não justifica a internalização. São funcionários técnicos especializados.

Consultores da

Universidade Técnica de Lisboa

Sócios da Global Wine

Consultores em Enologia da Miolo Wine Group. Grupo Osborne

Quadro 6 - Identificação do modo de emprego Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Os achados revelam, a partir das entrevistas, grande semelhança entre o posicionamento dos profissionais nas duas vinícolas a partir dos modos de emprego. É interessante colocar que todos os oito entrevistados (1 gestor e três gerentes de cada vinícola) apontaram três áreas bem definidas de trabalho dentro das vinícolas: administração (em que estão incluídos os profissionais de escritório, varejo, enoturismo e serviços gerais), campo e adega ou cantina

(profissionais na área de transformação da uva, produção da uva no vinho e guarda e engarrafamento – indústria propriamente dita). Em cada uma das áreas há um gerente em alguns casos denominado coordenador, embora exerça a função de gerência.

Ao analisar o quadro, percebe-se que na dimensão – baseado no conhecimento – nas duas vinícolas estão funcionários que ocupam posições administrativas – os gestores. Sendo na V1, um profissional liberal voltado para o campo, diante da sua formação em agronomia especializada em vinhos (winegrower) e na V2, um contador. Conforme indicado nos relatos, pode-se inferir que são profissionais estratégicos, raros diante do seu conhecimento da filosofia das empresas que representam e do negócio do vinho; e de valor para as empresas, diante do desafio de desbravar um ambiente novo para a produção de vinhos com a meta de torná-lo produtivo. Como pode ser percebido nos depoimentos abaixo.

“Além de investir minha vida e a da minha família, e[...] trocamos tudo para desenvolver um projeto no meio do Vale de São Francisco, onde eles, brasileiros, não acreditavam[...] também investi o meu dinheiro, todos os meus recursos em Portugal, eu usei aqui para desenvolver esta empresa. Por quê? Porque eu acredito que esta empresa vai ser uma grande empresa.” (V1R1)

“Saí do sul para desbravar esta região, estou bem.” (V2R1)

O valor do profissional também é percebido pela especificidade de suas profissões. Na V1, o direcionamento da empresa é para inovação, novas experiências de cepas para o mercado vinícola, tanto assim, que vários funcionários, principalmente os gerentes entrevistados, referem-se à empresa como “projeto”. Enquanto para V2, o discurso é voltado para produtividade, organização da empresa e promoção de enoturismo, seguindo o caráter mais administrativo.

“Parece ser a coisa mais estranha do mundo, ninguém faz espumante Shiraz, é o que nós queremos. Nós não queremos fazer mais um espumante de pinot noir, não queremos [...] não queremos andar igual com os outros, queremos fazer o nosso projeto, com nossas uvas, com nossos objetivos, e fazer o nosso próprio conceito.”(V1R1)

“Nós temos um planejamento estratégico até dez anos, e eu estou cumprindo[...]” (V2R1)

Esse aspecto em relação ao foco da empresa, a partir da visão de seu principal gestor, ficou mais evidente com a indicação, por eles, dos três profissionais mais estratégicos para a

vinícola a serem questionados pela pesquisadora. A V1 indicou profissionais clássicos na indústria do vinho: administrador, técnicos da cantina e do campo (LARROUSE DO VINHO, 2004), enquanto que a V2 evidenciou um direcionamento mais burocrático ao indicar um profissional técnico, um enólogo, responsável tanto pelo campo como pela cantina: o coordenador de campo e a coordenadora de enoturismo.

Outro aspecto interessante ocorrido na V1 e V2 é que todos os profissionais indicados como gerentes e, ou como estratégicos em suas áreas, eram ligados à empresa matriz e vieram convidados para o VSF, com exceção dos dois supervisores/gerentes de campo – ambos trabalham há mais 10 anos nas vinícolas e moram nas fazendas, portanto, todos os funcionários indicados gozam de confiança e são experientes em suas tarefas, o que, de certa forma, economizam nos custos de desenvolvimento e abrem o leque de habilidades para a nova indústria.

No modo de emprego internalizado Baseado em Aquisição (quadrante 2), os achados comprovaram a indicação dos gerentes para internalização, entretanto revelaram um aspecto bastante curioso e que vai de encontro ao modelo de Lepak e Snell (1999), mas em obediência à legislação brasileira, induzindo a pesquisadora à divisão do quadrante 2 da figura 2, em duas partes: 2 A e 2 B, como pode ser observado em destaque no quadro 6. Do lado 2 A ficariam os profissionais especializados: enólogos, administradores, engenheiro biológico-alimentar e técnicos agrícolas que ocupam os cargos de gerência, coordenação e supervisão das principais áreas de produção nas duas vinícolas e do lado 2B, os funcionários sem muita qualificação nas áreas do campo, adega e administrativos e de varejo.

Os achados confirmam que os profissionais no quadrante 2ª têm habilidades especificas e com conhecimento e experiência nas suas áreas, promovendo o desenvolvimento e aperfeiçoamento de seus setores como apontado no parágrafo anterior, e por isso têm valor estratégico. Isso fica claro nos relatos dos funcionários a seguir:

“Nós já passamos por várias etapas dentro de nossas empresas de Portugal, e estamos aqui, e também podemos ensinar, ou seja,[...] nós vamos ensinar sempre que tiver condições.”

(V1R1)

“Eu sou enóloga e fui contratada pra matriz, então eu era funcionária de lá e quando eles tiveram a ideia de abrir esse complexo aqui me fizeram um convite [...] jogaram nas mãos e aceitei.” (V2R2)

“No meu caso específico foi (risos) como tenho uma relação com o pessoal na vinícola, com os diretores, então, até estudamos enologia juntos né [...] e me fez o convite. Fiquei uma semana aqui pra ver como é que era, né, e daí (risos) resolvi aceitar o desafio.” (V2R3). “Já trabalhava na adega como engenheiro e fui destacado aqui para o Brasil.”(V1R4)

Quanto ao aspecto raridade há, entretanto, uma questão que se deve levar em conta no caso do VSF – esses profissionais não estão disponíveis com tanta facilidade no mercado local (LEPAK; SNELL, 1999). Diante do desafio de morar numa área em desenvolvimento e ainda carente de infraestrutura, esses profissionais passam para uma condição de raridade e se aproximam muito do modo baseado no conhecimento. Nos relatos abaixo, fica evidente a dificuldade para a contratação de um profissional especializado:

“É avaliado pelo mercado[...] Nesse caso do engenheiro agrônomo [...]. Como é uma [...] vamos dizer assim [..] que tem um grande interesse pra empresa, então às vezes tem um salário um pouquinho maior. Mas é avaliado pelo mercado e o grupo também faz essa avaliação, mas é difícil de encontrar aqui. [...]. Tivemos que contratar uma agência para contratação.” (V1R1)

“É mais complicado, porque o vale de São Francisco tá mais voltado à uva de mesa né, para consumo in natura, então para vinho é mais complicado, ter alguém mais especializado para essa cultura, pra cultura de uva pra vinho.” (V2R3)

Por outro lado, estão no mesmo quadrante dos especialistas, dentro do modo por aquisição, no quadrante 2 B, denominado pela pesquisadora, e em destaque no quadro 6, os funcionários com tarefas manualizadas, como os do campo, da cantina, de escritório ou de serviços gerais que pelo modelo de Lepak e Snell (1999) poderiam ser externalizados, diante da sua condição de baixo valor e raridade. Nas vinícolas estudadas, este grupo de funcionários tem que ser internalizado diante das exigências da lei trabalhista brasileira, que obriga o registro de todo e qualquer funcionário. Para Fendt (2007), a legislação trabalhista e a operação da justiça do trabalho impedem a liberdade contratual e impõem custos à atividade empresarial. Este grupo de funcionários, não fossem as exigências de lei, poderiam ser alocados na dimensão baseada em contrato, pois são fáceis de encontrar no mercado e executam tarefas mecânicas. Comprovado pelo relato abaixo:

as casas avisando, empresa tal, amanhã precisa de tantas pessoas, que aparecem[...]”

(V1R1).

Algumas colocações feitas pelos entrevistados sobre o valor dos funcionários do campo e da adega diante do treinamento personalizado que recebem, tornando-os, imprescindíveis para certas atividades, são pertinentes para colocação, e até justificam casos para internalização, diante da escassez de mão de obra especializada. As falas dos respondentes exemplificam esta questão:

“É um trabalho muito específico. Como o trabalho do nosso campo também é muito específico. Quer dizer, virtualmente poderia vir pessoas para colher[...] desse uma faca e um cesto, mais rápido ou mais lento, ela colheria, né? mas não conseguiria colher ramos, postes, drenagens, podar, ou seja, existem vários trabalhos específicos da nossa empresa, que nenhum trabalhador de fora sem estar habituado ou treinado como foram treinados, não poderiam exercer as suas funções aqui dentro.” (V1R1)

Os funcionários da adega destacados para os “laboratórios são mais específicos [...] são treinados pela engenheira e têm treinamento dado por nós. É trabalho muito meticuloso – não se envolvem com outros trabalhos da adega.” (V1R3)

“Sim, nós aqui temos uma grande vantagem, como nós temos o nosso trabalho dividido ao longo do ano, nós não trabalhamos como pessoas avulsas, são todos funcionários da empresa que foram treinados aqui” (V2R1).

Outra justificativa dada para internalizar este profissional de campo estaria no fato de a colheita ser feita durante todo o ano, descartando como na atividade agrícola, períodos de entressafra, como revela um dos entrevistados abaixo:

“Porque somos uma região, onde, por exemplo, podamos durante todo o ano, ou seja, preciso ter uma equipe que esteja muito treinada, na questão de poda, tanto que é uma coisa que só acontece aqui, ou seja, nas outras regiões vinícolas, nós podamos durante os outros meses, mas depois acaba, né? Aqui não, portanto, podamos um lote, na semana seguinte temos que podar outro, depois temos que podar outro, temos que podar outro, temos que podar outro.”(V1R1)

Assim, no modo de emprego por aquisição, pode-se perceber dois grupos de funcionários no mesmo quadrante: o 2 A um mais próximo do primeiro quadrante por ter valor e não ser tão

raro e o 2 B com baixo valor e raridade, aproximando-se do terceiro quadrante, como será apresentado mais à frente, ainda neste capítulo.

No terceiro modo de emprego por contrato, as duas vinícolas apresentaram quadros diferentes, porém com a mesma intenção administrativa de terceirizar serviços que não sejam a atividade principal da empresa. Afora aos serviços jurídicos, as outras empresas contratadas são de segmentos diferentes, embora os critérios de valor e raridade se encaixem perfeitamente na arquitetura de RH (LEPAK; SNELL, 1999).

A V1 optou por terceirizar toda a contabilidade da vinícola sob a alegação de que não se pode perder o foco no negócio do vinho. Contratou, ainda, uma assessoria jurídica e tributária diante do fato de a subsidiária ser portuguesa e sofrer pressões quanto às exigências impostas pela legislação normativa do setor (Lei do Vinho) e pelos agentes reguladores (Ministério da Agricultura, Polícia Federal, INMETRO (PÁDUA, 2009). Seguem os relatos:

“nossa contabilidade hoje é feita em São Paulo, nossa consultoria tributária também vem de São Paulo, nossos advogados são lá, do Recife [...] já foram até para Portugal [...] já estão no grupo há um tempo e são contratados por job.” (V1R2).

A V2 terceiriza o fornecimento de refeições, para evitar o descolamento dos funcionários devido à distância das cidades mais próximas. Todos os funcionários de todos os níveis e áreas realizam suas refeições na sede da empresa. Após tentativas de produção com funcionários internalizados, a empresa optou pela terceirização. A assessoria jurídica e empresa de recrutamento são contratadas por job /tarefa diante da necessidade. Conforme seguem os relatos abaixo:

“Se não precisamos do profissional aqui dentro da fazenda, como o técnico da Iso, né, terceirizamos.” (V2R1)

“Quando queremos uma pessoa mais especifica, enviamos pra agência buscar.” (V2R3)

No modo de emprego por aliança, encontram-se profissionais raros em suas áreas de conhecimento, mas com pouco valor direto para as empresas, e, portanto, não elegíveis para internalização.

Em geral, estes profissionais são enviados para as duas vinícolas representando empresas parceiras na área do desenvolvimento científico, ligadas diretamente com as experiências de

plantio de novas cepas no semiárido, inovação tecnológica, testes de novos vinhos e desenvolvimento de novos produtos. A proximidade dos profissionais das vinícolas com os especialistas das empresas parceiras ficou claro nas falas dos entrevistados.

“Praticamente falamos todos os dias com Portugal. Hoje já falei 6 a 7 vezes com Portugal [...]” (V1R2)

“Vem uma equipe de enologia a cada 2 e 3 meses em conjunto com a equipe de Portugal da Global Wine e do Instituto Superior de Agronomia da Universidade Técnica de Lisboa – Departamento de Investigação de Enologia Tropical.” (V1R1).

“Temos uma consultoria de um engenheiro agrônomo do sul, que trabalha para o grupo desde que abriu e das empresas parceiras como a Osborne.” (V2R1)

Essas empresas parceiras são associadas diretamente com a matriz das duas vinícolas, no caso da Miolo com a Miolo Wine Group e da Vinibrasil com a Global Wine, mas as empresas parceiras realizam trabalhos de consultoria e visitas esporádicas ao VSF para treinamento e para transferência de know how.

Após feitas as colocações dos achados do primeiro objetivo específico deste estudo, seguem as tentativas para as respostas ao segundo objetivo: