Verdien av kunnskapsdeling

A RBV enfatiza que os recursos são essenciais para compreender o comportamento da empresa. O grande diferencial para a empresa internacionalizada é a capacidade de a empresa gerenciar esses recursos mediante processos organizacionais. (TEECE et al., 1997; HELFAT et al., 2007). Pode-se denominar essa capacidade de ativos difíceis de negociar e de copiar como, por exemplo, conhecimentos específicos de: desenvolvimento de produto, de marca, de mercado, de marketing. (TEECE et al., 1997). Essa capacidade dinâmica permite à empresa responder às novas condições de mercado, gerando novas competências que contribuem para o sucesso da empresa no mercado internacional. (TEECE; PISANO, 1994).

Por esse motivo, as competências, nesta tese, serão tratadas não somente como um recurso da empresa, mas também como a capacidade (habilidades) de gerenciar os recursos disponíveis na PME que criam valor para o cliente. A literatura identifica que, para a PME, a falta do necessário know- how administrativo ou gerencial restringe a oportunidade de esta se internacionalizar, reduzindo, consequentemente, seu desempenho. (WESTHEAD et al., 2004).

Para identificar a variável “competências”, utilizaram-se medidas que se mostraram significativas no estudo proposto por Knight e Kim (2009), como a International Business Competence (IBC), com as devidas adaptações identificadas no decorrer dos estudos e com os necessários ajustes indicados no pré-teste.

O questionário proposto por Knight e Kim (2009) encontrava-se em inglês, e ao se verificar que esta seria a forma mais eficaz de identificar as competências das PMEs brasileiras, elaborou-se o processo de tradução reversa, ou seja, inicialmente solicitou a uma professora de inglês (A) que fizesse a tradução para o português. Em seguida, solicitou-se que uma professora (B) de inglês realizasse a tradução da nova versão em português (realizada pela professora A) para o inglês novamente. A versão traduzida pela professora B foi então comparada com a versão original e, para os devidos ajustes da tradução, as professoras A e B se reuniram para identificar a melhor tradução.

Os executivos foram também questionados, durante os estudos de caso, sobre o conjunto de variáveis mais significativas utilizadas por Knight e Kim (2009). De forma bastante consistente, as questões foram criticadas e algumas até mesmo reelaboradas durante o pré- teste, quando se identificou que muitas delas se repetiam como conceito, dando a impressão, ao respondente, que algumas perguntas já haviam sido feitas anteriormente e outras não faziam sentido ou não eram compreendidas pelos entrevistados. Sendo assim, retiraram-se do conjunto do questionário (não sendo, pois, utilizadas no trabalho em tela) as perguntas que davam a sensação de repetição ou que se mostravam sem sentido, bem como as que não foram estatisticamente significativas no estudo de Knight e Kim (2009). Os resultados podem ser visualizados na Tabela 5.

Tabela 5 - Variáveis iniciais aplicadas para competência

Variáveis Iniciais Questão

ORIN - Orientação internacional -

Os gerentes na sua empresa tendem a ver o mundo, em vez de ver somente o Brasil como

mercado alvo? V11.1

A cultura organizacional que prevalece na sua empresa é conduzida para explorar novos

negócios no exterior V11.2

Os gerentes desenvolvem os recursos humanos e outros recursos para atingir os objetivos

no mercado internacional? V11.3

HABMKT - Habilidades de Marketing Internacional – N. 15

O processo de planejamento de Marketing V15.1

O controle e avaliação das atividades de Marketing V15.2

A habilidade para segmentar e identificar mercados V15.3

conclusão A habilidade para usar ferramentas de Marketing (design, publicidade) para diferenciar os

produtos V15.4

INOVIN - Inovação Internacional - N. 11

Nossa empresa está avançada tecnologicamente nos mercados internacionais V11.4 Nós inventamos muitas das tecnologias embutidas neste produto V11.5 No design e na manufatura deste produto nós empregamos alguns dos melhores

especialistas da indústria. V11.6

ORIN - Orientação para o mercado internacional – N. 11

Nossa empresa se preocupa com o cliente adaptando nossos produtos às necessidades dos

clientes V11. 7

Nossos gerentes entendem como cada um pode contribuir para criar valor para o cliente no

mercado internacional. V11.8

Nossa empresa se preocupa e monitora as ações dos concorrentes no mercado internacional V11.9 Nossas funções do negócio (Mkt,vendas, manufatura, finanças) são integradas para atender

o mercado internacional? V11.11

Fonte: Adaptado de Knight e Kim (2009)

As competências organizacionais não estão vinculadas a uma área ou a um departamento específico, podendo estar em qualquer função administrativa. Para desenvolver uma competência a empresa necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional. (FLEURY; FLEURY, 2004). Considerando o posicionamento dos autores, para esta tese as competências analisadas são as da organização. Os indicadores deste trabalho refletem as competências em múltiplas áreas, incluindo o aprendizado do ambiente internacional e a adaptação da empresa com o novo ambiente via interação com o mercado externo, conforme trabalhado por Knight e Kim (2009). As dimensões do IBC são abaixo explicadas.

a) Orientação internacional (ORINT)

Durante as entrevistas com os executivos das PMEs brasileiras identificou-se que a necessidade de voltar o olhar da organização chegou ao momento crítico: “As empresas brasileiras foram acostumadas a serem compradas e agora nós temos que sair do ninho para vender.” Empresas com uma forte orientação internacional tendem a apresentar competências específicas (McDOUGALL et al., 1994) que são difíceis de imitar (ETEMAD, 2004) e apresentam também um maior grau de internacionalização. (RUZZIER et al., 2007). Para as PMEs que apresentam recursos escassos, a visão empresarial e uma cultura organizacional pró-ativa para desenvolver recursos específicos são competências necessárias para atingir os objetivos da empresa no mercado externo (KNIGHT, 2000) e contribuir para o desempenho da empresa. (KNGHT; CAVUSGIL, 2004; KNIGHT; KIM, 2009).

Nesse construto, as variáveis que o identificaram estavam ligadas aos gerentes, e a tendência a ver o mundo, à cultura organizacional voltada para novos mercados e para o desenvolvimento de Recursos Humanos com vistas a atingir os objetivos no mercado internacional. O respondente deveria indicar, numa escala Likert de 5 pontos, a total discordância (1) ou a total concordância (5).

b) Habilidades de Marketing Internacional (HABMKT)

“Apesar de conseguirmos apresentar produtos com inovação, nada adianta se não divulgarmos muito bem nossos produtos”, disse o diretor do mercado externo. “Temos que desmistificar o estereótipo da empresa brasileira nos mercados internacionais e nos diferenciarmos das empresas concorrentes”, complementou o proprietário de outra PME.

A habilidade em marketing internacional se mostrou relevante e necessária para a competitividade da PME brasileira no exterior. No IBC, essa competência foi identificada como a habilidade para criar valor para os clientes internacionais por meio da integração das atividades de marketing. Uma habilidade em marketing internacional superior à dos concorrentes possibilita as PMEs operar de forma mais efetiva, atendendo as expectativas dos clientes e, como consequüência, melhorando o desempenho da empresa. (KNIGHT; CAVUSGIL, 2004).

Essa dimensão foi identificada pelas quatro variáveis já comentadas, abordando o planejamento, o controle e avaliação das atividades de marketing, habilidade de segmentar e identificar mercados e a habilidade para usar ferramentas de marketing para diferenciar produtos. Essas variáveis foram mensuradas comparando-as com os concorrentes, como sugerem Knight e Kim (2009), segundo uma escala Likert de 1 (pior que o meu concorrente) a 5 pontos (melhor que o meu concorrente).

c) Inovação Internacional (INOVIN)

A inovação pode ser o grande trunfo para a PME em mercados externos, pois pode gerar uma vantagem competitiva sustentável. É um processo complexo, exige competências gerenciais, o que não é facilmente copiado por outra empresa. (HOOLEY et al., 2005). Quando perguntado aos executivos o que tornava as empresas competitivas no exterior, a inovação

apareceu como um fator chave. Neste caso, a inovação não se restringe à tecnologia, mas a muitos outros fatores, como o design e a “brasilidade” dos produtos das PMEs brasileiras. Empresas sem a capacidade de inovação podem investir tempo e recursos estudando os mercados, mas não terão a habilidade necessária em traduzir esse conhecimento para o mercado. (KNIGHT; KIM, 2009). Corroborando os autores do IBC, os estudos de casos identificaram a capacidade de inovação como um fator muito importante para o sucesso e para um melhor desempenho das PMEs brasileiras.

As variáveis que formaram esse construto abordavam se a empresa era reconhecida pelos avanços tecnológicos, se a empresa havia inventado as muitas tecnologias que utilizava e se no design e na manufatura a empresa empregava alguns dos melhores especialistas. As respostas foram classificadas segundo a escala Likert de cinco pontos, variando de discordo totalmente a concordo totalmente.

d) Orientação para o mercado internacional (ORMEI)

Compreender o mercado externo e as necessidades dos clientes vai muito além da experiência e das informações do mercado externo. É necessário ter a capacidade de identificar e compreender as ações que geram valor para o cliente. (NAVI; SLATER, 1990). A orientação para o mercado internacional não está facilmente disponível e leva tempo para construir. (HOOLEY et al., 2005). “Quando decidimos internacionalizar a nossa empresa e atuar com lojas em Nova Iorque, não tínhamos o conhecimento das nuançass desse mercado, cometemos muito erros e tivemos que retornar. Entender o mercado, os clientes e o posicionamento dos concorrentes é fundamental para atuar no exterior”, foi o comentário de um proprietário durante a entrevista.

“Antes de partir com nossa franquia para o exterior, tratamos de integrar as funções críticas do negócio. A comunicação entre as áreas precisa estar fluindo muito bem para que possamos atender os franqueados no mercado internacional”, mencionou o Diretor do Mercado Internacional de outra empresa entrevistada. Para Fleury e Fleury (2004), as competências sociais, no campo da comunicação, são críticas para gerar interação e sinergia entre as áreas.

As variáveis que formam essa competência estão em concordância com o posicionamento de Narver e Slater (1990), que deram ênfase a três componentes comportamentais da orientação

para o mercado: orientação para o cliente, orientação para os concorrentes e coordenação interfuncional.

Para esse construto, questionou-se sobre a preocupação da empresa com a adaptação dos produtos, a compreensão dos gerentes sobre a contribuição individual para criar valor para o cliente, a preocupação da empresa nas ações dos concorrentes e a integração das funções da empresa para atender às necessidades dos clientes. Todas as variáveis foram também mensuradas segundo uma escala Likert de 5 pontos variando entre (1) discordo totalmente e (5) concordo totalmente.

Alguns trabalhos internacionais apresentam o impacto individual dessa competência no desempenho da empresa. (PELHAN; WILSON, 1996; SLATER; NARVER, 1992; CADOGAN et al., 2002; RUZZIER, et al., 2007). Os resultados demonstram que em empresas com uma forte orientação para o mercado a competência individual poderá servir de fonte de informação para as inovações internacionais e para disseminar esses conhecimentos para a organização, contribuindo assim para um melhor desempenho.

O IBC foi escolhido como forma de identificar as competências que as PMEs desenvolveram com o GRI, pois retratam os recursos intangíveis da empresa que são importantes para as vantagens competitivas internacionais. Por meio de um conjunto de cultura empresarial e processos, o IBC apresenta variáveis de vantagens competitivas que são difíceis de serem imitadas rapidamente pelos concorrentes, como identificado em estudos de casos e por Fahy (2002). Considerando também o conceito do RBV apresentado no referencial teórico, a inimitabilidade está entre as características dos recursos da empresa que podem suportar vantagem competitiva sustentável, e as características pesquisadas da PME, nesta tese, englobam as capacidades de gerenciamento e de gestão, que são mais difíceis de serem imitadas.

Outro aspecto importante no IBC que foi considerado é a atenção dada ao conhecimento tácito (cultural, rotinas e processos e conhecimento dos executivos) e a capacidade da empresa em integrar o conhecimento de forma dinâmica para o sucesso das atividades internacionais. Esses fatores se apresentaram relevantes para a PME, tendo sido identificados em estudos de casos e também por Grant (1996) e por Johnson et al. (2006).