A etapa de conceituação, iniciada em janeiro de 2004 e finalizada em julho de 2004, contou com a participação de 20 pessoas, entre consultores e pessoal interno, e teve como propósito diagnosticar a situação encontrada na organização naquele momento e propor um conjunto de iniciativas que conduzisse a organização à melhoria das práticas de GCS. Identificadas e mapeadas as atividades, modelos e práticas da cadeia de suprimentos, procedeu-se as propostas de adequação e remodelagem desses processos ao novo sistema que seria implementado na segunda fase. Para uma melhor compreensão do período que será objeto de análise, a seguir é descrita a seqüência de eventos ocorridos na etapa de conceituação ao longo do ano de 2004:
1. Entendimento da V&M do Brasil: o propósito aqui foi entender a situação da organização naquele momento (início de 2004), em termos dos processos e práticas de GCS e iniciar a disseminação dos conceitos acerca do desenho conceitual do modelo de supply chain, levando-se em conta o planejamento de vendas, produção, logística, suprimentos e planejamento econômico.
2. Redesenho das Hierarquias de Produtos e Mercado: com essa modelagem foi possível desenvolver hierarquias de produtos e de mercado adequadas ao planejamento integrado na organização. As hierarquias deveriam suportar as necessidades de relatórios das áreas de vendas, planejamento, produção, suprimentos, logística e custos, contemplando todos os materiais (matérias-primas, intermediários e produtos finais) e mercados (automotivo, industrial, e óleo e gás).
3. Análise da Estratégia de Manufatura: essa análise foi feita com o objetivo de identificar, estudar, propor e planejar a implementação das mudanças nas estratégias de manufatura dos diversos produtos da organização para os diversos mercados atendidos.
4. Processo de Planejamento Integrado: o objetivo desse novo processo foi atender às necessidades táticas de médio e longo prazo da organização, abrangendo as áreas de vendas, produção, suprimentos, logística e planejamento econômico.
5. Processo de Planejamento Otimizado: foi realizado um trabalho de otimização do processo de planejamento da empresa baseado no suporte que seria dado pelas novas ferramentas de TI implementadas nas áreas de vendas, produção, suprimentos, logística e planejamento econômico.
6. Nível de Serviço aos Clientes: desenvolveu-se uma estrutura de diferenciação de clientes e nível de serviço adequado às características do negócio da organização para todos os mercados da empresa.
7. Processo de Integração e Integridade da Informação: foi projetado um novo processo visando garantir a operabilidade do sistema SAP APO em relação aos dados mestres e transacionais da empresa. A idéia consistiu em assegurar que os demais processos de gestão de dados da organização e sistemas existentes fossem totalmente integrados à nova ferramenta.
8. Processo de Atendimento ao Cliente (Order Fulfillment Integrado): a estruturação desse processo teve como objetivo atender às necessidades operacionais de curto prazo da organização, observando a entrada e gestão da carteira, acompanhamento de pedidos, gestão da previsão de vendas de curto prazo, programação e seqüênciamento da produção das diversas usinas, programação de entregas, programação de suprimentos e planejamento econômico.
9. Processo de Atendimento ao Cliente Otimizado (Order Fulfillment Otimizado): visou otimizar o processo de atendimento ao cliente já existente, adequando-o às novas ferramentas, com o mesmo escopo do Order Fulfillment Integrado.
10. Estruturação do Custo de Servir: buscou-se definir processos que permitissem a análise dos custos associados aos diferentes níveis de atendimento a clientes, considerando os mercados e atributos logísticos do segmento siderúrgico.
11. Adequação dos Processos SAP R/3: a intenção foi planejar as mudanças nos processos do ERP necessárias à adequação desse sistema às necessidades de implementação do SAP APO para as funções de produção (PP), vendas e distribuição (SD) e administração de materiais (MM) no SAP R/3.
12. Gestão do Portifólio de Produtos: visou adequar o processo de gestão de portifólio, de modo a monitorar a modificação, criação e ciclo de vida dos produtos existentes. Além disso, promoveu-se a integração da área de Pesquisa e Desenvolvimento com a área de Planejamento de Vendas, buscando o planejamento integrado.
13. Score Card para Supply Chain: elaborou-se uma estrutura de indicadores alinhada e padronizada com a gestão dos processos de planejamento e operação de supply chain da organização.
14. Gestão dos Eventos da Cadeia: nesse processo foi feita a identificação dos eventos relevantes ao longo dos processos de planejamento e operação que percorrem as diversas áreas da cadeia de suprimentos da empresa.
15. I2 Phase Out: já na primeira fase foi identificado que com a implementação do SAP APO, o software de planejamento utilizado pela empresa, denominado Rhythm da I2 deveria ser substituído.
16. Desenho Técnico do SAP APO: nesse processo foi elaborado o desenho detalhado do sistema de planejamento integrado da organização. Esse sistema foi estruturado para adequar- se aos novos processos de planejamento de vendas, produção, suprimento, logística e planejamento econômico nos níveis estratégico, tático e operacional. Embasou-se na nova hierarquia de produtos e mercados desenvolvida e refletiu também os novos processos de entrada, planejamento e acompanhamento do atendimento de pedidos.
Na etapa de conceituação do programa várias modificações foram previstas para serem configuradas na fase de implementação. A FIGURA 13 abaixo mostra a estrutura tecnológica da organização antes das transformações procedidas. Uma gama de sistemas compunha o modelo tecnológico da siderúrgica: o sistema de planejamento (Rhythm), o ERP da SAP R/3, o sistema de saúde ocupacional e segurança (SD2000) e o sistema MES que integra os sistemas de chão-de-fábrica com o SAP R/3. Além desses cabe destacar os sistemas de data warehouse (DW) e de manutenção. Com a implantação do SAP APO, foi necessária a adequação do modelo existente. Dentre as mudanças ocorridas vale ressaltar: a extinção do
software de planejamento Rhythm e modificações nos módulos de produção (PP), vendas e
distribuição (SD) e administração de materiais (MM) do SAP R/3 (ver áreas afetadas em vermelho na FIG. 12). Ce ná rio t e c nológic o
i2
RHYTHM SAP R/3 SD AB AP QM IDI InterfaceManual data input SAP R/3 DIS LD FP CONV A LC LAB
QUIM LAB M RK MPB2 A RK LA MPB1 A LA TT MPB 3 TP FL FO VD LC FPC AF 1 AF2 M.P Factory Planner HR Lab Collector
Extended Functions as:
Production reports Interruption reports Quality graphs
Automatic data input
IM AM FI IN-68 Ledger WEB EDI •Material Supply •Material Delivery COMEX Export GAPS PM P P-P I PC S CO MES (Infoplus 21) ABA P InforNT Maintenance Workshop SD-2000 Occupational Health and Safety
MM
PS
Manual data input SAP R/3
SER DW Ce ná rio t e c nológic o
i2
RHYTHM SAP R/3 SD AB AP QM IDI InterfaceManual data input SAP R/3 DIS LD FP CONV A LC LAB
QUIM LAB M RK MPB2 A RK LA MPB1 A LA TT MPB 3 TP FL FO VD LC FPC AF 1 AF2 M.P Factory Planner HR Lab Collector
Extended Functions as:
Production reports Interruption reports Quality graphs
Automatic data input
IM AM FI IN-68 Ledger WEB EDI •Material Supply •Material Delivery COMEX Export GAPS PM P P-P I PC S CO MES (Infoplus 21) ABA P InforNT Maintenance Workshop SD-2000 Occupational Health and Safety
MM
PS
Manual data input SAP R/3
SER DW
Figura 12: Cenário tecnológico da V&M do Brasil