O modelo de Porter das Cinco Forças representa as indústrias como campos de batalha ou como jogos de poder com forças conflitantes e em choque permanente. A própria seleção de palavras que o autor utilizou para descrever seu modelo já é muito reveladora. Fala de “rivalidade entre concorrentes”, “ameaça de novos entrantes”, “ameaça dos substitutos”, “poder de barganha dos compradores e dos fornecedores” (PORTER, 1986). A mensagem parece clara: o mundo dos negócios é duro e competitivo. Para sobreviver deve-se ser melhor que os outros e estar preparado para aniquilar os oponentes e destruir sua base de poder. Como sabemos, este clima de conflito e de antagonismo não necessariamente explica as formas mais eficazes, ou as mais comuns, de competir em uma indústria. “No passado recente as empresas mais avançadas na condução dos seus negócios aprenderam que não só é necessário saber quando e como competir, mas também é necessário, e até mais importante, saber quando e como cooperar” (HAX, MAJLUF, 1996, p. 74).
De fato, embora o modelo das Cinco Forças implica que, p.ex. os fornecedores de produtos e serviços substitutos são uma das forças competitivas que reduzem a rentabilidade possível das empresas de uma indústria, a teoria econômica identifica dois tipos de relação possível entre produtos diferentes: eles são substitutos ou complementos. Enquanto a presença de um substituto reduz o valor de um produto, a presença de um complemento o aumenta (GRANT, 2005).
Os fornecedores de produtos complementares, chamados de “complementadores”, têm um importante papel no ambiente competitivo da maioria das empresas. Brandenburger e Nalebuff (1996) introduziram o conceito de complementadores no estudo da estratégia, através do modelo que chamaram de Rede de Valor (Value Net). O modelo é reproduzido no Esquema 3.4.
CLIENTES
EMPRESA
FORNECEDORES
CONCORRENTES COMPLEMENTADORES
Esquema 3.4 – A Rede de Valor (BRANDENBURGER, NALEBUFF, 1996)
Segundo estes pesquisadores os participantes das forças de uma indústria podem ter ao mesmo tempo dois papéis: como alguma (ou várias) das forças do modelo de cinco forças, e como complementadores. Os complementadores são definidos como a contrapartida dos concorrentes, embora possam atuar como complementadores não só os concorrentes mas também qualquer integrante das outras forças externas, ou até de outras indústrias não relacionadas. O conceito de complementadores aplica-se, assim, a todos os participantes das atividades relacionadas com uma indústria, que podem, pela sua relação com a mesma, aumentar a sua rentabilidade.
Este conceito é oposto ao dos concorrentes. Mais amplamente, o conceito de complementadores é oposto ao de todas as cinco forças do modelo de Porter, porquanto estas forças tendem sempre a diminuir a rentabilidade de uma indústria enquanto os complementadores tendem a aumentá-la. Tanto os concorrentes dentro da indústria quanto os compradores e fornecedores, exercendo seu poder de barganha, e os substitutos e novos entrantes, concorrendo pelos mesmos compradores, tendem a levar a rentabilidade da indústria ao seu nível básico, ou mínimo da economia. Já os complementadores têm a função oposta.
Brandenburger e Nalebuff designam então os integrantes da Cadeia de Valor simplesmente como “participantes”, sejam eles concorrentes, compradores, fornecedores ou, até, membros de outras indústrias.
Os complementadores afetam a rentabilidade da indústria ao influenciar tanto as relações dos concorrentes com os fornecedores quanto com os compradores. Dessa forma são propostas as definições do Quadro 3.1.
Do lado da oferta, ou dos compradores
• Um participante é um complementador de uma indústria se os compradores valorizam
mais o produto desta indústria quando têm o produto daquele participante também
disponível.
• Um participante é um concorrente de uma indústria se os compradores valorizam menos o produto desta indústria quando têm o produto daquele participante também disponível.
Do lado da demanda, ou dos fornecedores
• Um participante é um complementador de uma indústria se para um fornecedor é mais
atrativo fornecer recursos à mesma quando está suprindo também aquele participante.
• Um participante é um concorrente de uma indústria se para um fornecedor é menos
atrativo fornecer recursos à mesma quando está suprindo também aquele participante.
Fonte: Adaptado de BRANDENBURGER, NALEBUFF, 1996, p. 18-20 (itálico dos autores)
Quadro 3.1 – Definição de Complementadores
Por esta definição fica claro que os complementadores atuam junto a uma indústria no sentido de melhorar seu poder, ou relacionamento, com os fornecedores, ou melhorando seu poder, ou relacionamento, com os compradores, com isso aumentando a rentabilidade da mesma.
Os efeitos dos complementadores podem não ser gerais para a indústria. Com efeito, de forma similar ao que acontece com a divisão dos concorrentes em grupos estratégicos, que estudamos antes, pode ocorrer que a influência dos complementadores seja sensível para algumas das empresas que atuam em uma indústria, mas não para outras. Com isto a rentabilidade das empresas afetadas por esta influência seria aumentada, mas não necessariamente aumentaria a rentabilidade de todos os concorrentes. Poder-se-ia argumentar, nesse caso, que os complementadores não constituiriam uma influência geral sobre a indústria, sendo em verdade uma força própria de cada empresa, ou seja um recurso exclusivo, de âmbito unicamente interno de cada empresa. Contudo, os exemplos analisados
pelos autores consultados (BRANDENBURGER, NALEBUFF, 1996; GRANT, 2005; GHEMAWAT, 2000) mostram que em muitos casos a influência dos complementadores pode ser analisada como geral para todos os concorrentes de uma indústria. A opção de se aproveitar da sua força por parte de um ou outro concorrente, ou a disponibilidade de um complementador “livre” para trabalhar em coordenação com um concorrente, é que podem variar de caso a caso. Mas a figura do complementador existe, e é válida, para toda a indústria.
Desta análise podemos concluir que os complementadores são uma força efetiva que atua sobre uma indústria ajudando a determinar sua rentabilidade a longo prazo. Nos perguntamos por que Porter não a incluiu em um primeiro momento no seu modelo das Cinco Forças, publicado pela primeira vez em 1979. E entendemos que isto aconteceu porque o próprio conceito de complementadores não tinha sido desenvolvido naquela época. Porter, pela sua formação e estudos profundos em economia, tentou generalizar, e tornar utilizável na prática de estratégia empresarial, o modelo SCP, de base puramente econômica.
No seu segundo livro, Vantagem Competitiva, originalmente publicado em 1985, Porter descreve o uso de “produtos complementares” como uma forma de aumentar a competitividade da estratégia de uma empresa. Descreve ele da seguinte forma:
A maior parte das indústrias é afetada de alguma forma por produtos complementares – ou seja, produtos usados pelo comprador juntamente com o produto destas indústrias. Software e hardware de computador, por exemplo, são complementos. Complementos são o oposto de substitutos, pois a venda de um promove a venda do outro. (PORTER, 1989, p. 385) (itálico do original)
Assim ele reconhece a existência da influência dos produtos complementares para a competitividade das empresas de uma indústria. Porém, o sentido em que o fez na época foi algo diferente daquele de Brandenburger e Nalebuff. Entendemos esta diferença ao verificar como Porter classifica as formas de trabalhar com esses produtos:
[Há] três práticas estratégicas importantes em indústrias com produtos complementares importantes:
Controle sobre produtos complementares. O oferecimento de uma
completa variedade de produtos complementares ao invés de deixar alguns deles para terceiros fornecerem (“nós vendemos ambos”).
Enfardamento. Vender um grupo de produtos complementares, porém
distintos, juntos como um fardo, por um preço único (“nós só vendemos os dois juntos”).
Subsídio cruzado. Vender um produto em termos que deliberadamente
promovem a venda de produtos complementares (“nós vendemos um para vender o outro”). (PORTER, 1989, p. 385) (itálico do original)
Porter assume a existência somente de produtos que posam ser vendidos aos compradores de uma indústria, sejam eles provenientes da mesma ou de outras indústrias. Já Brandenburger e Nalebuff entendem que os complementadores são empresas, não produtos, cuja atuação, seja através de produtos vendidos em conjunto ou separadamente, ou simplesmente da sua atividade eventualmente direcionada a outros ou aos mesmos compradores ou fornecedores, aumenta a rentabilidade da indústria. O conceito destes autores é, portanto, mais amplo que aquele de Porter e o abrange totalmente.
Em trabalho mais recente, Porter admite a existência dos complementadores na forma descrita por Brandenburger e Nalebuff, citando tais autores e descrevendo a relevância de tal força da forma seguinte:
...embora inevitavelmente tenham sempre uma relação de negociação com fornecedores e compradores, as empresas podem aumentar o tamanho do bolo a ser dividido trabalhando de forma cooperativa com compradores, fornecedores e fabricantes de produtos complementares. (PORTER, Introdução à 16ª edição de Estratégia Competitiva, 1998)
Posteriormente a esta afirmação Porter não se expressou quanto a uma eventual modificação do seu modelo das Cinco Forças, no sentido de agregar a ele uma “sexta força”. A explicação veio em artigo posterior (PORTER, 2001), no qual Porter indica sua convicção de que os complementadores de fato não mudam a rentabilidade de uma indústria, mas somente ajudam a aumentar o “bolo” a ser dividido. No seu artigo Porter discute o verdadeiro impacto da Internet sobre as indústrias e os negócios e, mencionando os complementadores, diz:
Another myth that has generated unfounded enthusiasm for the Internet is that partnering is a win-win means to improve industry economics. While partnering is a well-established strategy, the use of Internet technology has made it much more widespread. Partnering takes two forms. The first involves complements: products that are used in tandem with another industry’s product. Computer software, for example, is a complement to computer hardware. In Internet commerce, complements have proliferated as companies have sought to offer broader arrays of products, services, and information. Partnering to assemble complements, often with companies who are also competitors, have been seen as a way to speed industry growth and move away from narrow-minded, destructive competition.
But this approach reveals an incomplete understanding of the role of complements in competition. Complements are frequently important to an industry’s growth – but they have no direct relationship to industry profitability. While a close substitute reduces potential profitability, for
example, a close complement can exert either a positive or a negative influence. Complements affect industry profitability indirectly through their influence on the five competitive forces. If a complement raises switching costs for the combined product offering, it can raise profitability. But if a complement works to standardize the industry’s product offering, as Microsoft’s operating system has done in personal computers, it will increase rivalry and depress profitability.
With the Internet, widespread partnering with producers of complements is just as likely to exacerbate an industry’s structural problems as mitigate them. As partnerships proliferate, companies tend to become more alike, which heats up rivalry. Instead of focusing on their own strategic goals, moreover, companies are forced to balance the many potentially conflicting objectives of their partners while also educating them about the business. Rivalry often becomes more unstable, and since producers of complements can be potential competitors, the threat of entry increases.
Another form of partnering is outsourcing. Internet technologies have made it easier for companies to coordinate with their suppliers, giving widespread currency to the notion of the “virtual enterprise” – a business created largely out of purchased products, components and services. While extensive outsourcing can reduce near-term costs and improve flexibility, it has a dark side when it comes to industry structure. As competitors turn to the same vendors, purchased inputs become more homogeneous, eroding company distinctiveness and increasing price competition. Outsourcing also usually lowers barriers to entry because a new entrant need only assemble purchased inputs rather than build its own capabilities. In addition, companies lose control over important elements of their business, and crucial experience in components, assembly, or services shifts to suppliers, enhancing their power in the long run. (PORTER, 2001, p. 69).
Pode-se entender que Porter insiste que a existência de complementadores para uma indústria não muda a sua rentabilidade a longo prazo, senão através da influência que os complementadores exercem sobre as cinco forças do seu modelo de análise das indústrias. Com isto, ao mesmo tempo que reconhece a influência dos complementadores, trata os mesmos não como uma força independente no seu modelo, mas como um tipo de “pano de fundo” que influenciaria todas as outras forças.
Resulta, contudo, atrativa a vários autores a idéia de incluir algum tipo de referência aos complementadores no modelo de Porter. Se é admitida a sua influência geral, e não como força específica, pelo menos para salientar a importância da sua existência e o fato de que, mesmo indiretamente, afetam as indústrias.
Grant (2005) se expressa da seguinte forma:
Given that we have already gained practice in applying the Porter framework, the simplest way to take account of the role of complements is to add a sixth force to Porter’s framework.
Whatever way we introduce complements and complementors into our competitive analysis, the key issue is analyzing their impact. (GRANT, 2005, p. 103).
E propõe o modelo ampliado como mostrado no Esquema 3.5.
CONCORRENTES