Reliabilitet og validitet

O grau de entendimento entre os concorrentes de uma indústria quanto a evitar a competição por preços, preferindo manter comportamentos de auto-limitação, ou de conluio, na fixação dos mesmos, depende em grande medida da homogeneidade entre as empresas em termos de origens, objetivos, custos e estratégias (GRANT, 2005).

Concorrentes que têm estratégias divergentes, ou origens, personalidades e relações com suas matrizes diferentes, agirão de formas diferentes no processo de competição por parcelas de mercado, e poderão se chocar continuamente no processo. As “regras do jogo” da indústria

podem não ficar claras para os concorrentes, ou, em caso extremo, podem sequer existir. Nesse caso as alternativas de ação adotadas por um concorrente numa situação determinada poderão ser exatamente opostas as adotadas por outro concorrente, gerando um aumento da rivalidade.

Um caso mencionado por Porter (1986) mostra os concorrentes estrangeiros como sendo diferentes pela própria origem e pelos interesses diversificados que teriam. Esta situação foi diminuída nas últimas décadas pelos efeitos da globalização, que faz as firmas se parecerem cada vez mais e tornam a arena de competição mais parecida seja qual for a região do mundo em que aconteça.

Um exemplo de divergências quanto aos objetivos de uma empresa surge ao considerarmos algumas indústrias em que pequenos prestadores de serviços operam com retornos abaixo do nível básico da economia. Estes proprietários estão, consciente ou inconscientemente, “pagando um preço” pela sua liberdade, para poder operar em forma independente, ou estão trabalhando nessas condições por falta de outras possibilidades (eventuais barreiras de saída). Nestes casos, os concorrentes grandes, que devem assegurar aos seus acionistas um retorno adequado, são afetados negativamente pela fixação dos preços destes pequenos prestadores. Esta situação é exacerbada quando as barreiras de entrada na indústria são baixas.

Algumas empresas operam em vários negócios ao mesmo tempo, em mercados diferentes, seja de públicos diferentes ou de regiões diferentes. É possível que para algum concorrente uma operação, ou um tipo de produtos, seja mais importante que outra e decida não se preocupar muito com a rentabilidade de algum dos seus negócios. Com isso afetará negativamente a rentabilidade dos outros concorrentes, que eventualmente têm esse negócio como elemento central de sua estratégia (PORTER, 1986).

A divergência estratégica como fator de rivalidade nos remete ao conceito de grupos estratégicos. Grant (2005) e Porter (1986) observam que um fator que pode limitar a rivalidade é a existência de um padrão de comportamento que sirva como referência para os diversos concorrentes. É justamente este padrão que tende a agrupar os concorrentes, que por terem comportamentos então semelhantes constituirão os grupos estratégicos. Fiegenbaum e Thomas (1995) destacam este efeito quando comentam:

The basic theoretical argument is that a particular strategic group (or the set of strategic groups in general) may act as a reference point for group members as

they make competitive strategy decisions. Indeed, a strategic group acts as a reference group in a number of ways. First, strategic group members, through processes of interorganizational signaling and imitation (PORTER, 1986), tend to adjust their strategic behavior toward an appropriate group reference point. Second, other strategic groups may act as “benchmarks” for firms repositioning their strategies. (FIEGENBAUM; THOMAS, 1995, p. 462)

Esta linha de pensamento nos leva a entender que, quanto maior seja a influência das empresas que atuam como ponto de referência, maior será a coesão de comportamentos ao redor das mesmas, formando grupos de empresas muito parecidas entre si. Como conseqüência teríamos, dentro dos grupos estratégicos, uma rivalidade menos expressiva que a existente entre os grupos estratégicos. Sobre a rivalidade entre os grupos estratégicos Porter comenta:

O primeiro ponto a ser notado é que a presença de vários grupos estratégicos afetará quase sempre o nível de rivalidade na indústria. Esta presença aumentará em geral a rivalidade, pois implica maior diversidade ou assimetria entre as empresas na indústria no sentido definido [na discussão sobre análise estrutural das indústrias]. Diferenças na estratégia e nas circunstâncias externas significam que as empresas terão preferências diferentes quanto a assumir riscos, ao horizonte de tempo, aos níveis de preços, aos níveis de qualidade, etc. Estas diferenças complicarão o processo de entendimento das empresas quanto às intenções das outras e de sua reação a elas, aumentando, assim, a probabilidade de deflagrações repetidas de estados de guerra. A indústria com uma classificação complexa de grupos estratégicos tenderá a ser mais competitiva em sua totalidade do que uma com poucos grupos. (PORTER, 1986, p. 140)

Ao comentar sobre a competitividade dentro dos grupos estratégicos, Porter indica:

Alguns fatores são cruciais para [a posição de uma empresa dentro de um grupo estratégico]. Primeiro o grau de competição é importante porque as empresas dentro de um grupo podem competir de tal forma que anulem o potencial de lucro entre elas. Este efeito ocorre com maior probabilidade quando existem muitas empresas no grupo estratégico. Segundo, todas as empresas que seguem a mesma estratégia não estão necessariamente em posições iguais do ponto de vista estratégico. Especificamente, a posição estrutural de uma empresa pode ser afetada pela sua escala em relação às outras do seu grupo estratégico. [...] (PORTER, 1986, p. 144)

A conclusão é que a rivalidade dentro dos grupos estratégicos é governada pelas mesmas influências que atuam sobre a indústria em geral. A “filiação” de um concorrente a um grupo estratégico específico, no qual estará alinhado com a estratégia dos seus pares, não lhe assegura que a rivalidade no seu ambiente será diferente daquela da indústria em geral.

Este aspecto reforça a validade da análise estrutural aplicada à indústria como um todo, mesmo tendo conhecimento da possibilidade de classificar os concorrentes em diferentes

grupos estratégicos. As mesmas influências de rivalidade que podem ser analisadas para a indústria podem ser aplicadas aos concorrentes que pertencem a um grupo estratégico, pois estão sujeitos de qualquer modo a essas influências.