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O que faz um administrador? Esta pergunta foi lançada por Mintzberg (1973, 1986) há trinta anos e ele dizia: “sem uma resposta apropriada, como podemos ensinar Administração? Como podemos melhorar a prática da administração?” (1973, p. 49). A

Teoria Administrativa elaborou nesses cem anos duas perspectivas, ambas explicativas para a realidade da grande empresa: a Abordagem do Processo e a Abordagem dos Papéis. Esta disputa não interessa à pequena empresa.

O fundador da Abordagem do Processo é Fayol, que define as funções administrativas como “prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”, o conhecido POC3. A descrição sobre as funções do administrador apresentada por Fayol é a dominante na literatura. Carroll e Gillen (1987, p.38) examinaram 21 livros de administração e constataram que “todos os 21 livros mencionaram as funções de Fayol ao descreverem o trabalho executivo”.

Para os teóricos desta abordagem, as funções administrativas são representadas por um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo seqüencial na concepção e simultâneo na operação, o qual se repete continuamente. Daí os seguidores do ensinamento de Fayol serem conhecidos como processualistas. Os autores processualistas não são consensuais ao especificarem as atividades componentes das funções administrativas. No entanto, suas diferenças em nada alteram o significado do processo. Para Gulick (1969. p. 1-45), o trabalho do executivo principal é desempenhar o POSDCORB, sigla formada pelas iniciais das atividades de Planning, Organizing,

Staffing, Directing, CO-ordinating, Reporting, Budgeting (planejamento, organização,

designação de pessoal, direção, coordenação, informação e orçamento). Esta definição do processo é uma variação da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos.

A contribuição de Fayol perdeu seu brilho nos anos 30 e 40, mas voltou à cena na década de 50. Este obscurecimento se deve às pesquisas de Hawthorne, em que foi lançado o pilar principal do Movimento das Relações Humanas. Mas a Segunda Guerra Mundial trouxe mudanças nos produtos, tecnologias, mercados e nos trabalhadores (WREN, 1979, p.4l7). A “teoria da chefia”, como é conhecida a contribuição de Fayol, era

a que estava mais bem preparada para responder a este desafio.

A contribuição de maior repercussão nesta nova era da abordagem processual foi a de Harold Koontz e Cyril O'Donnell. A definição da administração como “fazer coisas através dos outros”, estabelecida por estes autores, “tornou-se uma das visões

mais amplamente considerada” (WREN, 1979, p.445). Para Koontz e O'Donnell (1978.

p. 48-50), “o método mais útil de classificar as funções administrativas é agrupá-las em

controle”. Esses autores conceberam a atividade de coordenação como a própria essência da administração. Isso significa dizer que essas atividades visam, em seu conjunto, a coordenação (esforço sincronizado) dos subordinados.

É a partir da segunda metade da década de 50 que o processo administrativo toma sua forma de quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. As formulações dos diferentes autores terão pouca variação fora deste núcleo comum. No início dos anos 60, o pensamento administrativo vai defrontar-se com novas forças que remodelarão a abordagem processual. Nota-se que Drucker (1989) tem uma formulação do trabalho do administrador sincronizada com os autores processualistas.

A formulação clássica de Fayol sobre as funções executivas domina o pensamento administrativo até os dias de hoje. Tomando emprestada a crítica de Kliksberg (1988, p. 74) à teoria tradicional, pode-se dizer que este enfoque baseou-se no raciocínio especulativo a partir da experiência de executivos empresariais.

Assim como Taylor preocupou-se com a eficiência na execução do trabalho operário, Fayol preocupou-se em caracterizar o trabalho do administrador levando em conta o ponto de vista da execução. A preocupação com a execução levou à busca da eficiência, da otimização dos meios empregados. Esta engenharia da “racionalização do trabalho” dominou (ou domina?) a descrição das funções administrativas no século XX.

Pode-se identificar em Barnard (1971) o pioneiro de uma nova abordagem explicativa do trabalho do administrador. Em sua principal obra, “As funções do executivo” (BARNARD , 1971), ele aborda a relação indivíduo-organização, não do ponto de vista do indivíduo, mas como a organização é formada das relações dos indivíduos.

As pessoas são individualidades carregadas de experiências, capacidades, conhecimento, necessidades, objetivos etc. Mas, também, são limitadas. Portanto, as pessoas cooperam com outras para realizar seus objetivos pessoais. Ao cooperarem entre si, as pessoas acabam influenciando e sendo influenciadas, decorrendo daí o caráter de uma relação social. Este conjunto de relações cooperativas forma a organização.

Assim, para Barnard, a organização não é uma hierarquia de autoridade como definida pelos clássicos e nem uma arena de pessoas insaciadas de reconhecimento social caracterizada pelos humanistas. A organização é um sistema racional de relações cooperativas para alcançar objetivos pessoais.

Para realizar os objetivos, é preciso despender esforços e as pessoas devem estar dispostas a isso. No entanto, as pessoas não podem empregar seus esforços da maneira como desejam, mas devem estar dispostas a abrir mão do controle de sua conduta pessoal, uma auto-renúncia de decidir o que fazer, uma certa despersonalização para que esses esforços sejam empregados na quantidade, no momento, no lugar certo. A própria constituição da organização surge da disposição das pessoas em cooperarem com a coordenação impessoal dos esforços.

Essencial a essa coordenação é a existência de um propósito comum que permita direcionar o esforço coletivo. Aqui aparecem as funções do executivo: criar e comunicar este propósito comum. Para Motta e Vasconcelos (2002. p.62), Barnard caracteriza a função do executivo como: “a criação de métodos de persuasão e criação de valores e outras formas morais de obter o comprometimento dos indivíduos com os objetivos organizacionais”.

Discordando dos clássicos, para Barnard a força da autoridade não vem de cima, mas de baixo, da aceitação dos subordinados. Cabe ao executivo “inculcar” a crença da superioridade do objetivo organizacional para a renúncia dos valores pessoais, para a aceitação da despersonalização. A comunicação é o principal instrumento de “implante” de valores organizacionais no indivíduo de modo a “suspender”, ao menos no local de trabalho, seu livre arbítrio e mecanizar sua decisão a favor da orientação dada pelos superiores.

Indo além de Barnard (1971), Simon (1979) caracterizou os processos gerenciais como processos decisórios. Sua formulação partiu de uma crítica na década de 40 às três abordagens tradicionais de Administração: a) Teoria da Gerência Científica (de Taylor) pelo caráter fisiológico de suas proposições; b) Teoria da Gerência Administrativa (de Fayol), por suas descrições sofrerem de superficialismo, supersimplificação e falta de realismo; c) Teoria das Relações Humanas (de Mayo), pela ênfase exagerada na personalidade esquecendo do sistema social.

Para Simon (1979), o comportamento da vida real não apresenta a racionalidade plena de um homem racional a identificar todas as alternativas, a avaliar todas as alternativas e, por fim, a encontrar a melhor solução. Uma formulação mais realista apresenta o homem administrativo, que busca um curso de ação satisfatório ou razoavelmente bom, como aquele que reconhece o mundo por ele percebido como um modelo drasticamente simplificado do agitado e confuso mundo real.

Simon (1979) quer dizer que a racionalidade tem limites. À medida que eles são removidos, a organização aproxima-se do seu objetivo de elevada eficiência. A teoria administrativa tem que se interessar pelos fatores que determinarão com que capacidade, valores e conhecimento o membro da organização realizará o seu trabalho.

Os estímulos externos à pessoa exercem considerável influência sobre seu comportamento. Por serem externos, podem ser interpessoais. Em outras palavras, podem ser utilizados pela gerência para influenciar comportamentos desejados. A comunicação é essencial nas formas mais complexas de comportamento cooperativo. Pode ser formalmente definida como o processo mediante o qual as premissas decisórias são transmitidas de um membro da organização para outro.

Em continuação à obra de Simon (1979), surge Mintzberg (1973, 1986), que teve o mérito de divulgar a crítica à Abordagem do Processo, chamando a atenção para seu formalismo e abstração. Como alternativa à contribuição de Fayol, propôs uma nova formulação através de descrição de papéis interpessoais, informacionais e decisionais.

O exame já citado de Carroll e Gillen (1987, p.38) em 21 livros gerenciais revelou que Mintzberg (1973) foi o único autor concorrente com Fayol, tendo onze citações. Sua fonte principal de crítica é o caráter prescritivo dos clássicos, os quais orientam seus trabalhos para “o que deve o executivo fazer” para ser eficaz. O caráter formal e sistemático que as atividades de planejamento, organização, direção e controle transmitem, na verdade, está longe das ações reais de um executivo.

Mintzberg (1973, p. 51-3) refere-se a conhecidas descrições do trabalho administrativo como verdadeiros folclores. Neste contexto, a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realização de um planejamento é pura ficção. Suas atividades são caracterizadas pela brevidade, variedade e fragmentação, em conseqüência de ser um respondente, em tempo real, das pressões do cargo. O planejamento é implícito, uma reprogramação de seu dia de trabalho ocorre freqüentemente. A variedade de tarefas e a preferência pelo contato verbal intensificam as relações inter-pessoais.

O autor formula os papéis componentes do cargo administrativo (MINTZBERG, 1973, p. 54-8): 1) papéis inter-pessoais: representativo; líder; contato; 2) papéis informacionais: monitor; disseminador; porta-voz; 3) papéis decisionais: empreendedor; solucionador de distúrbios; alocador de recursos; negociador. Para o

autor estes dez papéis em conjunto formam o cargo administrativo. No entanto, “dizer que os dez papéis formam um todo integrado não é dizer que todos os administradores dão igual atenção a cada papel” (MINTZBERG, 1973, p. 59).

Se não existe uma Teoria da Pequena Empresa, o que dizer da descrição do trabalho do administrador em pequenas empresas? Se de um lado a teoria é escassa, de outro a realidade é bastante heterogênea para aquilo que se denomina pequena empresa.

Fillion (1999. p. 6-20) estudou os sistemas (ou funções) gerenciais empregados pelos proprietários de pequenos negócios. A questão central em sua pesquisa empírica em 116 empresas é a seguinte: Quais sistemas de pensamentos os gerentes-proprietários de pequenos negócios usam como base para suas ações?

O autor registra que os elementos definidos por Fayol (na verdade, uma forma abreviada) como POCC (Planejar, Organizar, Comandar e Controlar), permanece de várias formas em livros sobre gerenciamento de pequenos negócios. Fillion (1999) argumenta que ainda não foi desenvolvida nenhuma abordagem específica utilizando os modelos obtidos a partir de estudo empírico sobre o processo gerencial de proprietários de pequenos negócios.

A pesquisa realizada por Fillion (1999) mostra que, ao contrário do que dizem alguns autores, os métodos gerenciais desses gerentes-proprietários de pequenos negócios não seguem a lógica formal do POCC de Fayol.

O autor classifica os gerentes-proprietários de pequenos negócios em duas categorias: os empreendedores e os operadores. Para os empreendedores, o processo gerencial compreende cinco fases: visualizar, criar, animar, monitorar e aprender. Para os operadores, o processo gerencial envolve seis fases: selecionar, desempenhar, atribuir, alocar, monitorar e ajustar.

A contribuição do autor é importante para entender o gerenciamento na pequena empresa; centraliza a descrição da categoria empreendedora na visão, ou sonhos realistas, com cuja realização estão comprometidos estes gerentes-proprietários. Para os operadores, o autor centraliza no desejo desses gerentes-proprietários em fazer bom uso das suas habilidades de forma a ganhar a vida.

Quadro 14 - Comparação do gerenciamento de empreendedores e operadores criados por Fillion e o POCC de Fayol

Fonte: Fillion, 1999

EMPREENDEDORES OPERADORES POCC DE FAYOL

Visualizar Selecionar 1. Planejar

Criar (2 e 3) Desempenhar 2. Organizar pessoas

--- Atribuir 3. Organizar recursos

Animar Alocar 4. Comandar

Monitorar Monitorar 5. Controlar

Aprender Ajustar 6. Feed-back