Tidligere forskning

Há quase um consenso de que a pequena empresa tem uma estrutura organizacional simples (LEONE, 1999, p.92; DANDRIDGE, 1979, p.56; CHURCHILL e LEWIS, 1983, p.32; GALBRAITH, 1982, p.75; DRUCKER, 1981, p.221). Mas o que é uma estrutura organizacional? E uma estrutura simples? Mintzberg é uma boa referência pelo seu estudo profundo dos tipos de estrutura organizacional, identificando neles a estrutura simples, que é fundamental para entender a pequena empresa.

Conforme Mintzberg (1995, p.10; 1999b, p.20; 2001, p.142) “a estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre elas”.

A divisão do trabalho foi reconhecida desde Adam Smith como um fator fundamental no ganho de produtividade; e a coordenação teve sua importância reconhecida nos ensinamentos de Fayol. Uma proposição extensa das possíveis formas

de coordenação encontra-se em Mintzberg (1995, 1999b, 2001), inclusive com propostas decorrentes de estrutura organizacional.

Em Mintzberg (1999b, p.21) lê-se: “parece que são suficientes cinco mecanismos de coordenação para explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho”, mas em Mintzberg (2001) há um sexto tipo. Esses seis mecanismos de coordenação podem ser considerados os elementos básicos na constituição da estrutura organizacional e desempenham o papel de “cola que mantém as organizações unidas” (MINTZBERG, 2001, p.143).

a) Ajustamento mútuo: Realiza a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal; o controle do trabalho fica nas mãos do operador;

b) Supervisão direta: É o mecanismo de coordenação pelo qual um indivíduo se encontra investido de responsabilidade pelo trabalho dos outros;

c) Padronização: São os processos de trabalho, os resultados do trabalho e as qualificações dos operadores que podem ser concebidos de maneira a observar padrões pre-determinados;

c1) Padronização dos processos de trabalho: É a especificação ou programação do conteúdo do trabalho;

c2) Padronização dos resultados: É a predeterminação das dimensões do produto ou o desempenho a atingir;

c3) Padronização das qualificações: É a padronização da formação daquele que executa o trabalho;

c4) Padronização das normas: É o compartilhamento e padronização das crenças sobre o trabalho.

Além dos mecanismos de coordenação, Mintzberg (1995, 1999b, 2001) especifica os nove parâmetros da concepção da estrutura organizacional. A idéia da concepção é manusear os parâmetros na obtenção da divisão do trabalho e da coordenação. Esses nove parâmetros podem ser apresentados nas quatro concepções básicas sobre estrutura, a saber (MINTZBERG, 1999b, p.87-90):

a) Concepção dos postos de trabalho: Quantas tarefas devem conter um determinado posto de trabalho e até que ponto cada tarefa deve ser especializada?

b) Concepção da superestrutura: Em que base se devem agrupar os postos de trabalho em unidades e as unidades em unidades maiores?

c) Concepção das ligações laterais: Que mecanismos se devem estabelecer a fim de facilitar o ajustamento mútuo entre os postos de trabalho e as unidades?

d) Concepção do sistema de tomada de decisão: Que poder de decisão se deve delegar aos gestores das unidades operacionais na cadeia de autoridade?

E por último, MIntzberg (1995, 1999b, 2001) aborda os fatores situacionais que influenciam os parâmetros de concepção da estrutura organizacional.

a) Idade e dimensão: “As estruturas não parecem mudar de maneira contínua ou linear; parece mais exato dizer que as estruturas passam por transições distintas, mudanças fundamentais do modo segundo o qual o trabalho é dividido e coordenado” (MINTZBERG, 1999b, p.277);

b) Sistema técnico: “Sua influência se faz sobretudo sentir ao nível operacional, mas também nos níveis intermediários. Um sistema técnico regulador burocratiza o nível operacional e um sistema automatizado desburocratiza o nível intermediário”. (MINTZBERG, 1999b, p.296);

c) Ambiente: “As variáveis de ambiente são as mais importantes entre as situacionais e situam-se perto do ápice da hierarquia. Em ambientes estáveis, os outros fatores situacionais são mais importantes que o ambiente; os ambientes dinâmicos parecem conduzir a estrutura à forma orgânica; condições complexas do ambiente parecem exigir a descentralização; condições extremas de hostilidade ambiental parecem levar à centralização” (MINTZBERG, 1999b, p.316-7);

d) Poder: “O controle externo, as necessidades de poder dos membros da organização, e a moda enquanto fator cultural, constituem elementos que, no conjunto, exercem uma influência importante, e encorajam por vezes as organizações a adotar estruturas que são inadequadas relativamente às exigências dos outros fatores situacionais” (MINTZBERG, 1999B, P.327).

Quadro 13 - A constituição das configurações estruturais Fonte: Mintzberg (1995, 1999b, 2001)

I) Estrutura simples (ou empreendedora)

II) Estrutura Mecanizada (ou máquina)

III) Estrutura profissional

IV) Estrutura divisional (ou diversificada) V) Estrutura política A) Mecanismos de coordenação 1) ajustamento mútuo; 2) supervisão direta; 3) padronização dos processos de trabalho; 4) padronização dos resultados; 5) padronização das qualificações. a. Concepções da estrutura 1) dos postos de trabalho; 2) da superestrutura; 3) das ligações laterais; 4) do sistema de tomada de decisão. C) Fatores situacionais 1) idade e tamanho; 2) sistema técnico; 3) ambiente; 4) poder.

Mecanismos de coordenação, concepções de estrutura e fatores situacionais levam, em combinação, às configurações estruturais. Mintzberg (1995, 1999b) argumenta que haveria “n” combinações desses três aspectos na produção das configurações; no entanto, na prática existe um número reduzido e viável de configurações: em número de seis para o autor (MINTZBERG, 2001, p.152-6). As seis

configurações são: empreendedora (denominada de simples nas edições de 1995 e 1999b), maquinal, profissional, diversificada, inovadora, missionária e política, conforme ilustrado no quadro 13.

Dado o propósito aqui de entender a estrutura da pequena empresa, apenas a estrutura simples será detalhada conforme Mintzberg (1999b, p.335-343). Ela tem as seguintes características:

• “A estrutura não é elaborada, isto é, não conta com profissionais; a divisão do trabalho é imprecisa; a diferenciação entre as unidades é mínima; a hierarquia é pequena; os comportamentos são pouco formalizados; o planejamento é pouco utilizado; a estrutura simples é por assim dizer uma não-estrutura;

• A coordenação é realizada pela supervisão direta; as decisões são centralizadas no dirigente, em que o vértice estratégico emerge como o elemento-chave da estrutura; a centralização permite uma resposta rápida de reação de maneira que a tomada de decisão seja flexível; a formulação da estratégia é da responsabilidade única do dirigente; o processo tende a ser muito intuitivo e não analítico; a estratégia é muitas vezes uma extrapolação direta das convicções pessoais do dirigente;

• Entre os tipos de organizações que utilizam a estrutura simples estão a empresa nascente e a empresa madura mas empreendedora por escolha. Há uma outra variante que é a estrutura autocrática em que o empresário acumula imenso poder (comum em sociedades menos industrializadas). Encoraja a adoção da estrutura simples o fato de a gestão ser exercida pelo proprietário;

• Há vários aspectos negativos: a dependência de uma só pessoa pode levar a empresa a enfrentar problemas com a piora de saúde do dirigente; a centralização pode causar problemas de confusão entre questões estratégicas e operacionais; algumas pessoas podem ser a estrutura simples como muito restritiva na progressão da carreira e na relação pessoal de mando.