Utnytte handlingsrommet for innovasjonsarbeid

Det viste seg gjennom intervjuene i casestudiene at man ikke kommer utenom utfordringer, begrensninger og hindringer eller drivkrefter og muligheter, når det er snakk om innovasjonsarbeidet i byggenæringen. Det faktum at det trekkes frem i flere sammenhenger av informantene understreker relevansen av å sammenligne det med et teoretisk ståsted.

For å etterstrebe en beste praksis for innovasjonsarbeid må man utnytte

handlingsrommet på en best mulig måte. Man må kjenne til hva som driver frem og hva som begrenser innovasjonsarbeidet for å gjøre de riktige prioriteringene og bruke

84

ressurser på innovasjonstiltak som gir ønskede resultater. Ved å ha oversikt over

incitamenter og hindringer kan man se hvordan de påvirker hverandre. Veidekke viser at faktorene kan knyttes sammen ved å si at utfordringene på grunn av den prosjektbaserte og fragmenterte næringen kan viskes ut ved riktig bruk av digitale hjelpemidler som bedrer kommunikasjonen.

Tabell 15 og Tabell 16 tar for seg incitamentene og hindringene fra teorien, og ser de i sammenheng med resultatene fra casestudien. Alle incitamentene og hindringene fra teorien viser seg å være gjeldende for bedriftene, men med en ulik tilnærming. For hver faktor vurderes det hvordan de viser seg for bedriftene i praksis, i tillegg til om det er mulig for en entreprenør å påvirke det selv. En faktor som vurderes som utfordrende å påvirke for entreprenøren selv, krever større endringer i næringen og samfunnet som helhet. Vurderingene er basert på resultatet fra delkapitlene om bedriftenes

handlingsrom, kombinert med resultatene som helhet.

Tabell 15: Incitamenter for innovasjon avdekket i teorien, satt opp mot resultatene fra casestudien.

Incitamenter fra teorien

Hvordan de viser seg i praksis? Mulig å påvirke?

Data og teknologi AF mener 90 % av innovasjonene kan knyttes til det digitale. AFs interne programmering og digitale byggeplass for økt produktivitet. Veidekke sine IT-prosjekter. AF utviklingstrekk;

digital styring og industriell

produksjon vha. roboter, VR, AI …

Stor utvikling innen

Føler en avhengighet og styring av kunden/byggherren, og drives av deres forventninger. Ønsker at de skal bruke incentiver og skape rom for innovasjon. Må kjenne kundens krav og behov godt nok. Myndighetene kan avlaste risiko ved å tilrettelegge. AF utviklingstrend; økt innflytelse og fleksibilitet for sluttbrukeren.

Vanskelig å påvirke for den enkelte

entreprenør. Kan stille seg positiv til krav om innovasjon.

Samarbeid I stor grad for NG. Veidekke;

eksempel med selskap for prosjektet, for bedre eksternt samarbeid. AF med generell villighet til å dele eksternt og I&D forsøker å samle interne

erfaringer. Generelt fokus på fornøyde samarbeidspartnere. Samarbeid på

Innovasjonskultur Stort fokus på å være

grensesprengende, nysgjerrig, forbedring, samt rom å feile eller prøve nye praksiser. AF vil redusere

Lett å sette

retningslinjer i ledelsen, men utfordrende å

85

homogeniteten blant ansatte for å få frem ulike syn.

Viser seg som en viktig faktor, som praktiseres i varierende grad.

Sentralisert innovasjonsarbeid og nært produksjonen er ønskelig for spredning og driftsfokus. Positivt med tett link til ledelsen. AF kartlegger samfunnstrendene og strukturerer det i utviklingstrekk de ønsker å jobbe med. Må sørge for eierskap og prioritering av planer. Inkonsistens i metodeverk gir ineffektivitet, må

Gjøres noe, men ikke tilstrekkelig.

Utfordring med at det tar tid å se motivasjon. Innovasjon for å nå strategiske mål. Fokus på avkastning for eiere. Fokuseres også på verdi for samfunnet. Varierende fokus på business case og analyse av potensiell økonomisk gevinst.

Forbedret HMS Fundament for innovasjonsarbeid og sentralt i alt som gjøres. AF og Veidekke med kompromissløs

holdning til HMS. NG med størst fokus på bærekraft, som også er en del av

Tabell 16: Hindringer for innovasjon avdekket i teorien, satt opp mot resultatene fra casestudien.

Hindringer fra teorien

Hvordan de viser seg i praksis? Mulig å påvirke?

Menneskelige vaner Endring av vaner og motstand til endring blant ansatte oppleves som utfordrende og problematisk. Redd for at de erstattes av roboter og frykten for å feile.

Viktig og mulig å

påvirke, men krevende.

Prosjektbasert natur

Rekker ikke å se resultater/payback før prosjektet er over. Innovasjon begrenses ved konkurranse om oppmerksomhet med driften. Gjør lik

Kan ikke påvirkes direkte, bare tas hensyn til.

86

praksis (standardisering) vanskelig.

Vanskelig å vedlikeholde tiltak i nye prosjekter. gjør at endringsprosesser tar lang tid, men oppdelingen åpner for lokale forbedringer med midler fra

Gjeldende trend. Vanskelig å utvikle forbedret praksis når man gjør så mye ulikt og ting ikke er standardisert.

Kunnskapshull mellom data og drift.

AF issue; lite fokus på utvikling av kunnskap.

Gjeldende problem uten fokus blant entreprenørene på å endre det.

Ledelsens prioritering av kortsiktig margin vil gå på bekostning av innovasjon. og tid fra kontrakt til produksjon.

Små økonomiske marginer

Oppleves som problematisk. Avhenger av samfunnets generelle økonomiske situasjon. Bevilges ofte midler til innovasjon kun når det går bra.

Radikal innovasjon ses på som en mulighet for økt konkurransekraft, mens mindre forbedringer vil deles.

Konkurranse kan også fremme et behov for å ikke bli utkonkurrert/få en fordel i markedet. Veidekke. AF har mer internt fokus på utviklingen.

Vanskelig å påvirke offentlig støtte. Kan endre prioritering for egen investering.

Generelt ser det ut til at bedriftene har en mer praktisk tilnærming, der daglige

problemer nærmere produksjonen påvirker synet på incitamenter og hindringer. Det er ikke overraskende med tanke på at teorien ofte ser på de store trekkene i næringen, mens en bedrift naturlig fokuserer på seg selv. Det vitner om at bedriftene fokuserer på det som er gjeldende for deres praksis, noe som kan være positivt med tanke på

innovasjon og utvikling for den enkelte.

Det er forsøkt å skille incitamenter og hindringer for å skape en oversiktlig struktur.

Imidlertid kan måten incitamenter og hindringer påvirker handlingsrommet på overlappe.

87

Ved å fjerne, redusere eller ta hensyn til en hindring kan det skapes et incentiv, og dersom man ikke utnytter et incitament vil det hindre deg fra å innovere. Ved å bruke ressurser på å utnytte incitamentene og hindringene på en god måte kan man skapes et handlingsrom for god innovasjonspraksis. For en entreprenør handler det om å

tilrettelegge og muliggjøre innovasjon internt i bedriften, i tillegg til å motivere til at menneskene benytter seg av mulighetene ved å gjøre det ønskelig å innovere. De

incitamentene og hindringene som handler om næringens natur er en ekstern påvirkning, uten at den enkelte entreprenøren kan gjøre noe med det. Her må myndigheter,

samfunnet og eiere skape et behov for innovasjon, og legge til rette for at det skal bli gunstig å bruke ressurser på.

Blant de 8 incitamentene er nesten alle drivkrefter og muligheter som kan påvirkes av entreprenørene selv. Det er bare kunde- og myndighetskrav som er vanskelig for entreprenørene å påvirke direkte ved interne tiltak. Blant de 8 hindringene er det flere som kan knyttes til næringens natur, og dermed ikke kan fjernes, men kun tas hensyn til. Det gjelder økonomiske marginer, kompleksitet og grensesnitt, fragmentering, prosjektbasert natur og til en viss grad de tradisjonelle kontraktsbestemmelsene.

Menneskelige vaner, manglende kunnskap, tid til utvikling og skadende konkurranse, er eksempler på hindringer som kan påvirkes og behandles internt hos en entreprenør. De incitamenter og hindringer som viser seg gjeldende i stor grad i praksis, og er enklest å påvirke av den enkelte entreprenøren, er mest aktuelle å ta hensyn til i en best praksis.

Endringer som burde gjøres i bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen som helhet er derfor ikke innenfor denne oppgavens avgrensning. Ressursene til innovasjon er begrenset, og burde benyttes der det er størst behov og mulighet for påvirkning. Hvilke incitamenter og hindringer som er gjeldende for den enkelte bedrift vil variere. Derfor er det viktig å kjenne til sitt eget handlingsrom for å danne en god innovasjonspraksis. Det støttes av Kotter (2017) som mener handlinger må muliggjøres, ved at hindringene fjernes og tilstrekkelig frihet skapes for at endringsprosessene skal bli vellykkede.