Hindringer for innovasjon

Hindringer for innovasjon kan komme av interne forhold i bedriften eller eksterne forhold i næringen generelt. I kapittel 3.2 ble det presentert meninger fra litteraturen om at byggenæringen har en dårlig utvikling sammenlignet med andre næringen. Hvorvidt dette stemmer kan diskuteres, men det er sikkert at det eksisterer diverse faktorer som

27

hindrer utvikling og innovasjonsarbeid. Hindringene presenteres for å gi en oversikt over hvorfor det kan være utfordrende for bedriftene å innovere i den norske byggenæringen.

En hindring kan påvirke ved å redusere motivasjonen for innovasjonsarbeid eller virke som en direkte motsetning til drivkreftene for innovasjonsarbeid.

Hindringene henger stort sett sammen på en måte som gjør at de påvirker hverandre og til sammen vanskeliggjør innovasjonsarbeidet. Figur 7 viser hvilke barrierer som kom frem gjennom en undersøkelse blant flere virksomheter i bygg- og anleggsbransjen i 2019. Man kan se likheter blant barrierene presentert i figuren med hindringene som følgelig beskrives. Hindringene som beskrives i delkapittelet er strukturert ut i fra det som totalt har blitt avdekket i litteraturen, mens figuren representerer en kilde med næringens egne tanker. Til tross for dette, kommer det frem likhetstrekk mellom figurens barrierer og det som omtales videre i delkapittelet.

Hindringene som følger i dette kapittelet er relatert til prosessen og næringens

sammensetning. Det menneskelige aspektet med atferd, vaner og implementering av endringer omtales i større grad i kapittel 3.4. Likevel kan menneskene i seg selv også ses på som en direkte hindring for den interne motivasjonen. Det hjelper ikke om ledelsen kun har innovasjon på agendaen. For at endringene skal tas i bruk er de også avhengig av å få med seg menneskene i organisasjonen. Bransjen er satt sammen av alt fra eldre fagarbeidere til nyutdannede ingeniører, og disse variasjonene kan skape utfordringer rundt å få alle med på utviklingen. Dette kan konkret gjelde for eksempel bruk av digitale hjelpemidler blant eldre. Et varierende kompetansenivå kan da dannes, noe som gjør menneskene til en hindring for den kollektive utviklingen (Sperre og Lindland, 2016).

Figur 7: Barrierer for innovasjon rangert etter andel virksomheters enighet. Fra undersøkelsen ”Innovasjonsbarometeret 2019” (Cramo, 2019).

28

Videre kan den prosjektbaserte naturen hindre mulighetene for innovasjon internt i en bedrift. Gann og Salter (2000) knytter innovasjon og erfarings- og kunnskapsoverføring sammen ved at innovasjon kan bedre kunnskaps- og erfaringsoverføringen, i tillegg til at kunnskaps- og erfaringsoverføring legger til rette for innovasjon. Midlertidige

prosjektorganisasjoner innehar arbeidsoperasjoner som er adskilt fra resten av bedriften (Bygballe og Goldeng, 2012). Innovasjonen blir også vanskeligere å realisere ved

redusert langsiktighet og verdi av å gjøre tilpasninger på grunn av prosjektnaturens manglende gjentakelse (Håkansson et al., 1999). Utbedringer og innovative handlinger kan dermed forekomme ute på prosjektene uten av det fanges opp videre. Forholdene gjør at det også kan være utfordrende å videreføre erfaringer til andre prosjekter (Gann og Salter, 2000). Dette kan forklares med at innovasjonen i et prosjekt kan være

spesifikt knyttet til akkurat det som skjer der (Szulanski et al., 1996).

Eksterne forhold til andre bedrifter er også svake, med manglende langsiktige forhold mellom kunder og leverandører (Bygballe og Goldeng, 2012). Det bygges der folk bor, og Norges spredte bosetning gjør byggenæringen til en av de mest desentraliserte

næringer. En hindring for samhandling og innovasjon blir dermed næringens fragmentering som gjør at læring vanskeliggjøres og komplekse grensesnitt må håndteres (Gann og Salter, 2000). Denne fragmenteringen kombinert med

kompleksiteten skaper utfordringer (Bygballe og Goldeng, 2012), og koblinger mellom ulike aktører har vist seg som viktig for innovasjon i tidligere forskning (Powell, 1996).

Kompleksiteten i byggenæringen kan knyttes til det faktum at flere bedrifter er spesialisert innenfor mindre deler av arbeidet med varierende kunnskap og organisasjonsformer (Bygballe og Goldeng, 2012). For at noe skal kunne kalles

innovasjon må det tas i bruk i praksis, og koblinger mellom miljøet som utvikler en ny idé og de som skal ta den i bruk er derfor viktig (Lundvall, 1985; Håkansson og

Waluszewski, 2007). Ved lite interaksjon og svake relasjoner mister man betydningen av andres kunnskap (Szulanski et al., 1996), noe som vil kunne hindre innovasjon i

næringen som helhet (Bygballe og Goldeng, 2012). Partnerskap mellom bedrifter påstås flere steder i litteraturen å kunne øke innovasjonsmulighetene (Bresnen og Marshall, 2000; Chan et al., 2003; Cheung et al., 2003; Chan et al., 2004; Akintoye og Main, 2007).

En trend i byggenæringen viser en utvikling der prosjektene blir større i omfang og mer komplekse (AF Gruppen ASA, 2018). Ifølge Seehusen og Eiken (2013) skapes det et gap mellom kunnskap til å håndtere det og økningen i kompleksitet som hindrer fremskritt innen innovasjon. Fischer støtter også at manglende kunnskap kan hindre innovasjon, men hans fokus omhandler i all hovedsak å kunne håndtere nye digitale verktøy (Seehusen, 2013).

Ved at forholdene fra andre aktørers påvirkning ikke legger til rette for innovasjon, vil dette kunne fungere som et hinder. Tradisjonelle kontraksbestemmelser, slik som anbudskonkurranser, fremmer konkurranse med fokus på pris. Dette vil bli en ekstern faktor som gjør at entreprenørene tjener penger på å vinne og gjennomføre prosjektet til lasert mulig pris. Slike bestemmelser hindrer muligheten til innovasjonsarbeid (Bygballe og Goldeng, 2012). Kombinert med små økonomiske marginer gir det reduserte

muligheter for en entreprenørbedrift med innovasjonsambisjoner (Håkansson og Ingemansson, 2012, Cramo, 2019). De tradisjonelle kontraktsbestemmelsene legger også opp til skepsis og mistillit mellom partene, noe som skaper en barriere for innovasjon (Dubois og Gadde, 2002). Det er viktig å legge til at dette gjelder et stort antall prosjekter, men ikke alle.

29

På en side kan konkurranse gjøre at det må produseres bedre ved at det stilles høyere krav som videre kan skape fornyelse og utvikling (Havenvid, 2015). Imidlertid

argumenterer Håkansson og Ingemansson (2012) for at konkurranse hindrer innovasjon ved at informasjonsutveksling, samhandling og langsiktighet reduseres. Konkurransen gjør ifølge Håkansson og Ingemansson (2012) at det kontinuerlige utviklingsarbeidet sinkes ved at hver enkelt må finne de nye løsningene, fremfor at nye løsninger deles og bygges på hverandre.

I følge ”Innovasjonsbarometeret 2019” gir ikke mer enn hver tiende virksomhet de ansatte tid til å bedrive innovasjonsarbeid (Cramo, 2019). Dette hindrer innovasjon internt ved at det ikke gis tid til å prøve ut nye løsninger. Lite tid fra en entreprenør velges for et prosjekt til produksjonen starter vil hindre muligheten til innovasjon.

Akkordavtaler mellom entreprenører og fagarbeidere legger opp til å produsere så mye som mulig på kortest mulig tid. Det gjør at tiden ikke bevilges til utvikling og innovasjon.

Fagarbeidere er i tillegg ofte innleid arbeidskraft uten tilhørighet til bedriftens utvikling, noe som hindrer dem i å engasjere seg i bedriftens utvikling (Håkansson og

Ingemansson, 2012).

En indikasjon på graden av innovasjon kan være hvor mye som investeres i forskning og utvikling (FoU), og her henger den norske byggenæringen etter (Østavik et al., 2003;

Espelin og Reve, 2007). Flere mindre bedrifter vil ikke ha ressurser til å investere i FoU og andre nedprioriterer det. Dette bekymrer de statlige etatene, men likevel reduseres offentlig støtte til FoU for byggenæringen (Bygballe og Ingemansson, 2011). I tillegg er det de utførende entreprenørene som bruker den minste andelen av omsetningen sin på å investere i FoU. Ifølge Bygballe og Goldeng (2012) vil manglende midler og fokus på FoU fungere som en hindring for innovasjon.