A dimensão frouxo-rígido diz respeito à maneira como a gerência efetivamente controla os membros da organização em relação aos regulamentos do trabalho diário, tais como chegar no horário ou fazer pausas e lidar com despesas (VERBEKE, 2000). O absenteísmo entre funcionários é menor onde o controle do trabalho é percebido como não tão firme. O absenteísmo é, evidentemente, um modo de escapar da pressão de um sistema rigidamente controlado (HOFSTEDE, 2001).
Culturas coletivistas, como a brasileira, costumam ter menor controle sobre o trabalho, portanto, espera-se que OCs com controle mais frouxo tragam maior satisfação aos funcionários em função da compatibilização dos valores pessoais com os valores organizacionais. Além disso,
o Brasil possui uma alta aversão à incerteza, o que traz intrinsecamente consigo um maior nível de estresse no trabalho. Dessa forma, OCs com controle rígido podem causar um aumento do estresse que já é naturalmente mais alto, trazendo consequências negativas para os funcionários e para a organização.
Na empresa estudada a maioria dos entrevistados relatou a existência de pressão e estresse no trabalho, o que seria esperado em virtude da alta aversão à incerteza. Pode-se determinar que na OC da empresa predomina o controle de trabalho frouxo. Os entrevistados expressam a satisfação com essa circunstância, bem como enxergam benefícios dela para a organização. A subcultura dos mecânicos mostra-se menos frouxa, mas ainda com a predominância dessa dimensão.
“O que é obrigatório, por lei, é que quem é funcionário que pica cartão, eles tem que passar o cartão na entrada, na saída do almoço, na volta do almoço e na hora de ir embora. Esses são os horários que são controlados por sistema. Antes era só a hora que chega e a hora que vai embora, mas por legislação, o funcionário pode entrar na justiça e falar que não almoçava nunca. E daí você pode pagar uma multa. (...) Isso pra todos os funcionários que não sejam seniores, que não tenham cargo de confiança entre aspas. Todos eles batem cartão. Isso é controlado via sistema.” (Entrevista 3)
Esse trecho mostra que uma das formas de controle mais rígido, o controle de ponto, ocorre apenas para garantir uma salvaguarda legal da empresa.
“Se é uma pessoa de um cargo mais administrativo, um cargo não tão operacional, ela é controlada não pelo tempo que ela se dedica, mas a missão que ela executou.” (Entrevista 4)
“Tem algumas áreas com um controle melhor que outras, com metas e produtividade, mas de um modo geral não tem muito controle. E mesmo as áreas com acompanhamento têm alguns problemas. Se o colaborador tem uma meta de fazer 60 processos por dia e ele faz 60 processos, abaixo do tempo esperado, o restante do dia dele não é muito controlado...”(Entrevista 5)
“E a nossa combinação é assim: essas são suas entregas, esses são os seus prazos, precisou de ajuda me chama, não precisou, segue o jogo e faz do jeito que você quiser. A gente controla por desempenho. A gente está levando isso pra base. Por exemplo, mesmo no almoxarifado eles têm uma meta de entregas por dia, está chegando no nível de desenhar meta pra cada um. Você tem que armazenar 100 linhas por dia. O cara fez as 100 linhas dele, arrasou. Se ele quiser tomar café, fazer xixi, trocar figurinha da copa... Ele tem que ter o direito dele de fazer isso. Toda vez que eu vou dimensionar uma equipe, por exemplo, eu coloco lá um fator de taxa efetiva de trabalho. Eu pego 15% do tempo dele e desconsidero. 15% é pro cara olhar o WhatsApp, mandar um e-mail, ligar pra mãe dele, pagar uma conta. Não tem como o cara trabalhar 100% do tempo. A nossa gestão está cada vez mais indo pro caminho de metas. Cumpriu sua meta, arrasou.” (Entrevista 3)
Os trechos anteriores demonstram a cultura de controle de trabalho frouxa para o pessoal de Suprimentos e a tendência dessa cultura estar presente não apenas nos cargos hierárquicos superiores, mas também inferiores. Como apontado em seções anteriores, a empresa adota um sistema de controle orientado a resultado e desempenho, renunciando ao controle estrito dos hábitos de trabalho dos funcionários.
“É meio chato, eles ficam controlando mesmo. ‘Como é que está lá?’ Ficam olhando de longe. (...) Já foi mais... Vai depender muito de pessoa pra pessoa, muito do seu líder. Tem líder chato que controla, fica tipo com um cronômetro vendo quanto tempo que você faz. Por parte do meu líder não é assim. (...) A tendência foi eles irem cortando isso, cortando esse tempo que você está fora do avião. Já teve punições por isso, começavam a falar pra gente ‘o pessoal está de olho, no tempo em que vocês vão lá tomar café e voltam’. Começou isso, só que não é um negócio que funcionou. De vez em quando eles pegam um lá pra dar bronca. (...) Só que se eu chego atrasado eu sei que o coordenador vai me falar sempre as frases padrão dele: ‘Melhora esse horário aí!’. Que não vai virar nada. Você fica mais queimado em relação ao seu grupo mesmo, de ficarem te zoando.” (Entrevista 7)
Esse trecho mostra que, embora algumas práticas organizacionais ligadas a um controle mais rígido de trabalho existam, elas não são a tônica da empresa nem da área em específico. Essas práticas são esporádicas e têm caráter ritualístico, não sendo verdadeiramente efetivas. O trecho também mostra a percepção ruim que os funcionários têm acerca de práticas organizacionais (OPs) que favorecem o controle rígido do trabalho.
O trecho a seguir mostra a percepção positiva que um funcionário tem a respeito de OPs ligadas a um controle de trabalho mais frouxo e também a percepção dos benefícios que essa cultura organizacional traria à empresa.
“A empresa é muito boa com relação a isso. Isso traz uma liberdade pro cara querer ajudar também. É ruim pra empresa às vezes? Sim, se a gente for pensar em produção, tem que estar o cara full time. Mas se for pensar no ser humano, no social é muito importante dar liberdade pro cara faltar quando ele quiser, porque depois ele vai ter vontade ajudar. Tem muita essa liberdade lá, você ir embora... quando você quiser ir embora mais cedo você vai. Se você tiver que faltar amanhã, avisa hoje
meia-noite, falta. Isso é muito bom, isso não é ruim. Pensando como produção eu acho muito bom. Perde um pouco em produção? Talvez. Mas ganha muito no cara querer desempenhar.” (Entrevista 6)
Um fator para se observar a dimensão rígido-frouxo é a pontualidade das reuniões e se há censura por parte da gerência se os subordinados chegam atrasados. Outro fator é a facilidade com que se pode faltar para cumprir compromissos pessoais, como ir ao médico. O aspecto de controle frouxo do trabalho confirma-se nesses pontos nos trechos a seguir. Mais uma vez, a influência dos líderes fica evidente na conformação da cultura e práticas organizacionais.
“O pessoal pode sair pra ir ao médico e tudo mais. Mas eu não sei se tem essa preocupação, se vai ficar mal pro cara querer sair no horário do trabalho pra ir ao médico ou não. Mas tem a possibilidade.” (Entrevista 5)
“Normalmente se está faltando uma pessoa pra começar, a gente fala: podemos começar sem essa pessoa? A gente começa, a pessoa chegou, entra, senta, tudo bem. Vira e mexe ela está com seus problemas, correndo atrás de alguma coisa. Acontece. Ninguém fica pegando muito no pé não. (...) Nunca vi ninguém ser repreendido em público por causa disso. Não acontece.” (Entrevista 3)
“Tirando pouca pessoas dentro da organização que não têm educação suficiente pra saber conter isso e chamar a atenção fora, normalmente não se chama a atenção em público. Se tiver que falar, fala no reservado.” (Entrevista 4)
“Eu faço algumas reuniões e têm algumas pessoas que sempre chegam atrasadas e não tem tanto problema. A cultura vem muito do exemplo do pessoal de mais alto nível hierárquico e de vez em quando até eles mesmos se atrasam para iniciar ou terminar uma reunião” (Entrevista 5)