Logo após a Segunda Guerra Mundial, surge o Sistema Toyota de Produção em busca de solucionar as dificuldades de baixa produtividade da indústria japonesa. Sakichi Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno, juntaram-se com o objetivo de aumentar a produção através da busca contínua pela eliminação dos desperdícios (TAIICHI, 1988).
Segundo Marchwinski e Shook (2003), Taiichi Ohno categorizou sete principais desperdícios comumente encontrados na produção em massa:
1. Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente. É a pior forma de desperdício por permitir ou contribuir para a ocorrência dos outros seis;
2. Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no equipamento, peças necessárias que não chegam, etc;
3. Transporte: movimentação desnecessária de produtos ou peças, como de uma etapa de processamento ao almoxarifado e dali a outra etapa do processo, sendo que a segunda etapa poderia estar localizada ao lado da primeira;
4. Processamento: realizar etapas desnecessárias ou incorretas, devido geralmente a equipamento ou projeto ruim;
5. Estoque: possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema puxado controlado;
6. Movimentação: operadores realizando movimentações desnecessárias como procurar por equipamento, peças, documentos etc;
7. Correção: inspeção, retrabalho e refugo.
Womack J. e Jones D. (2004) identificaram cinco princípios fundamentais na eliminação destes desperdícios. O ponto de partida para o pensamento enxuto é o Valor. Ou seja, especifique uma atividade que crie Valor, que seja expressa em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente, a um preço específico, em um momento específico. Para isso, é preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e imaginar as empresas com base em uma linha de produtos com equipes de produtos fortes e dedicadas. Na realidade, nenhum gerente pode implantar todas essas mudanças instantaneamente, mas se trata de uma maneira essencial de formar uma visão clara do que é necessário realmente.
Mascitelli (2004) define o termo Lean, ou Enxuto, como sendo o ato de eliminar o desperdício do valor não-agregado na organização com o objetivo de aumentar a produtividade, aumentar os lucros e melhorar a competitividade através de uma melhoria dos processos e métodos envolvidos. Valor para uma organização é o que os clientes querem pagar na compra dos produtos desta empresa. Para identificar o maior valor no produto, basta “perceber” o que os clientes mais valorizam no produto e, portanto, não se importarão em pagar por este.
Identificar todos os passos necessários para projetar, requisitar e produzir produtos em todo o Fluxo de Valor para destacar as perdas que não possuem valor agregado é o segundo princípio identificado por Womack J. e Jones D (2004), que definem Fluxo de Valor, como sendo o conjunto de todas as ações específicas que são necessárias para se levar um produto a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer empresa: a tarefa de solucionar os problemas, que vai da concepção até o lançamento do produto, a tarefa de
gerenciar a informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, e a tarefa de transformá-lo fisicamente, que vai da matéria prima ao produto acabado nas mãos do cliente.
O terceiro princípio é fazer com que estas ações do fluxo fluam sem interrupções, desvios, retrocessos, esperas e refugos. A maneira mais enxuta de atingir este princípio é redefinir o trabalho das funções, departamentos e empresas, permitindo-lhes contribuir positivamente para a criação de valor e, para isso, é imprescindível perceber as reais necessidades dos funcionários em cada ponto do fluxo, para que eles realmente se interessem em fazer o valor fluir.
Apenas produzir o que é puxado pelo cliente é o quarto princípio identificado por Womack J. e Jones D (2004). Ou seja, o cliente pode puxar o produto da empresa quando achar necessário, ao invés de empurrá-lo muitas vezes de modo indesejado. O último princípio é a busca pela perfeição. Desta maneira, à medida que o valor fluir mais rápido e o mesmo for “puxado”, ocorre uma maior exposição aos desperdícios que estavam ocultos no fluxo de valor, de modo que a eliminação destes e a perfeição sejam atingidas.
Para isso, a Produção Enxuta conta com algumas ferramentas como o Layout Celular, que se trata da localização de etapas de processamento para um produto similar a outro, de modo que as peças possam ser processadas em um fluxo muito próximo de contínuo, seja um por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da seqüência completa de processamento; conta com o Kanban, que é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado; e com o Mapeamento do Fluxo de Valor, que é um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e de informação necessárias para atender aos clientes.
Para Karlsson e Ahltrom (1996) apud Agostinetto (2006), o principal benefício do pensamento enxuto para o processo de desenvolvimento de produtos é melhorar a manufaturabilidade dos produtos. Para isso, os autores sugerem práticas dos conceitos do pensamento enxuto para este processo. São elas:
• O envolvimento do fornecedor desde o início do projeto;
• A utilização de engenharia simultânea de modo a ganhar tempo e custos;
• A formação de uma equipe multidisciplinar e comprometida; • O trabalho em equipe;
• A clara definição do gerente do projeto;
Morgan e Liker (2008) citam que o desenvolvimento de produtos na Toyota tem evoluído como um sistema em mutação, de modo que os três subsistemas que o compõem, nomeados como (i) Processos, (ii) Pessoal e (iii) Tecnologias, estejam sempre conectados. Estes subsistemas relacionados, como mostrado na figura 4.1, influenciam diretamente a organização a alcançar seus objetivos.
Fonte: Adaptado de Morgan e Liker (2008)
Figura 4.1 - Elementos do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos.
Segundo Morgan e Liker (2008), para que o Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos possa ser conectado, é preciso que os seguintes princípios estejam intrínsecos na cultura e pessoas da organização. Alguns dos princípios são:
1. Identifique o valor definido pelo cliente a fim de separar valor agregado de desperdício;
2. Concentre esforços no início do processo de desenvolvimento de produto para que soluções alternativas possam ser implantadas enquanto existe ainda flexibilidade de projeto;
3. Crie um nivelamento de fluxo do processo de desenvolvimento de produto;
4. Utilize padronização a fim de se reduzir variação e criar flexibilidade; 5. Desenvolva competência técnica superior para todos os engenheiros; 6. Faça a integração plena dos fornecedores ao sistema de
desenvolvimento de produto;
7. Construa uma cultura de suporte à excelência e à melhoria sem interrupções;
8. Adapte a tecnologia ao pessoal e ao processo;
9. Alinhe a organização mediante comunicação simples e visual.
Sistema Enxuto
Ferramentas & Tecnologia
Processos Pessoal habilitado
A maior força de um Sistema Enxuto de Desenvolvimento de produto consiste na integração do mesmo, além da cultura em comum que funciona como o principal suporte do sistema (MORGAN e LIKER, 2008).
Walton (1999) cita que a área de desenvolvimento de produtos é rica em oportunidades de melhoria, tais como a diminuição do tempo de desenvolvimento do produto, o grau com que o produto satisfaz as necessidades do consumidor e por último, a facilidade com que os novos produtos possam ser produzidos. O autor cita também que alguns benefícios estão sendo alcançados pelas empresas através das práticas do desenvolvimento de produto enxuto. Alguns resultados são:
• Redução de 30% no tempo de desenvolvimento de um novo produto; • Redução de 65% no lead time de produção;
• Redução de 40% de número de componentes de um novo produto; • Redução de 65% do custo do produto.