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Diante do exposto e analisado, conclui-se que são fatores para o processo de formação e gestão de alianças estratégicas do tipo consórcios em pequenas e médias empresas construtoras:

• A perspectiva de complementaridade. • O desejo da qualificação empresarial.

• A visão de obtenção de dividendos significativos. • A capacidade de a aliança gerar abertura de mercado. • A aprendizagem organizacional.

• O respaldo nas negociações junto aos fornecedores de materiais e serviços. • O conhecimento pessoal dos proprietários.

• O estudo da combinação estratégica.

• A capacitação profissional dos dirigentes das consorciadas.

• A delegação de poderes para administradores com mais experiência em alianças. • A integração da gerência das obras.

• A alocação direta dos recursos. • A responsabilidade solidária.

• A formalização dos acordos críticos. • O esclarecimento dos acordos críticos. • A igualdade da propriedade.

• O estabelecimento e avaliação de metas estratégicas. • A deliberação conjunta.

• A conciliação e reconciliação das visões empresariais. • O aporte físico e financeiro do consórcio.

• A reciprocidade entre os parceiros.

• A habilidade do executivo para planejar e controlar a produção. • O caráter idôneo do gerente geral da aliança.

• O relacionamento cordial e imparcial. • A sinergia entre as empresas consorciadas.

A perspectiva de complementaridade: Este fator tem fundamentos na necessidade

mútua das empresas construtoras de pequeno e médio porte. Elas não possuem capacidade para, isoladamente, participar de licitações de obras de grande porte, ganhar e executar o empreendimento. A escassez de seus recursos físicos, financeiros e curriculares gera a necessidade da participação conjunta. Portanto, a visão de compartilhar os recursos das pequenas e médias empresas para atingir seus objetivos comuns é um fator para a formação e gestão de uma aliança estratégica.

O desejo da qualificação empresarial: As empresas possuem interesse nos atestados

fornecidos após o término das obras, pois nos processos licitatórios, os comprovantes de execução de obras (experiências anteriores) são instrumentos fundamentais para a avaliação das empresas que pretendem participar e vencer certames. Assim, o compromisso gerado por este objetivo contribui de forma significativa para a aliança.

A visão de obtenção de dividendos significativos: A percepção que o valor gerado

pela combinação de recursos e ativos das empresas construtoras é maior que a soma dos gerados de forma separada pelas mesmas é uma causa fundamental para a aliança. Importante salientar que as considerações políticas necessárias ao reconhecimento deste fator devem ser respaldadas em considerações analíticas (combinação estratégica) e não o contrário.

A capacidade de a aliança gerar abertura de mercado: A perspectiva de participação em um segmento específico do setor da construção civil (obras de saneamento de grande porte) é uma causa para as PMEC se agregarem. As empresas percebem que mediante um consórcio suas chances aumentam para penetrar em um segmento de mercado geralmente dominado pelas empresas de grande porte, ou seja, a aliança reduziu, para as consorciadas, as barreiras naturais aos novos entrantes de um segmento específico da construção civil.

A aprendizagem organizacional: Nota-se que as alianças estratégicas podem

propiciar às empresas construtoras parceiras a oportunidade única de aprender de forma coletiva em diferentes áreas e níveis hierárquicos os conceitos fundamentais para a sua manutenção e/ou evolução no setor da construção civil, sendo o segredo para tal ganho, a conscientização de que elas precisam ser ao mesmo tempo professores e aprendizes dos conhecimentos criados pelo diálogo empresarial.

O respaldo nas negociações junto aos fornecedores de materiais e serviços: Este

fator é proporcionado pela união das empresas construtoras consorciadas. Quanto se tem um grupo de empresas aportando um empreendimento, o risco de devedores duvidosos tende a reduzir, para os fornecedores. E as facilidades de aquisição de máquinas e equipamentos especiais, de elevado custo, tendem a aumentar para os clientes (empresas consorciadas). Assim, percebe-se que quando existe uma integração de empresas reduzem-se os esforços e perdas duplicadas para o atendimento das suas metas, ao mesmo tempo em que se eleva a confiança dos fornecedores nas empresas construtoras parceiras.

O conhecimento pessoal dos proprietários: O conhecimento dos proprietários sobre

as outras empresas desejosas pela criação da aliança é um fator essencial para a escolha dos parceiros. Ele diz respeito ao sentimento de confiança necessário para a formação do consórcio. Este sentimento é fundamental, pois o consórcio não se resume a um único ato, mas a um grupo de atos, ao longo da aliança. Entretanto, ao mesmo tempo em que ele é um contribuinte para a formação e gestão do consórcio, os riscos da compatibilidade estratégica baseados simplesmente nas crenças e preconceitos dos estrategistas das empresas tomam um lugar de destaque. É necessário que as considerações políticas da escolha sejam respaldadas por considerações analíticas para serem evitados equívocos, ou seja, quando os parceiros não possuem a compatibilidade estratégica necessária e suficiente.

O estudo da combinação estratégica: Avaliações prévias, antes da assinatura do

contrato, devem ser feitas sobre as capacidades técnicas e financeiras, o histórico dos parceiros (reputação) e sua cultura organizacional. Se após esta análise, a combinação for favorável a todas as partes, então as possibilidades de sucesso da aliança são elevadas. Porém, se a combinação não é percebida como proveitosa para todos os parceiros, deve-se repensar e refletir se a aliança é apropriada.

A capacitação profissional dos dirigentes das consorciadas: Nota-se no nível

institucional das PMEC a ausência de recursos humanos com especialização para executar alianças estratégicas. Isto acaba dificultando sua administração.Daí a importância em motivar os dirigentes das empresas construtoras quanto à sua qualificação profissional para atuarem de forma mais eficiente nos níveis institucionais das empresas.

A delegação de poderes para administradores com mais experiência em alianças:

Isto para o setor da construção civil é um desafio, pois na maioria das pequenas e médias empresas deste setor a cultura dominante está enraizada na concentração do poder nas mãos de seus proprietários. Entretanto, percebeu-se que a delegação de poderes no consórcio pesquisado foi um fator essencial para a sua gestão.

A integração da gerência das obras: Este fator pode parecer trivial, pois uma das

prerrogativas para uma aliança é a integração dos recursos dos parceiros para o atendimento de seus objetivos comuns. Entretanto, no setor da construção civil, o que tradicionalmente se constata é um estereótipo de aliança estratégica, ou seja, o consórcio serve apenas como meio para vencer licitações, e em um momento pós-licitação as obras são divididas entre os “parceiros” que as realizam de forma independente. Uma conseqüência de tais atos praticados, historicamente, é a falta de unidade ou padronização da qualidade dos empreendimentos executados por consórcios, no setor da construção civil.

A alocação direta dos recursos: Este fator diz respeito aos recursos disponíveis pelo

contratante, ou seja, os recursos servem para atender as necessidades do consórcio e não as necessidades das empresas consorciadas. As empresas devem usufruir os benéficos do consórcio, em termos de dividendos, somente após a sua dissolução motivada pelo término do empreendimento.

A responsabilidade solidária: Apesar de a legislação brasileira em vigor, ou seja, a

Lei 6.404/76, comumente denominada “Lei das Sociedades por Ações”, mencionar que os consórcios são formados “sem presunção de solidariedade”, tal elemento cria o compromisso da qualidade em todas as obras executadas pelo consórcio.

A formalização e o esclarecimento de todos os acordos críticos: Deve-se aqui ter o

máximo de cuidado, pois o que foi acordado no contrato do consórcio, será provavelmente reportado, posteriormente, durante as contingências pelas quais passar a aliança. Uma falha de planejamento estratégico que pode prejudicar consideravelmente a gestão de um consórcio é a não previsão formal de posições de recuo. É o caso das empresas ficarem tão dependentes uma das outras, que no caso de uma separação, por motivos alheios às vontades de seus participantes, acabam amargando grandes prejuízos pela falta de provisões para estes potenciais acontecimentos.

A igualdade da propriedade: Nas alianças em que as empresas possuem participação

igualitária o equilíbrio entre os compromissos e benefícios contribui significativamente para a aliança estratégica.

O estabelecimento e avaliação de metas estratégicas: Apesar das dificuldades de

qualificação estratégica da maioria dos representantes das empresas que atuam no setor da construção civil, é necessário que estes percebam o valor em avaliar de forma rigorosa os resultados de suas alianças. Estas avaliações devem ser baseadas em indicadores internos e externos válidos. Daí a importância em criá-los e implementá-los.

A deliberação conjunta: Este elemento toma a forma de um contato pessoal, direto e

contínuo entre as pessoas-chave do consórcio. As empresas consorciadas devem deliberar sempre de forma conjunta as resoluções dos problemas do consórcio. O acompanhamento periódico do andamento dos empreendimentos por parte dos dirigentes das empresas é fundamental. Percebe-se que no diálogo (troca) entre os dirigentes das empresas construtoras e o gerente geral do consórcio é que se cria a diferença para uma aliança estratégica deste tipo.

A conciliação e reconciliação das visões empresarias: O relacionamento entre os

dirigentes das empresas consorciadas precisa ser nutrido e discutido aos poucos e constantemente para que possa contribuir com resultados significativos quanto à eliminação dos conflitos gerados por falhas de planejamento inicial ou que emergem das contingências do dia-a-dia. Devem-se evitar, ao máximo, as oscilações de humor entre os representantes das consorciadas, pois uma aliança que caminha para o sucesso pode facilmente ser desestruturada por questões emocionais negativas, destruindo-se assim todo um árduo trabalho colaborativo.

O aporte físico e financeiro do consórcio e a reciprocidade entre os parceiros:

Os dirigentes das empresas construtoras consorciadas devem reconhecer seu papel como elementos que deliberam o suporte necessário ao consórcio para executar as obras. Neste contexto, seu papel é de avaliar e decidir em nome de sua empresa os caminhos para o consórcio. Entretanto, quando suas empresas não realizam uma provisão para potenciais aportes, conflitos podem ocorrer, pois uma das coisas que se espera numa aliança é a reciprocidade entre os parceiros.

As habilidades do executivo para planejar e controlar a produção: Habilidades

como: a coordenação dos fluxos físicos e de informações necessários ao atendimento das obras, o ajuste (compatibilização) dos projetos conflituosos, a alocação eficiente dos recursos disponíveis ao consórcio pelo contratante (governo ou iniciativa privada), dentre outras, são fundamentais para o êxito do consórcio.

O caráter idôneo de seu gerente geral da aliança: Não somente habilidades técnicas

são exigidas do gerente para um resultado satisfatório da aliança, ou seja, é necessário que o gerente seja uma pessoa íntegra e que busque constantemente o benefício para o consórcio e não para determinada empresa ou empresas, em detrimento das outras.

O relacionamento cordial e imparcial e a sinergia entre as empresas consorciadas: O relacionamento deve focar as ações que maximizem o lucro do

empreendimento de forma igualitária. É importante a criação de mecanismos para desestruturar os impasses gerados pelo cotidiano da aliança que não sejam somente os formalizados no contrato inicial. Talvez o segredo esteja em se posicionar no lugar do próximo; é sentir o que ele está sentindo, e ai compreender que a doação também faz parte de uma aliança. É a sinergia que assume o seu papel como um fator para a formação e gestão de alianças estratégicas do tipo consórcio em pequenas e médias empresas construtoras.