7 Den opponorende tradisjonalistiske diskursen
7.1 Tradisjonalistiske artikuleringer under IUCN kongressen
Embora a gestão de portfólio tenha sua origem registrada na década de 50, por meio da criação da chamada teoria de portfólio (MARKOWITZ, 1952), a partir da década de 80 e 90 surgem os chamados escritórios de portfólio de projetos (PPM) (DYE E PENNYPACKER, 1999; DE REYCK et al., 2005). Inúmeros estudos internacionais indicam que a execução da estratégica nas organizações pode ser alcançada por meio do alinhamento com a gestão de portfólio de projetos (SRIVANNABOON, 2006). Entretanto, Shenhar et al. (2007) informa que a literatura sobre alinhamento entre a gestão de portfólio de projetos com a gestão estratégia ainda é vago. A maioria dos estudos referentes ao alinhamento entre a gestão
estratégica com a gestão de portfólio de projetos é descrita por meio da seleção de projetos
ou gestão de portfólio de projetos, como parte do processo de alinhamento. São descritos na literatura a partir de 1974, com predominância nos anos 90 (BAKER, 1974; BARD, BALACHANDRA, KAUFMANN, 1988; COOPER, EDGETT, KLEINSCHMIDT, 1999; ENGLUND, GRAHAM, 1999; HARTMAN, 2000; TURNER, SIMISTER, 2000).
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999) declaram que normalmente o alinhamento correto entre a gestão estratégica e a gestão de portfólio ocorre por meio das principais finalidades da gestão de portfólio de projetos que são selecionar e priorizar os projetos adequados, equilibrando-os com os objetivos estratégicos. Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1999) alinhar os projetos com a gestão estratégica visa adequar a gestão de
portfólio de projetos com a capacidade da organização em atender às metas estratégicas das organizações com seus recursos organizacionais.
Internacionalmente, é possível observar um crescente número de publicações sobre gestão de portfólio de projetos. Para Carvalho e Muscat (2011) estas publicações descrevem vários problemas, tais como o grande número de projetos para a limitada disponibilização de recursos, decisões inadequadas sobre quanto manter ou paralisar projetos, decisões tomadas sem a disponibilidade de informações confiáveis e um grande número de projetos de pouca importância estratégica. Neste mesmo trabalho, os autores mencionam que algumas publicações citam o grau de incerteza como um item crítico na gestão de portfólio de projetos, resultando num desempenho pobre da gestão de portfólio de projetos, tais como a seleção de projetos com baixo grau de impacto e com um número de falhas acima do aceitável.
Kwak e Anbari (2008) examinam por meio de um estudo em gerenciamento de projetos, 50 anos de pesquisa acadêmica sobre a ótica do relacionamento entre a gestão de portfólio de projetos, associados à gestão das organizações com o objetivo de maximização dos lucros, redução dos custos e apoio da estratégia das organizações, compreendendo neste caso a integração entre a estratégia e o gerenciamento de portfólio. Este estudo ocupou em torno de 30% das publicações no período considerado. Conforme demonstrado pela Figura 2.8, é possível observar o crescimento exponencial da quantidade de publicações em relação aos anos 50, comparados com os números de artigos relacionados à estratégia e gestão de portfólio de projetos.
Figura 2.8 ‐ Crescimento exponencial do número de artigos focados em gestão de portfolio de projetos desde os anos 50
Ainda segundo Carvalho e Muscat (2011), as publicações referentes à gestão de portfólio de projetos tem sido objeto de crescentes estudos, principalmente referente à relevância entre o alinhamento da gestão de portfólio de projetos com as estratégias organizacionais. Para Carvalho e Muscat (2011) a gestão de portfólio de projetos vem assumindo um papel muito importante para as estratégias organizacionais, conforme proposto por vários autores (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1999, 2000, 2001; BUYS; STANDER, 2010; OSAMA, 2006; LYCETT; RASSAU; DANSON, 2004).
Observa-se um crescente aumento sobre o tema gestão de portfólio de projetos no Brasil, conforme demonstra estudo feito por Pandovani, Carvalho e Muscat (2011). Diversos autores (MORAES; LAURINDO, 2003; RABECHINI JUNIOR; MAXIMIANO; MARTINS, 2005; MIGUEL, 2008; MAYRINK; MACEDO-SOARES; CAVALIERI, 2009; CASTRO; CARVALHO, 2010a, b; PADOVANI; CARVALHO; MUSCAT, 2010, 2011; BOYADJIAN, 2008, 2009; KANUP, 2009; BENASSI, 2009; ALMEIDA, 2010, 2011, 2012; COSTA, 2012) também se dedicam ao tema, entretanto, este número de autores ainda é muito pequeno em se comparando com os autores da língua inglesa, a maioria dos autores pesquisados tratam preferencialmente do tema gestão de projetos.
Dinsmore et al. (2007) fizeram um grande estudo englobando 44 casos reais em projetos brasileiros, deste estudo é importante destacar o estudo feito por Rabechini Júnior, Maximiano e Martins (2005) em um projeto de consultoria em uma empresa de serviços de interconexão eletrônica. Este estudo focalizou as iniciativas indicativas como projetos10, em especial na gestão de portfólio desses projetos, conforme demonstrado no Quadro 1.7.
Quadro 1.7 – Classificação dos projetos por estágio de desenvolvimento
Estágios de Desenvolvimento do Projeto DESCRIÇÃO
Inovação O projeto representa um conjunto de características passíveis de serem classificadas como novidade relevante.
Melhoria O projeto representa apenas melhorias ao produto já existente.
Implantação O projeto refere-se apenas a implantação do produto Fonte: Rabechini Júnior, Maximiano e Martins (2005)
Após a elaboração do quadro de classificação, os autores passaram para construir uma relação dos projetos e associá-los a informações conforme sua devida classificação. Neste momento surgiram inúmeros problemas, pois tudo pareceria ser projeto. A partir daí, foi
10
Foram identificados inicialmente 143 projetos e selecionados 20 para o estudo de caso, tornando o trabalho dos gerentes mais eficiente.
publicada uma lista dos projetos existentes, possibilitando uma avaliação adequada. Em seguida, indicadores de seleção e análise foram estabelecidos com o objetivo de dividir os projetos em grupos: estratégicos e tático-operacionais. Os critérios estratégicos apresentados ressaltam a importância ao atendimento dos objetivos estratégicos, conforme Quadro 1.8.
Quadro 1.8 – Critérios estratégicos de seleção
INDICADORES ESTRATÉGICOS DESCRIÇÃO
1. Gerador de receita Mede os impactos do projeto na receita da empresa. 2. Gerador de lucratividade Mede os impactos do projeto na lucratividade da
empresa.
3. Melhoria na relação com o cliente Indica se o projeto tem potencial para estabelecer uma proximidade positiva com o cliente.
4. Vitalidade Mostra quanto o projeto pode comprometer o sistema (disponibilidade, confiabilidade, mantenibilidade e segurança)
5. Número de clientes Indica se o projeto envolve um número significativo de clientes.
6. Imagem da empresa Mostra se o projeto irá melhorar a imagem da empresa. 7. Porte do cliente Identifica se o projeto gera impacto positivo em
clientes de grande porte.
8. Oportunidades e ameaças Mostra se o projeto é gerador de oportunidades. 9. Grau de aderência estratégica Mostra se o projeto tem aderência com as estratégias
da empresa. Fonte: Rabechini Júnior, Maximiano e Martins (2005)
Já os critérios relacionados aos níveis tático-operacionais, referem-se ao desempenho do projeto e não será demonstrado aqui. Entretanto é importante que se saiba que estes critérios estão relacionados ao sucesso do projeto em si. Neste caso, os autores detectaram dois grupos distintos com o interesse de abordar os problemas por meio da gestão de portfólio de projetos, a vice-presidência de marketing e a vice-presidência de tecnologia. Sendo realizadas reuniões com pessoas chaves desses dois grupos com objetivo de validar os critérios adotados. A partir daí, pois necessário estabelecer indicadores adequados para fechar o ciclo de avaliação. Os problemas encontrados foram solucionados por meio da utilização de um modelo de seis dimensões proposto por Rabechini Júnior (2005).
O modelo proposto por Rabechini Júnior, Maximiano e Martins (2005) na empresa de serviços de interconexão eletrônica permitiu classificar por grau de importância critérios de avaliação dos 143 projetos identificados (foram selecionados apenas 20 para o estudo), possibilitando separar os projetos das operações e determinar um portfólio de projetos para a organização. Os autores ponderam incisivamente sobre os modelos de gestão de portfólio de projetos, refletindo que o seu sucesso se refere ao estabelecimento correto de critérios e ponderações adequadas com o objetivo de se alinhar corretamente as metas estratégicas.
3.3.1 Iniciativas, métodos e modelos
Autores como Buys e Stander (2010) argumentam que uma em cada três iniciativas de implementação da estratégia falha porque as atividades inovadoras ou de projeto não são separadas das atividades do dia a dia e também porque a gestão de portfólio de projetos não está alinhada com a gestão estratégica das organizações. Estes autores informam que esta implantação falha principalmente porque a maioria dos projetos selecionados têm poucos recursos disponíveis e que as prioridades mudam constantemente. Em contraponto, Osama (2006) argumenta que o desempenho dos projetos relacionados à pesquisa e desenvolvimento são influenciados pelo alinhamento das iniciativas individuais com a gestão estratégica.
Carvalho e Muscat (2011) argumentam que:
“A implementação da gestão de portfólio com sucesso não é uma tarefa trivial, pois engloba incertezas de mercado e tecnológicas, a negociação por recursos quase sempre escassos entre diferentes áreas da companhia, constantes mudanças devidas a turbulências do mercado, a adoção e utilização de critérios adequados para classificação, seleção, priorização e sequenciamento dos projetos visando o alinhamento do portfólio com a estratégia da organização.”
Segundo McDonaugh III e Spital (2003), é importante que as organizações façam uma avaliação periódica dos projetos que estão para ser paralisados e que não têm mais interesse para a organização, realocando recursos para projetos de maior valor agregado, pois constituem fatores de sucesso na gestão do portfólio de projetos.
Para compreender a importância da gestão de portfólio de projetos foram escolhidos cinco modelos relevantes com base nos textos escolhidos a partir da literatura e desenvolvidos a partir da década de 90 por Archer e Ghasemzadeh (1999), Rabechini Júnior (2005), PMI (2008b), Kerzner (2006) e Carvalho e Rabechini Júnior (2007, 2010), pois foram os que mais se destacaram como referência na área de gestão de portfólio de projetos. O modelo desenvolvido por Rabechini Júnior (2005) tem como base o modelo de Archer e Ghasemzadeh (1999) e foi aplicado em uma empresa prestadora de serviços de interconexão eletrônica. Para esta análise foram considerados os estágios de alinhamento estratégico, definição de recursos, classificação dos projetos, avaliação individual dos projetos, seleção e priorização dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio de projetos.
3.3.2 O modelo de Archer e Ghasemzadeh (1999)
Archer e Ghasemzadeh (1999) exploraram vários métodos e modelos de gestão de portfólio e propuseram uma estrutura que engloba desde a seleção das propostas de projetos, fazendo um filtro por meio da pré-seleção, depois os projetos passam por uma analise individual, novamente é feito um filtro para ver se os projetos estão alinhados ao desenvolvimento estratégico, com o objetivo de alocar os recursos adequados, passa-se para o ajuste do portfólio de projetos, a partir daí, autoriza-se o desenvolvimento do projeto, neste momento o projeto passa a fazer parte de uma base de dados para ser filtrado novamente, depois do desenvolvimento do projeto, o projeto passa para a fase de avaliação para checar se o mesmo está alinhado ao desenvolvimento estratégico, se estiver, o projeto pode ser concluindo com sucesso, pois esteve alinhado à gestão estratégica da organização, conforme ilustra a Figura 2.9.
Figura 2.9 ‐ Estrutura para seleção de projetos de um portfólio.
3.3.3 O modelo de Rabechini Júnior (2005)
O modelo de Rabechini Júnior já explicado anteriormente contempla 6 dimensões, conforme demonstrado na Figura 2.10 abaixo.
Figura 2.10 – Modelo de gestão de portfólio para projeto
Fonte: Rabechini Júnior (2005)
Conforme explicado por Rabechini Júnior (2005), as dimensões referem-se a:
Primeira dimensão: refere-se à preparação do processo de implementação da gestão de portfólio numa organização. Nesta dimensão espera-se que um contexto estratégico possa ser delineado e visa apresentar e explorar o planejamento estratégico de uma organização. Inclui a análise do ambiente interno e externo da organização, bem como a avaliação de fatores determinantes das estratégias traçadas que estão em vigor. É preciso que os interessados conheçam de forma ampla o modelo de negócio para poder enquadrar os projetos e avaliá-los corretamente, quando necessário. Nesta dimensão, além da necessidade de entendimento dos elementos estratégicos da organização e do modelo de negócios, faz-se necessário explorar o conhecimento da metodologia de avaliação de projetos propriamente dita. Ou seja, é preciso que os interessados no gerenciamento do portfólio de projetos saibam quais os procedi-
mentos a serem obedecidos e as considerações de negócios que envolvem os projetos na organização. Este processo deve contemplar os seguintes elementos:
Identificação dos critérios de avaliação – neste elemento os administradores da organização devem mostrar claramente seus objetivos e o gerente de portfólio deverá entender os aspectos e indicadores pretendidos pela alta administração.
Estabelecimento de pesos para tais critérios – neste elemento espera-se ter graus para diferenciar a importância de cada critério, levantado anteriormente.
Concluída a primeira dimensão, o gerenciamento de portfólio deverá avançar no intuito de estruturar a carteira de projetos.
Segunda dimensão: a identificação de projetos deve ser então, considerada. Visando buscar todas as iniciativas, de cada área da organização, para ser reunida de forma coerente e consistente, esta dimensão deverá considerar as informações mínimas sobre os projetos. Em geral, espera-se que os interessados, aqui, possam ter dados, como se fossem partes de um termo de abertura do projeto. A saber, devem incluir seu objetivo, valores de prazo e custo, premissas para serem realizados com sucesso, indicadores a serem alcançados, restrições envolvidas e riscos que porventura possam ocorrer durante sua execução. Uma lista completa sobre os projetos deve ser elaborada no final deste processo. Uma vez estabelecida uma lista de projetos é preciso iniciar a terceira dimensão tratada no modelo, que se refere à avaliação.
Terceira dimensão: a avaliação tem como objetivo produzir uma lista de projetos prioritários agregando informações relevantes a esses empreendimentos. Para isto deve-se inicialmente proporcionar a realização de rodadas de avaliação – aqui se espera ter elegido os avaliadores credenciados pela organização e com eles estabelecer
as notas para cada critério, projeto a projeto. Esta dimensão sugere o estabelecimento de comitês formados para consolidar os filtros de uma avaliação de portfólio. Em geral, dois tipos são tradicionalmente constituídos: os táticos, que avaliam a efetividade dos projetos, e os estratégicos, que se preocupam com o alinhamento dos projetos com os negócios da organização. As rodadas de avaliação servem para estabelecer informações sobre cada projeto e se apresentam, quando agregadas, úteis para análise preliminar da constituição da carteira. Um importante aspecto o modelo leva em conta nesta dimensão, que são as “linhas de corte” para os projetos, baseadas nas informações agregadas. Os projetos que passaram pelos filtros, ou seja, pelas considerações de caráter estratégico e tático, são os candidatos à formação da carteira.
Quarta dimensão: visa estabelecer um plano de gerenciamento de portfólio. O modelo proposto considera que esta dimensão deverá ser também precedida de um plano agregado da carteira de projetos. Um dos aspectos bastante relevantes desta dimensão é justamente a formação do plano e inserção de novos projetos à carteira, uma vez que estes passam a disputar recursos a partir de então.
Quinta dimensão: refere-se à administração do portfólio. A dimensão da administração foi constituída baseada no aspecto do gerenciamento. Nesta dimensão alguns elementos foram possíveis de pontuar. São eles: O controle dos recursos aos diversos projetos em curso;
O acompanhamento do ciclo de vida, projeto a projeto;
Os custos e cronogramas financeiros e a qualidade da carteira. Além destes elementos, nesta dimensão, espera-se que os interessados possam administrar as competências dos recursos humanos por meio de capacitação, treinamentos e coaching, quando necessário, uma vez que o sucesso da carteira depende do desempenho destes.
Sexta dimensão: revisão e controle, uma vez que o portfólio que está sendo desenvolvido, precisa ser acompanhado. Para isto espera-se que o gerente do portfólio se encarregue de propor reuniões de acompanhamento com os gerentes de projetos. Estes devem passar, segundo metodologia de gerenciamento de projetos adotada, os dados indicativos do andamento do projeto. Com base nestes dados, o gerente de portfólio tomará suas decisões de alteração da constituição da carteira de projetos.
3.3.4 O modelo PMI (2008b)
O padrão The Standard for Portfolio Management, foi concebido pelo PMI com base na necessidade das organizações em alinhar a gestão de projetos a estratégia organizacional, pois o PMBOK não trata a fundo destas questões. Ele fornece ferramentas e um framework para a execução efetiva da organização.
Entretanto, mesmo que o The Standard for Portfolio Management possa auxiliar as organizações no sentido de alinhar os projetos a gestão estratégica, as organizações brasileiras ainda o desconhecem.
Atualmente, alguns estudos apontam para o tema que trata do alinhamento estratégico, determinando que a execução bem sucedida da gestão de portfólios, pode ser considerada no alinhamento entre a gestão de projetos e o planejamento estratégico.
Existem desafios corporativos na implantação da gestão de portfólio de projetos, que tornam importantes a alguns conceitos fundamentais e, que podem ser aplicados também aos indivíduos nas organizações. Dentre eles, a possibilidade dos gerentes de projetos terem autonomia para participar das decisões estratégicas nas organizações (TERRA, et al. (2012).
Já, segundo Rabechini Júnior, Carvalho e Laurindo (2002), estes desafios são determinados por meio dos fatores críticos na implementação da gestão de portfólio de projetos. Para tanto, poucas organizações brasileiras têm desenvolvido um modelo adequado de gerenciamento de projetos. Ou seja, nas empresas inovadoras a comunicação não é transmitida adequadamente, geralmente só é transmitida seguindo somente um caminho, e que a comunicação adequada, que deveria ser de cima para baixo, não acontece.
Cleland e Ireland (2002) corroboram com Rabechini Júnior, Carvalho e Laurindo (2002) ao constatarem que as organizações que lidam com constantes mudanças, geralmente são consideradas inovadoras ao adotarem ações alinhadas à execução de projetos a estratégia organizacional. De acordo com o PMI (2008a), estas ações são consideradas esforços temporários empreendidos para criar produtos, serviços ou resultados exclusivos.
Rocha e Negreiros (2009), partem da suposição de que mesmo que se tenha uma estratégia adotada para a gestão de cada projeto, caso o alinhamento ocorra haverá uma gestão mais coesa e equilibrada, aumentando as chances de sucesso da seleção dos projetos adequados para a gestão estratégica. Desta forma, a gestão de portfólio, será o elo com a estratégia organizacional, conforme Figura 2.11 abaixo.
Figura 2.11 – Processos de gestão de portfólio para projeto
Fonte: PMI (2008b)
O modelo de gestão de portfólio proposto pelo PMI (2008b) conforme demonstrado pela Figura 2.11 acima é estruturado em dois grupos de processos: alinhamento e monitoramento e controle que interagem com as saídas do planejamento estratégico em curso, com os processos componentes (portfólio de projetos definidos). Este modelo de gestão mostra no seu grupo de processos de alinhamento, sete processos: identificação, categorização, avaliação, seleção, priorização, balanceamento e autorização do portfólio. Já o
grupo de processos de monitoramento e controle interage com o grupo de processos de alinhamento, sendo composto pelos relatórios de resultados e execução dos componentes e revisão periódica do portfólio. Se houver uma mudança estratégica o processo deve ser reavaliado e volta para o planejamento estratégico para checagem das definições de metas e categorias, os critérios chaves de desempenho e a definição de capacidade. Se o projeto estiver alinhado, entra novamente no processo de alinhamento e segue o seu curso novamente. Este modelo faz interconexão com a gestão estratégica, alimentando as metas e objetivos estratégicos.
3.3.5 O modelo Pró-Valor de Carvalho e Rabechini Júnior, (2007, 2010)
O modelo Pró-Valor proposto por Carvalho e Rabechini Júnior (2007, 2010) envolve 6 elos em cadeia, que recebem entradas da camada estratégica e cuja saída alimenta a gestão de multiprojetos onde ocorre a gestão do portfólio de projetos em curso. Os 6 elos que compõem a gestão de portfólio de projetos, conforme demonstrado na Figura 2.12 são:
Preparação;
Habilitação de propostas e projetos; Seleção e priorização;
Alocação de recursos; Balanceamento e ajustes; e Composição do portfólio
Conforme explicado por Carvalho e Rabechini (2011), a camada estratégica no topo deve prover a camada de portfólio de projetos com as entradas do planejamento estratégico, detalhando as diretrizes estratégicas, os painéis de visão futura em termos de tecnologia e mercado, os critérios de priorização e os recursos disponíveis para a rodada de decisão do portfólio de projetos. As saídas da gestão de portfólio de projetos irão alimentar a camada de gerenciamento de projetos que fica a cargo do PMO e dos gestores responsáveis pelos projetos em curso. O fluxo da camada multiprojetos, conforme informado pelos autores, é fundamental para a avaliação do portfólio de projetos, pois alimenta os feedbacks dos projetos em curso por meio dos relatórios de desempenho.
Figura 2.12 – Gestão de Portfólio ‐ Modelo Pró‐Valor