Tilskudd til etablering

De forma similar às transformações ocorridas nas organizações do setor privado a partir dos anos 1980, as organizações públicas também passaram por grandes transformações, no contexto de mudanças promovidas pela denominada Administração Pública Gerencial. Esta surgiu na segunda metade do século XX como resposta à grande crise do Estado dos anos 1980 e à globalização da economia - fenômenos que evidenciaram os problemas associados à adoção do modelo anterior (Administração Pública Burocrática) e que impuseram a redefinição das funções do Estado e da sua burocracia (BRESSER-PEREIRA, 1997).

Conforme Bresser-Pereira (1997), a crise do Estado basicamente teve suas origens em três aspectos. No aspecto econômico, o modelo intervencionista keynesiano dava sinais de esgotamento, levando à crise do Estado Social até então montado. No aspecto social, a desconfiança da sociedade em relação à capacidade do Estado em garantir-lhe a proteção social esperada. No aspecto administrativo, a necessidade de modificar a estrutura burocrática instalada no Estado para reduzir os seus custos e, assim, zerar o déficit público e minimizar o seu peso sobre a economia, não esquecendo, obviamente, de melhorar o atendimento às demandas da sociedade.

Nesse contexto, os problemas associados à adoção do modelo de Administração Pública Burocrática se evidenciaram: a ineficiência da máquina administrativa, a auto- referência e a incapacidade de atender adequadamente os cidadãos. Assim, começaram a surgir ideias no sentido de debelar a crise através da modernização do aparelho administrativo do Estado empregando técnicas administrativas mais recentes, à semelhança do que já ocorria nas empresas privadas (SILVA; FADUL, 2010). Segundo Campelo (2007), a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos deveria passar, inevitavelmente, por uma evolução da administração pública, através de um modelo de gestão voltado para o desempenho organizacional em função dos resultados, em lugar simplesmente do cumprimento de normas e procedimentos.

Dessa forma, o novo modelo - a Administração Pública Gerencial - se inspirou na administração empresarial, absorvendo os valores de eficiência, accountability e flexibilidade (JUNQUILHO, 2004; LIMA FILHO; SPROESSER; HOFFMANN, 2005; SECCHI, 2009). Porém, diferentemente da administração de empresas, que tem foco no lucro privado e nos interesses dos acionistas, a Administração Pública Gerencial está voltada ao interesse público ou, ainda, ao interesse da coletividade. Conforme Ribeiro (1997), as mais visíveis vantagens da administração pública gerencial são a flexibilidade, a criatividade, o incentivo às inovações, a orientação para a obtenção de resultados, a avaliação de resultados através de indicadores de desempenho e a autonomia na gestão, com o controle a posteriori ou de resultados.

Pode-se dizer que a Administração Pública Gerencial constituiu um avanço e também um rompimento com o modelo anterior quanto à forma de controle, pois este passou a se concentrar nos resultados (fins) e não mais nos processos (meios). Apesar da ruptura, o modelo gerencial manteve alguns princípios do seu antecessor, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração,

as carreiras no serviço público, a avaliação constante de desempenho e o treinamento sistemático (BRASIL, 1995).

Assim, a Administração Pública Gerencial é um modelo organizacional que incorpora prescrições para a melhoria da efetividade da gestão das organizações públicas (SECCHI, 2009) tendo como características centrais: descentralização dos serviços públicos; competição administrativa no interior do próprio Estado; orientação para o cidadão-cliente; eficiência na prestação de serviços; controle por resultados; transparência; redução de custos; redução de níveis hierárquicos; rígido controle sobre o desempenho por meio de contratos de gestão.

Um marco ideológico da adoção da Administração Pública Gerencial no Brasil foi o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). Este plano foi lançado em 1995 como uma expressão política do modelo de reforma do Estado Brasileiro (BRESSER- PEREIRA, 1996; JUNQUILHO, 2004). O seu objetivo era a reforma do aparelho do Estado, tornando a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Propôs implantar no setor público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pelo paradigma da administração gerencial (PIRES; MACÊDO, 2006), além de viabilizar a revisão dos processos públicos, almejando maior eficiência, através da filosofia da qualidade aplicada à boa gestão dos recursos públicos (FALCÃO; ABE, 1997).

Os principais pontos realmente inovadores do plano em relação a outras iniciativas brasileiras foram a mudança da forma de controle das atividades administrativas (de controle de processos para controle de resultados, com o devido cumprimento de metas e não mais o mero preenchimento de vias e protocolos) e a perspectiva de maior participação popular, seja através de novos mecanismos de controle, seja através de transferência propriamente dita de atividades prestadas pelo Estado para a sociedade organizada (SECCHI, 2009). Segundo Toscano e Leitão (2006), nessa nova tendência, a sociedade passa a exercer um controle paralelo da efetividade dos gastos públicos e dá o primeiro passo em busca da consolidação do controle social.

Conforme Costa (2008), para enfrentar os problemas nas dimensões institucional- legal (obstáculos de ordem legal), cultural (coexistência de valores patrimonialistas e burocráticos com os novos valores gerenciais) e gerencial (nível de práticas administrativas), o Plano Diretor estabeleceu a necessidade de serem realizadas: a reforma da Constituição e de leis do país, a internalização de uma nova visão da administração pública (baseada na cultura gerencial) e a setorização do Estado de modo a redimensioná-lo. Neste redimensionamento, as

esferas de atuação do Estado, segundo o plano, seriam o núcleo estratégico, o setor de atividades exclusivas do Estado e o setor de atuação simultânea do Estado e da sociedade civil (serviços não exclusivos). A produção de bens e serviços para o mercado ficaria a cargo das empresas privadas.

Em relação ao modelo de gestão pública a ser adotado, de acordo com o PDRAE, somente o núcleo estratégico deveria conciliar o modelo burocrático com o gerencial, através de uma “modernização da administração burocrática”, enquanto os outros setores deveriam adotar o modelo gerencial. Assim, a busca pela modernização e a transição para uma administração pública gerencial desencadearam, além de mudanças legais, processos de mudanças organizacionais na administração pública, como, por exemplo, a adoção de ferramentas de planejamento estratégico e a implantação da gestão por competências em diversos órgãos.