TILBAKETREKKING AV IFRIC 9, IFRS 9 (2009), IFRS 9 (2010) OG IFRS 9 (2013)

Peters (1987) menciona que a imprevisibilidade da inovação derrota o planejamento excessivo; ou seja, a essência da inovação bem – sucedida é, e sempre tem sido a experimentação constante. Planos e pesquisa básica são importantes, mas testes freqüentes, em mercados pequenos, são mais importantes ainda.

Peters (1987) evoca uma argumentação de Dick Foster, diretor da McKinsey no texto Innovation: The Attacker´s Advantage em que diz que a maior parte das grandes empresas está presa pela inércia. As poucas que mantêm vantagem inovadora desenvolvem a canibalização dos produtos e processos.

capacidade de inovação nas empresas maiores? A lista começa por lentidão para se mover e testar novas idéias, uma inclinação no sentido de pesquisas conceituais, e não no da aplicação, e uma concomitante super dependência de pesados sistemas de planejamento e grandes projetos.

Ainda, para Peters (1987), a imprevisibilidade não pode ser removida, talvez nem mesmo muito reduzida, pelo planejamento excessivo. Sob esta perspectiva, Ele trás um rico consolidado teórico em se tratando de pressupostos de inovação.

Instam:

- Em “Aja pequeno / comece pequeno / divida em pequenas unidades ou equipes para grandes empresas” considera que:

- numerosos pequenos começos, principalmente em se tratando de experimentos, devem ser efetuados ciclicamente;

- os pequenos começos devem se focar em pequenos mercados;

- os pequenos começos, para pequenos mercados, devem ser orientados para a aplicação;

- esforços múltiplos, grandes e desenfreados, devem ser lançados regularmente para derrubar seus melhores produtos e serviços de suas posições lucrativas, antes que algum novo concorrente o faça;

- deve-se buscar uma descentralização radical e contínua, ou seja, crescimento horizontal via adição de novas unidades de negócios, ao invés do crescimento vertical, por meio do desenvolvimento de maiores unidades, funcionalmente organizadas.

- Em “Acabe com a mentalidade do “pense grande”“, considera que grandes empresas têm dificuldades para pensar pequeno, ou seja, por estar numa empresa grande, o analista / estrategista é forçado a fazer as coisas de maneira grande. Porém, uma coisa é começar um negócio que se torna grande e outra é começar algo em larga escala. Finaliza esta nuance declarando que “dever-se-ia imitar a natureza, onde inícios significativos são, quase sempre, imperceptíveis” p.198.

começos tem infinitas variações. Projetos grandes, hiper-organizados, devem ser cercados por pequenos projetos e projetos parciais.

- Em “Aja pequeno / compre pequeno, quanto à outra solução para grandes empresas”, Peters (1987) delineia outro caminho para pequenos começos nas grandes organizações que se trata de pequenas compras.

- Em “Mantenha os recursos limitados e o aparato simples”, Peters (1987) menciona a questão do volume de capital principalmente empossado por grandes empresas ou grandes projetos em que estes impedem a inovação. Na experiência dele, as grandes equipes, com posse de grande volume de capital raramente produzem muito.

- Em “Pequenos começos: além de novos produtos”, com o viés na inovação, Peters (1987) trás um breve relato produzido pelo “The Economist” sobre o padrão de inovação de empresas americanas bem sucedidas: “estas empresas não são nem ‘visionárias’ nem ‘avestruzes’. As pessoas do ramo chamam-nas de ‘evolucionistas’. Todas elas têm mordiscado a manufatura integrada por computador, sem se comprometerem com projetos excessivamente ambiciosos” (Peters, 1987, p.201). Sob outra perspectiva, empresas de menor sucesso têm gasto muito tempo e capital desenvolvendo um rígido plano mestre. Elas têm ficado presas, desde o início, como resultado da atitude e do dispêndio de capital, a um grande projeto que raramente se sustenta, mas que elas não estão dispostas a abandonar, quando se inicia a implementação.

- E por último não menos importante, “Aja pequeno / comece pequeno: uma boa idéia também para as pequenas empresas”, Peters (1987) declara que o conselho do pequeno começo também se aplica às empresas pequenas. Para este pensador, a maioria das pequenas empresas, inicialmente bem sucedidas, fracassa porque um bom segundo produto ou serviço não é desenvolvido no tempo certo. Isto costuma acontecer porque um fundador dominante tenta reproduzir o processo que trouxe seu primeiro sucesso. Como muitos eventos fortuitos estão envolvidos em um sucesso, inclusive uma grande paixão, as probabilidades de reprodução são baixas. Enfim, semear múltiplos começos pequenos é tão obrigatório para uma pequena empresa como para uma grande, embora em escala, o “pequeno” enquanto

montante difere de uma pequena para grande organização.

Os “pequenos começos” é uma atitude de aprendizagem com vistas a redução do ciclo de desenvolvimento de alguma maneira. Para Peters (1987), pressupõe-se que se permita que todos se vão aos clientes principalmente para ouvir; que se tragam os clientes para a organização envolvendo-os mais estreitamente com a fábrica e o laboratório; ainda, que se estabeleça uma mentalidade de concepção de protótipo ao invés da configuração de propostas; faz-se apropriação de equipes pequenas para atividades holísticas; que se encarem os fornecedores como parceiros co-inovadores ao invés de concorrentes; eliminem-se a burocracia para progresso das equipes; achate-se a estrutura organizacional para trabalhar de forma rápida via fronteiras funcionais; foco na criação de mercados em detrimento da participação de mercado; por fim, que se encare, enquanto postura, os produtos como um experimento a ser constantemente melhorada além de se ter uma gerencia vivenciando testes rápidos.

1.3.2 Funil de Inovação: da Ferramenta ao Processo de Aprendizagem como Dínamo de