FORMÅL OG VIRKEOMRÅDE FOR SIKRINGSBOKFØRING

Boa parte da arte do marketing converge para a segmentação: identificar grupos de clientes que sejam bastante semelhantes, a ponto de serem atraídos para os mesmos produtos e serviços. Geralmente, os analistas de marketing segmentam o mercado por produto, por nível de preço, pelas características demográficas ou psicológicas dos indivíduos e ou empresas que formam sua clientela. Com base nessas perspectivas de segmentação, por que inúmeras estratégias fracassam?

Christensen e Raynor (2003, p.97) trazem um aspecto importante com relação ao favorecimento em termos de importância ou valor para o cliente. A previsibilidade em marketing exige que se compreendam as circunstâncias nas quais os clientes compram ou usam os produtos; clientes (pessoas e organizações) que precisam que certas tarefas sejam realizadas (ou com regularidade, ou com desempenho ou ainda, com comodidade). Ao conscientizarem-se da necessidade da tarefa a ser executada, os clientes procuram um produto ou serviço que possam contratar para realizar a tarefa.

Dessa forma, para Christensen e Raynor (2003, p.97), é assim que os clientes “experimentam a vida”. Existem, da conscientização oriunda de processos mentais, a busca de algo ou alguém que execute o trabalho com eficácia, conveniência e baixo custo. As dimensões funcionais, emocionais e sociais da tarefa a ser realizada constituem as circunstâncias em que os clientes efetuam a compra. De outra forma, as tarefas almejadas pelos clientes ou os resultados que buscam atingir é a base para a categorização dos mercados por circunstâncias. As empresas que orientam seus produtos para as circunstâncias que cercam os clientes, em vez de para os próprios clientes, são capazes de lançar produtos previsivelmente bem sucedidos; em suma, Christensen e Raynor (2003, p.97) valorizam a orientação e análise mais profunda para as circunstâncias do que para o cliente em si.

A construção de Christensen e Raynor (2003) sobre a conscientização do consumidor de que suas tarefas podem ser executadas de forma mais cômoda a preços mínimos, aspecto esse como fonte de inovação, tem grandes sinergias com as construções de Kim e Mauborgne (2005) quando mencionam a questão de se ir além da demanda. Esses autores descrevem que para maximizar o tamanho do “Oceano Azul” é necessário ir além da demanda existente, evocando-se então, à prática das inovações em valor para o cliente.

Insta aqui uma aproximação entre esses autores onde o elemento indexador é o valor percebido pelo cliente. Christensen e Raynor (2003) abarcam na questão das tarefas. Já

Kim e Mauborgne (2005) não delimitam alguma caracterização desde que se conquiste o cliente pela valorização do bem ou serviço em posse.

Kim e Maurborne (2005, p.101) citam que para aumentar sua participação no mercado, as empresas se esforçam para reter e ampliar os clientes existentes. Essas tentativas quase sempre levam à divisão do mercado em segmentos mais estreitos e à adaptação das ofertas mais sob medida, para melhor atender às preferências dos clientes. Assim, quanto mais intensa for a competição, mais forte será, em média, a tendência à personalização das ofertas daí resultante. Quando as empresas competem para satisfazer a todas as preferências dos clientes, por meio de segmentação mais refinada, geralmente correm o risco de criar mercados-alvo muito pequenos. Para maximizar o tamanho de seus “oceanos”, as empresas precisam avançar em direção oposta, ou seja, ao invés de se concentrar nos clientes, devem focar nos “não – clientes”. Ou ainda, em vez de se atentarem para as diferenças entre os clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores. Essa abordagem permite que as empresas ultrapassem os limites da demanda existente para criar um novo grupo de clientes até então não existentes.

Aqui se apresenta outra aproximação entre os constructos de Christensen e Raynor (2003) e Kim e Mauborgne (2005) (Tabela 5).

Tabela 5: Dialógica dos constructos de Kim e Mauborgne (2005) e Christensen e Raynor (2003).

Fonte: do autor.

Articulado de forma distinta, os mencionados autores convergem em muitos aspectos. Existem algumas sutis diferenças com relação ao escopo de abrangência do que não é explorado em termos de ambiente de negócios; ou seja, enquanto Christensen e Raynor (2003) articulam a idéia de que as tarefas dos clientes (existentes ou novos) podem ser exercidas por uma entidade em que faria tão melhor quanto num nível mais cômodo e de

custo baixo, Kim e Maurborgne (2005) exploram apenas a descoberta de novos contextos de mercados. Enfim, ambos tratam da inovação em valor para o cliente; porém em alguns casos de forma semelhante, em outros de forma distintiva.

1.2.8 Das Estratégias às Inovações em valor: O Viés dos Não Clientes

Poucas empresas desenvolveram ou desenvolvem insights sobre quem são ou como liberar o potencial de demanda de compradores, indivíduos ou organizações estas que fazem parte de um agrupamento do universo de não clientes.

Sob esta perspectiva, Kim e Maurborgne (2005, p.103) apresentam três tipos de não-clientes que podem ser transformados em clientes, os quais diferem entre si pela distância relativa que os separa do mercado em que a empresa interessada no salto atua diretamente (Figura 11).

Figura 11: Os três níveis de não clientes. Fonte: Kim e Mauborgne, 2005, p.104.

Conforme figura, o primeiro nível de não clientes é o que está perto do mercado foco, junto às fronteiras existentes. São os compradores que já obtém o mínimo de ofertas do setor, apenas por necessidade, embora sua mentalidade seja de não cliente. Kim e Mauborgne (2005) colocam que esse tipo de cliente está disposto a migrar de setor quando

surgem novas oportunidades. Quando deparam com o avanço em valor, não só permanece “fiéis” como também aumentarão a freqüência de recompra, elevando-se demandas latentes.

Já o segundo nível de não-clientes é o tipo possível de comprador que se recusa a usar as ofertas do setor. Trata-se de indivíduos ou organizações que viram as ofertas do setor como opção para atender às suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa. Por fim, o terceiro nível de não-clientes é o que está mais afastado do mercado ora atuante. Trata-se de uma parcela ou agrupamento de indivíduos ou organizações que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha.

Assim, conforme Kim e Mauborgne (2005), ao concentrar-se nos principais pontos em comum entre os não-clientes e entre os já existentes, as empresas podem atraí-los para o que seria um novo mercado.