Threshold

Não há um consenso entre os autores e escolas quanto à classificação dos processos. Na verdade, existem várias propostas de classificações e modelos de referência, porém, nenhum dos modelos é capaz de contemplar todos os inúmeros processos de negócios existentes nas organizações de todo o mundo (BALDAM et al., 2007). Todavia, podemos encontrar vários modelos de referência capazes de atender às necessidades de uma organização específica.

Scheer (2006, apud BALDAM et al., 2007) classifica os processos das organizações em três categorias:

• Processos de governança: envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócio e arquitetura empresarial;

• Processos de gerenciamento (suporte e controle): abrangem as atividades diárias e mais comuns de gerenciamento da organização, como, gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos, etc;

• Processos operacionais: destinados a desenvolver a atividade-fim da empresa, como logística, desenvolvimento de produto, gestão de material, etc.

Maranhão (2004) apresenta apenas duas classes de processos:

• Macroprocessos básicos: aqueles que agregam valor ao produto ou à atividade-fim; • Macroprocessos de suporte: processos da atividade-meio.

Harrington (1991) realça que é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços dos demais processos que ocorrem nas organizações, tais como os processos relacionados com a gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos.

Gonçalves (2000) destaca que existem três categorias básicas de processos nas organizações:

• Processos de negócio: são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

• Processos organizacionais ou de integração organizacional: são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;

• Processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

Na classificação geral dos processos proposta por Gonçalves (2000), cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função de sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação básica com relação à estrutura organizacional.

Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização. São típicos da empresa em que operam e muito diferentes de uma organização para outra. Possuem o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.

Os processos organizacionais, geralmente, produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio. Os processos organizacionais e os gerenciais são processos de informação e decisão, ou seja, processos cuja entrada e saída são informações, o foco principal deste trabalho.

2.4.1.1.1 Mapeamento e Modelagem de Processos e Serviços

Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelos engenheiros de produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das organizações que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas. (GONÇALVES, 2000)

Essa ideia de processo como um fluxo de trabalho, com entradas e saídas claramente definidas e tarefas discretas que seguem uma sequência e dependem umas das outras em uma sucessão clara, vem da tradição da engenharia. As entradas podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações e conhecimento. (HARRINGTON, 1991)

Cabe ressaltar que nem sempre os processos de uma organização são formados de atividades claramente delineadas em termos de conteúdo, duração e consumo de recursos definidos, nem precisam ser consistentes ou realizados em uma sequência particular. (MORRIS; BRANDON, 1994)

Segundo Maranhão (2004, p. 53),

mapeamento de processos da organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos.

O autor ressalta, ainda, que, em geral, todo processo está inserido em um processo maior, assim como, alternativamente, todo processo pode ter algum tipo de decomposição.

A Figura 13 apresenta a convenção para delimitação de processos, sugerida por Maranhão, composta por macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização), processos (as subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivisões dos processos).

Figura 13 – Delimitação de Processos Fonte: Adaptado de Maranhão (2004)

A execução operacional do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados para o levantamento da situação atual do processo (referenciado como “As Is”), seguido pela otimização e modelagem do estado desejado do processo (referenciado como “To Be”). O primeiro passo em qualquer projeto de Business Process Modeling (BPM) é entender o

processo existente e identificar suas falhas (DAVENPORT, 1994). Essa abordagem tem por objetivo diferenciar BPM da prática equivocada da reengenharia de ignorar os métodos de trabalho existentes na organização e impor outros, inteiramente idealizados por consultores externos (BALDAM et al., 2007).

A Figura 14 apresenta o fluxo para a modelagem de processos de negócio proposto por Booch, Rumbaugh e Jacobson (KRUCHTEN, 2003).

Figura 14 – Fluxo para a Modelagem de Processos Fonte: Kruchten (2003)

Segundo o fluxo representado na Figura 14, o primeiro passo na modelagem dos processos de negócio é avaliar a estrutura e a dinâmica atuais da organização para entender seus problemas e identificar as possibilidades de melhoria para posterior automação. Esse fluxo prevê a descrição de uma nova visão da organização e, com base nisso, surge a

possibilidade de definir os processos, os papéis e as responsabilidades para a consolidação dessa visão.

As abordagens mais recentes de modelagem de processos procuram atingir o máximo de reuso dos mesmos, independente de automação. Para isso os processos são decompostos em conjuntos de unidades bem definidas, cada qual com sua funcionalidade convenientemente descrita. Essas unidades são chamadas serviços. Uma organização, para ter o seu negócio modelado segundo esse paradigma, precisa de uma arquitetura para dar suporte, chamada Arquitetura Orientada a Serviços (Service-Oriented Architecture, SOA).