O planejamento estratégico teve origem no meio militar, dentro do processo de preparação para as guerras. Nesse contexto, a estratégia estava relacionada ao planejamento e direção em larga escala de operações militares ou manobras para obtenção de posições vantajosas em relação ao inimigo (GURALNIK, 1986).
Segundo Souza e Silva (2001 – b), o conceito de estratégia tem mais de 2.500 anos, segundo registros deixados por textos gregos e chineses estando vinculado ao ambiente militar. Geralmente faz referência à arte de aplicar meios disponíveis, ou explorar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos.
Transposto para o meio empresarial, a estratégia pode ser definida como “um conjunto de objetivos, propósitos ou metas e as respectivas políticas e planos gerais para alcance dessas metas, estabelecidas de forma a definir em que negócio está a empresa ou que tipo de empresa ela é ou quer se tornar, e nesse contexto, o planejamento estratégico tem como principal foco a obtenção de vantagem competitiva (HAMERMESH, 1990).
Durante um grande período do século XX, a elaboração de estratégias de negócio foi considerada uma função-chave da liderança e, passou a ser usado nas organizações em geral, sendo associado aos esforços de planejamento e definição orçamentária de programas de desenvolvimento social, de projetos empresariais privados e de organizações públicas.
As décadas de 60 e 70 representaram o auge do conceito de planejamento estratégico, tendo sido caracterizadas pelo surgimento e adoção de inúmeros conceitos, definições e modelos de planejamento e pelo apogeu do profissional denominado “estrategista”; o conceito foi incorporado às teorias de administração resultando num intenso movimento de criação de periódicos, associações científicas, congressos e um expressivo número de livros e artigos escritos para outros cientistas, gestores e técnicos interessados na sua aplicação.
Em meados da década de 70, Michael Porter, ao estudar as abordagens existentes sobre estratégia competitiva, considerou que os modelos existentes eram fracos e simplistas, não oferecendo técnicas analíticas suficientes que pudessem ser usadas pelos executivos para elaborar estratégias. Definiu conceitos de forças competitivas, tipos de estratégia, cadeia de valor etc para analisar a empresa e identificar vantagens estratégicas (PORTER, 1980). Para Porter (1992) a vantagem competitiva está no âmago do planejamento.
Para Minztberg (1994), planejamento estratégico sempre diz respeito à análise – o desmembramento de uma meta ou conjunto de intenções em etapas, formalizando as etapas para que elas possam ser implementadas quase que automaticamente, e articulando as conseqüências ou resultados previstos de cada uma dessas etapas. Sua crítica à conceituação de Porter diz respeito aos pressupostos de que o mundo ficaria estável durante os meses necessários ao desenvolvimento do plano e que, desta forma, a elaboração da estratégia que deveria e poderia ser formalizada estariam incorretos.
Para Hamel e Prahalad (1995), na arquitetura estratégica, nova denominação dada ao planejamento estratégico é necessário reunir informações estratégicas sobre a forma de se obter vantagem competitiva, tais como, definição das competências essenciais (conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos seus clientes), funcionalidade de produtos e serviços que a empresa pode oferecer e como ela pretende oferecer valor aos clientes.
O planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada pela organização, seja pública ou privada, com o intuito de compreender e responder adequadamente a mudanças que estejam ocorrendo ou que venham a ocorrer, tanto no ambiente interno quanto externo. Estes ambientes incluem todos os elementos do contexto social, econômico, político, legal e tecnológico em que as organizações se inserem e que as afetam (LOIOLA et al., 2004).
Para organizações privadas, o propósito é conquistar posições e vantagens competitivas, é a de dirigir a organização, conduzindo-a numa direção compatível com suas metas e objetivo (DE GEUS, 1997-a).
Para organizações públicas, o propósito é orientar-se por uma busca de sustentabilidade institucional, de continuada valorização social dos bens e serviços que produza. O objetivo da organização pública é a produção de um bem ou serviço traduzido em políticas públicas aplicadas nas dimensões executivas do Estado brasileiro.
A sustentabilidade institucional é um estado de reconhecimento social e de apoio político, institucional e financeiro, como resultado de um processo de negociação permanente com atores-chave do contexto em que está inserido (SOUZA SILVA et al., 2001).
A inter-relação da organização com a sociedade em que está inserida definirá os processos que adotará visando adequar-se ao enfrentamento das mudanças. Com um mundo em mudanças profundas e freqüentes, a competência mais importante para uma organização será a de compreender, antecipar-se e responder de forma adequada a transformações em seu ambiente externo (NADLER et al., 1994).
A metodologia de planejamento é aplicada para o alcance de determinada situação desejada, da maneira mais eficiente e eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos. Assim, constitui esforço para produzir decisões e ações fundamentais que devem ser tomadas no presente de forma a conquistar o que se deseja. Planejar não é de forma alguma prever e, simultaneamente, reforça a necessidade de planejar (DRUCKER, 1993).
As estratégias definem um padrão para decisões coerentes, unificadas e integradas das organizações. De acordo com Loiola et al. (2004), as estratégias determinam e revelam o propósito de uma organização, fixando objetivos de longo prazo, programa de ação e prioridades de alocação de recursos. Além disso, selecionam as atividades e os elementos
aos quais a organização deverá responder. Finalmente, buscam atingir uma vantagem sustentável de longo prazo, identificando ameaças e oportunidades no ambiente externo e tirando vantagem das forças da organização e evitando suas fraquezas.
Esta análise do ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, dos pontos fortes e fracos, é que possibilitarão os gestores estabelecerem um rumo para organizações, buscando certo nível de otimização no relacionamento entre a organização e o meio ambiente que a cerca. É formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração sinérgica de decisões e ações organizacionais (BOAR, 1993; VASCONCELOS; PAGNONCELLI, 2001; MINTZBERG; QUINN, 2001).
Apenas o enfoque estratégico não determina a realização do planejamento. Assim como, não se deve encarar o planejamento estratégico como a cura para todos os males da organização.
Informações relativas a necessidades, aspirações e estilos de vida das populações, bem como dados sobre o potencial de recursos e as características geobiofísicas e econômico- sociais peculiares de cada área a ser focalizada são obtidos por meio de estudos, pesquisa bibliográfica e de campo objetivando a elaboração do diagnóstico. A análise situacional ou diagnóstico compreende duas fases, coleta de dados e análise destes dados.
Segundo Andrews (1980), a fase “diagnóstico organizacional e análises ambientais atuais” pode ser assim decomposta: análise do modelo de gestão da organização (e dos sistemas ambientais da organização); análise das funções organizacionais (ambientes existentes ou do mercado concorrente); análise SWOT (das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças ou riscos).
Para Porter (1992), no seu modelo da cinco forças, esta análise deverá considerar os prospects, clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e produtos substitutos.
A identificação de problemas e alternativas de solução é feita com base no registro de percepções, atitudes e valores dos segmentos sociais envolvidos, empresas públicas e privadas, agências governamentais, organizações da sociedade civil, partidos políticos, e grupos informais.
A fixação de objetivos e regras de intervenção, consensualmente assumidos, por grupos quase sempre muito heterogêneos, envolvendo diferentes condições ambientais e diferentes horizontes temporais, coexistem com inconsistências e conflitos.
Tanto para elaboração quanto para implantação de um planejamento estratégico e seu monitoramento é imprescindível a identificação dos grupos de interesse ou atores sociais. Estes grupos de interesse de uma organização são todos aqueles grupos sociais que possuem interesse e/ou influência sobre a ação ou rumos organizacionais. Podem ser internos ou externos (QUADRO 1).
Para o planejamento estratégico é importante classificar os grupos sociais de interesse quantitativamente e, também em termos dos diferenciais de influência e interesse que os caracterizam. Assim, importa saber quem são os grupos mais influentes, e quais os que apresentam maior interesse, em relação às ações do plano de suporte estratégico, local de descrição dos objetivos estratégicos, das estratégias e metas.
QUADRO 1: Exemplo de grupos sociais de interesse por contexto. Contexto Grupos sociais de interesse
Público-alvo (pesquisadores, comunidades, agricultores, instituições específicas) Imprensa em geral Órgãos reguladores Associações de classe Sindicato de funcionários Opinião pública ONGs Social/Político
Poderes públicos (legislativo, executivo, judiciário) Clientes (associações de classe, cooperativas, indústria) Agências financiadoras
Econômico
Competidores Biomas
Órgãos do meio ambiente Ambiental
Imprensa especializada
Proprietários de licenças, marcas e patentes Organizações científicas
Imprensa especializada Científico-Tecnológico
Parceiros
Fonte: Adaptado de PMBOK® Guide – Third Edition, 2004. PMI® Project Management Institute.
Uma das várias causas do fracasso do planejamento estratégico está relacionada com a resistência passiva ou ativa ao que se pretende implantar. O planejamento não sai do papel sozinho. A diferença do sucesso e do fracasso, como em qualquer área, são as pessoas envolvidas, ou não.
Os processos de participação viabilizam o envolvimento de quem executará as ações do planejamento, de forma a fundamentar o processo de responsabilidade pela execução. Segundo Rezende deve ser de toda a organização e para toda a organização, de maneira que seja elaborada e utilizada por todos. Ela deve ser amplamente discutida e detalhadamente avaliada por todos na organização, executores e usuários, ou seja, por uma equipe multidisciplinar. Também deve ser revisada, atualizada e complementada na medida do desenvolvimento dos projetos (REZENDE, 2002).
Ao mesmo tempo, este processo permite um compartilhamento do poder, em vários graus, na tomada de decisão. Talvez resulte aí um dos grandes desafios, quando a dinâmica do poder está envolvida. Não resta dúvida que a participação é um dos pilares de suporte da metodologia ao mesmo tempo em que se torna uma oportunidade de aprendizagem.
No âmago do modelo de criação de conhecimento de Nonaka e Takeuchi há uma distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito. O conhecimento explícito pode ser comunicado e documentado através de linguagem e, o conhecimento tácito é adquirido pela experiência e nem sempre se manifesta exteriormente. Este é criado pela dinâmica cultural que resulta de uma rede de comunicações (verbais e não-verbais) dentro de uma comunidade de prática. Desta forma, a compreensão sistêmica da vida e da cognição demonstra de maneira bem clara que o aprendizado das organizações tem aspectos individuais e sociais (CAPRA, 2002).
Um dos problemas é que no médio e até no curto prazo, as condições iniciais do sistema e/ou do objeto de análise e intervenção também variam; a realidade varia, as variáveis formadoras do planejamento podem não se verificar mais e, conseqüentemente, o plano não pode mais ser aplicável. As situações acabam mudando – ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem. Então tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida passa a ser desvantagem (MINZTBERG, 1998).
Considerar as variáveis críticas relevantes ao processo de intervenção minimiza o desvirtuamento das ações propostas. O acompanhamento destas condições faz parte da revisão do plano com foco no sucesso e aderência das ações propostas. Como se pode deduzir, planejar passa a ser auto-organizar-se no curto prazo e redirecionar-se constantemente no longo prazo. Minztberg (1998) considera que apenar de o conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia focaliza mudanças.
O planejamento está baseado na melhoria das decisões operacionais, na delegação de autoridade e responsabilidade e na comunicação, contemplando a definição de um claro foco estratégico, compromisso dos atores sociais envolvidos (governo e sociedade civil) e adequada alocação de recursos.
O Planejamento Estratégico enfatiza tanto o diagnóstico do ambiente externo quanto a identificação clara de necessidades dos envolvidos procurando também identificar sinais de mudança. A gestão estratégica não se restringe à etapa de elaboração do planejamento, mas está orientada para o monitoramento contínuo, com o propósito de realizar ajustes necessários na estratégia.
O conjunto de análise dos ambientes externos e internos pode ser obtido pela matriz de análise estratégica, que a partir do confronto das variáveis identificadas define as estratégias pró-ativas – para aproveitar as oportunidades - e, as reativas – para minimizar ameaças.
De posse do diagnóstico da situação, das análises dos cruzamentos das variáveis internas e externas define-se a visão estratégica e formula-se o plano de suporte estratégico. Define- se não só o que vai ser feito (objetivos estratégicos) e para quem, mas também como vai fazer (estratégias), quanto (metas quantitativas), com quem (responsáveis), quando (prazo), onde (local), quanto custa e quem paga (financiamento)(MINTZBERG; QUINN, 2001).
O plano de suporte estratégico é composto pelas estratégias, metas e planos de ação (com definições de responsabilidade), que darão a sustentação necessária para a transformação do contexto analisado por ações práticas.
As metas por sua vez, definem os resultados que devem ser atingidos para que os objetivos estratégicos possam ser realizados. Descrevem as ações específicas quantitativas que irão apoiar as estratégias amplas. Apresentam um conjunto articulado de ações de melhoria, cujo intuito é obter o resultado estratégico desejado; são, portanto, de natureza operacional. Esse conjunto de atividades envolve aspectos variados, de natureza científica,
técnica, ou político-administrativa. Daí a necessidade do envolvimento de campos de conhecimento bastante diversos e de um tratamento inter, ou multidisciplinar. (RIBEIRO, 2004).
É um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente (CERTO; PETER, 1990).
O processo participativo é fundamental em todas as etapas do planejamento estratégico, pois, constitui-se tanto em tentativa de evitar alienação dos envolvidos quanto em compartilhar o poder de tomada de decisão (GREEN & HUNTON-CLARKE, 2003).
Não pode haver planejamento estratégico onde não há pensamento estratégico. O projeto ou o planejamento exige a capacidade de formarem-se imagens metais. Estas construções são tão mais complexas quanto mais informações são necessárias para compor um planejamento, estudo ou pesquisa. Para conciliar a complexidade da sociedade atual, a visão ampliada e compreensão sistêmica serão requisitos fundamentais.
Pensamento estratégico diz respeito à síntese. Envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, uma visão de direção articulada com menos precisão (MINZTBERG, 1994).
A idéia central dessa concepção sistêmica e unificada da vida é a de que o seu padrão básico de organização é a rede. Em todos os níveis de vida – desde as redes metabólicas dentro da célula até as teias alimentares dos ecossistemas e as redes de comunicação da sociedade humana – os componentes dos sistemas vivos se interligam sob a forma de rede ... e, na Era da Informação – na qual vivemos – as funções e processos sociais organizam-se cada vez mais em torno de redes (CAPRA, 2002).
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