The Large Scale Reservoir Simulation Model

Dentre os diversos elementos apresentados no enunciado da Visão Itaú, nenhum representa tão fortemente a sua cultura como a liderança em performance. O Itaú não tem por objetivo ser o maior banco em ativos do país – Banco do Brasil e Bradesco são os dois primeiros, mas, sim, apresentar o melhor desempenho. Dessa forma, ainda que outros bancos possuam sejam maiores, eles vêm sendo superados em lucratividade

pelo Itaú nos últimos anos. Em 2004, o Itaú apresentou lucro de R$ 3,776 bilhões, contra R$ 3,064 bilhões do Bradesco e R$ 3,024 bilhões do Banco do Brasil26.

A questão da liderança em performance para o Itaú não é apenas uma finalidade, mas também um meio, uma vez que se trata de um elemento que exerce influência marcante na ações dos seus colaboradores: a busca por práticas que levem à captura de valor para o cliente e para o acionista é a principal diretriz27. Apesar da empresa completar 60 anos em 2005, este ciclo de primazia de desempenho teve início nos anos 90, com a chegada de Roberto Setúbal à liderança da organização. A partir desta década, o Itaú, que já era um grande banco, conhecido pelo investimento em tecnologia, investiu consideravelmente em três frentes: expansão interna da sua rede de atendimento e seus negócios; segmentação mercadológica da sua atuação; e otimização dos seus processos internos.

A expansão da rede de atendimento do Itaú tem sido bastante agressiva, principalmente no segmento varejo: o número de pontos de atendimento saltou de 1970 em 1997 para mais de 3000 em março de 2005; o número de caixas eletrônicos supera as 21000 unidades, contra as 8900 de 1997. Boa parte do crescimento da rede de agências se deve a uma bem sucedida seqüência de aquisições de bancos estaduais: Banerj (Rio de Janeiro), Bemge (Minas Gerais), Banestado (Paraná) e BEG (Goiás). Esse ciclo de aquisições não foi estabelecido por acaso, mas, sim, já considerando o foco em captura de valor praticado pela empresa, que pode ser observado mas palavras do próprio Roberto Setúbal, sobre as aquisições:

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Fonte: link http://www.radiobras.gov.br/materia_i_2004.php?materia=217029&editoria=&q=1. Acessado em 25/07/05.

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Essa captura de valor se traduz no valor de mercado do Itaú: R$ 51,8 bilhões, o maior dentre os bancos da América Latina. Fonte:

“Vimos uma oportunidade imensa nos bancos estatais. O setor bancário brasileiro era tradicionalmente focado em volumes de ativos. Na verdade, os bancos estatais privatizados tinham volumes de ativos relativamente pequenos. Nós nos focamos em valor. Medimos esse valor em termos de novos produtos que poderiam ser vendidos aos clientes daqueles bancos e de singergias de custos que poderiam ser obtidas com a integração das operações” (SULL e ESCOBARI, 2004).

A segmentação mercadológica de atuação do Itaú é um dos principais pilares da sua operação orientada para a performance. A empresa segmentou seus mercados, de modo a alinhar seus processos e colaboradores, visando a excelência da operação e do atendimento.

Pessoa Física:

Segmento Característica

Taií (financeira) crédito pessoal para o mercado de baixa renda Itaú agências (varejo) renda mensal até R$ 5 mil

Personnalité renda mensal acima R$ 5 mil

Private Bank investimentos superiores a R$ 2 milhões Tabela 4: segmentação da pessoa física no Itaú

Pessoa Jurídica:

Segmento Característica

Micro-empresas (varejo) faturamento inferior a R$ 500 mil

Pequenas empresas faturamento anual entre R$ 500 mil e R$ 100 milhões Mercado Médio faturamento anual entre R$ 10 milhões e R$ 100 milhões

Corporate grandes corporações

Tabela 5: segmentação da pessoa jurídica no Itaú

A segmentação da pessoa jurídica é bastante simples, relacionando-se basicamente com o faturamento da empresa. O mercado de empresas não será foco do nosso estudo; daremos ênfase à análise dos anúncios destinados à pessoa física.

O segmento Personnalité, destinado aos clientes de alta renda, teve início em 1995 com a aquisição do Banco Francês e Brasileiro. Possui agências especialmente ambientadas e serviços diferenciados, com comunicação específica, para um público mais exigente e crítico. Já o Private Bank possui um nível de serviço tão diferenciado e personalizado, que não possui agências.

Na outra ponta da segmentação, está a Taií, financeira criada pelo Itaú em 2004. Ela atende a clientes de baixa renda, que freqüentemente não têm acesso ao sistema bancário tradicional. Trata-se de um mercado de características bem específicas, tanto em termos de negócio, quanto de comunicação. Por este segmento ser ainda novo e a sua rede de lojas ainda estar se consolidando, o Itaú ainda não iniciou o processo de comunicação nos veículos de mídia de massa. Outras frentes de negócio ligadas à concessão de crédito ao consumidor estão nas recentemente fechadas parcerias com os grupos Companhia Brasileira de Distribuição (Pão de Açúcar) e Lojas Americanas, visando atender o cliente no ponto em que ele está fazendo suas compras.

O segmento tradicional, as agências, são o chamado core business do banco, ou seja, mesmo com a segmentação, o varejo continua sendo o principal canal de negócios e relacionamento com o cliente. Um aspecto marcante desse segmento é a grande diversidade de perfis de cliente, tornando a precisão da comunicação um desafio bastante interessante. A maior parte dos anúncios que analisaremos são direcionados aos clientes das agências.

É interessante destacar que, embora o Itaú possua tenha segmentado sua atuação, a liderança em performance é um valor compartilhado por todos os seus colaboradores.

Antonio Matias, vice-presidente de desenvolvimento e marketing da empresa, em seu artigo “Missão do Marketing: Ocupar Territórios ou Conquistar aliados?”, destaca que uma empresa não consegue ser perene se as suas práticas não forem assentadas em uma cultura sólida e em valores compartilhados por todas as pessoas que a compõe: “sem identidade corporativa e objetivos maiores, não há proposta de valor a comunicar” (2004). Portanto, pode-se dizer que a segmentação tornou a operação do Itaú mais eficaz, mas sempre guiada por uma cultura voltada à performance, comum a todos os funcionários.