Choi e Hartley (1996) e Simpson, Siguaw e White (2002) realizaram pesquisas visando identificar a composição das avaliações de desempenho de fornecedores utilizadas por algumas empresas. Choi e Hartley (1996) consideraram como objeto de estudo três grupos distintos: fabricantes de automóveis (montadoras) americanos, seus fornecedores diretos e seus fornecedores indiretos, enquanto Simpson, Siguaw e White (2002) não se concentraram em nenhuma indústria especificamente, estudando empresas que são membros do Institute for Supply Management – ISM (EUA).
Choi e Hartley (1996) notaram que os fornecedores das empresas que eles estudaram são analisados primordialmente em 23 critérios, que foram agrupados pelos autores em 8 categorias, como demonstrado a seguir:
Categorias Critérios
Finanças
• Condições financeiras; • Lucratividade;
• Abertura de registros financeiros;
• Prêmios por desempenho (que funcionam como
uma espécie de validação externa, com o prêmio servindo como um reconhecimento de uma saudável posição financeira).
Consistência
• Conformidade às especificações; • Consistência na entrega;
• Filosofia da qualidade;
• Agilidade de resposta a solicitações.
Relacionamento (os
critérios ao lado medem os níveis de confiança e cooperação na relação)
• Relacionamento de longo prazo; • Proximidade;
• Abertura;
• Reputação de integridade.
Flexibilidade
• Alteração de volumes de produção;
• Rapidez na preparação para novos produtos; • Rapidez na entrega;
• Solução de conflitos.
Capacidade tecnológica • Capacidade de projeto;
• Capacidade técnica.
Serviço • Apoio pós-venda;
• Competência do representante de vendas.
Confiabilidade • Capacidade de melhoria incremental;
• Confiabilidade do produto.
Preço • Baixo preço inicial.
Quadro 12: Categorias e critérios de avaliação de desempenho dos fornecedores da indústria automobilística americana e de seus fornecedores diretos e indiretos
Em termos de ordem de importância das categorias, os autores verificaram poucas diferenças entre os três grupos estudados, como pode ser notado a seguir:
Ordem Montadoras Fornecedores
diretos Fornecedores indiretos
1 Consistência Consistência Consistência
2 Confiabilidade Relacionamento Relacionamento
3 Relacionamento Confiabilidade Confiabilidade
4 Capacidade tecnológica Capacidade tecnológica Capacidade tecnológica e Flexibilidade 5 Flexibilidade Flexibilidade
6 Preço Preço Serviço
7 Serviço Serviço Preço
8 Finanças Finanças Finanças
Quadro 13: Ordem de importância das categorias de avaliação de desempenho dos fornecedores da indústria automobilística americana e de seus fornecedores diretos e indiretos
Fonte: adaptado de CHOI E HARTLEY (1996, p. 340, tradução nossa)
Como conclusão de seu trabalho, Choi e Hartley (1996) assinalam que:
• O construto consistência, que engloba qualidade e entrega, é a categoria mais
importante para os três grupos;
• As montadoras dão maior ênfase à capacidade tecnológica e financeira que os
fornecedores diretos e indiretos;
• O potencial para relacionamentos de longo prazo é importante tanto para as
montadoras quanto para seus fornecedores indiretos e diretos;
• Preço é um dos fatores menos importantes para qualquer um dos três grupos
analisados.
Outros autores também ressaltam a perda de importância do fator preço em relação aos demais itens que compõem a avaliação de desempenho do fornecedor. Womack, Jones e Roos (1990, p. 141) ressaltam que a indústria automobilística americana, dentro do paradigma de produção em massa, considerava preço como o
atributo mais importante na escolha e avaliação do fornecedor. Sabendo disso, os fornecedores se sujeitavam a vender a preços menores que seu custo, para serem contratados pelas montadoras, confiando na possibilidade de solicitar reajustes de preços ao longo do contrato. No entanto, (KERN, WILLCOCKS, van HECK, 2002, p. 48) alertam que nem sempre essas expectativas se confirmam, o que caracteriza a maldição do vencedor: o fornecedor ganha o contrato, mas não obtém benefícios com ele. Se essa prática não é benéfica para o fornecedor, também não é para a empresa que o contrata. Dyer (1996) mostra que o retorno sobre os ativos da General Motors e o de seus fornecedores é substancialmente menor que o da Toyota e de seus fornecedores. Considerando a estratégia da General Motors de obter insumos com base em preço e o alto valor que os insumos têm na composição de um veículo, a General Motors deveria ter um retorno sobre ativos melhor que o da Toyota. Como isso não ocorre, esta seria uma evidência, segundo o autor, que outros fatores são relevantes no tratamento com os fornecedores.
Assim como Choi e Hartley (1996), Simpson, Siguaw e White (2002) criaram categorias para agrupar critérios de avaliação de desempenho dos fornecedores utilizados pelas empresas que eles analisaram. A partir dos formulários de avaliação de desempenho enviados aos autores pelas empresas pesquisadas, os 2.278 critérios identificados foram reunidos em 19 categorias. O próximo quadro traz as 19 categorias, sua ordem de importância (definida a partir da quantidade de critérios enquadrados na categoria) e os três critérios mais citados para cada uma delas, quando eles existiam nesta quantidade (foram excluídos os critérios nomeados como “outros”):
Ordem Categoria Critérios
1 Qualidade e controle de processos
• Conformidade às especificações; • Medidas corretivas e preventivas; • Gestão da qualidade.
2 Melhoria contínua
• Procedimentos de melhoria contínua para
revisão de processo;
• Melhoria contínua de qualidade; • Melhoria contínua de equipamentos e
processo produtivo.
2 Instalações
• Capacidade produtiva adequada; • Equipamento adequado;
• Plano de manutenção preventiva.
2 Relacionamento com o
cliente
• Comunicação rápida de problemas e
mudanças;
• Processo de solução de reclamações; • Foco no cliente. 2 Entrega • Pontualidade; • Precisão; • Documentação adequada. 2 Estoque e armazenamento • Sistema de gestão; • Rastreamento; • Accountability. 2 Colocação do pedido
• Procedimentos de revisão de pedidos; • Processo de pedido imediato;
• Inspeção anterior ao embarque.
2 Condições financeiras
• Porte da organização;
• Desempenho e medidas financeiras; • Situação de credito.
3 Certificações
• Padrões da indústria; • ISO;
Ordem Categoria Critérios
3 Preço
• Medidas de redução de custo; • Preço competitivo;
• Controle de custos.
3 Serviço ao cliente
• Capacidade de resposta;
• Conhecimento do pessoal de apoio ao
cliente;
• Capacidade de solução de problemas.
3 Liderança/Administraçã o
• Comprometimento da direção com a
qualidade;
• Políticas e procedimentos; • Plano estratégico de negócios.
3 Tecnologia
• Assistência técnica;
• Capacidade para troca eletrônica de dados; • Tecnologia de ponta.
3 Educação/Treinamento
• Treinamento dos funcionários; • Programa de saúde e segurança; • Treinamento dos clientes.
3 Faturamento
• Precisão;
• Processo de pagamento;
• Resposta a discrepâncias nas faturas.
3 Embalagem • Proteção.
3 Funcionários
• Reconhecimento e recompensas; • Segurança no trabalho;
• Orientação à equipe.
4 Garantia • Conformidade às expectativas de custo;
• Redução de custo com garantia.
4 Localização
• Tempo incorrido para percorrer distância
entre fornecedor e comprador;
• Distância do estoque.
Quadro 14: Categorias e critérios de avaliação de desempenho do fornecedor utilizados por membros do Institute for Supply Management – ISM (EUA)
Simpson, Siguaw e White (2002) concluem que qualidade, distribuição física e fatores ligados ao relacionamento aparentam ser os fatores mais importantes para as empresas que realizam avaliações de desempenho de seus fornecedores.
Portanto, tanto Choi e Hartley (1996) quanto Simpson, Siguaw e White (2002) compartilham uma conclusão relevante para a avaliação de desempenho de fornecedores: o relacionamento é um item considerado importante pelas empresas compradoras pesquisadas.
Embora os contornos que definem cada uma das categorias elaboradas pelos autores não possam ser determinados precisamente apenas pela leitura dos trabalhos, é possível notar que elas, de forma geral, encaixam-se em um dos três tipos de avaliações propostas Donovan e Maresca (1999), exceto pelas categorias “Relacionamento” (CHOI E HARTLEY, 1996) e “Relacionamento com o cliente” (SIMPSON, SIGUAW E WHITE, 2002), o que sugere que uma avaliação do relacionamento entre a empresa e o fornecedor possa ser incorporada à estrutura de referência da avaliação de desempenho do fornecedor.
8.2 Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e