7.2 Software
7.2.1 SIMATIC S7
Dyer, Cho e Chu (1998) sugerem que os fornecedores devem ser analisados estrategicamente e segmentados em 2 grupos:
• Fornecedores de insumos necessários, mas não estratégicos; • Fornecedores de insumos estratégicos.
Para o primeiro grupo, os autores indicam um relacionamento de baixo envolvimento (arm's length), mas duradouro, caracterizado por uma interface única entre as empresas (área de compras de uma com a área de vendas da outra), em que há assistência mútua mínima, o preço é o principal requisito para a decisão de compras, o desempenho do fornecedor pode ser contratado previamente e apenas proteções contratuais apóiam os acordos entre as partes.
Para o segundo grupo, é proposta uma parceria estratégica, na qual as interfaces entre as organizações são múltiplas, envolvendo áreas usuárias na empresa compradores e áreas que projetam e realizam o produto ou serviço vendido na empresa fornecedora. Além do contato constante entre os parceiros, há investimentos mútuos na relação e, como capacidades e habilidades substituem preço como base de escolha do fornecedor, o desempenho do fornecedor passa a ser medido em termos não contratuais e elementos como a confiança entre as partes proporcionam garantias de manutenção dos acordos firmados. O quadro seguinte ilustra o que foi comentado.
Quadro 7: Comparando relacionamentos duradouros de baixo envolvimento com parcerias estratégicas
Fonte: Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72, tradução nossa)
Donovan e Maresca (1999) propõem estratégias distintas no relacionamento com fornecedores em função do volume de compras e do índice de criticidade do insumo, como apresentado nos dois próximos quadros. O índice de criticidade mostra a importância do insumo para o negócio e, dado seu caráter subjetivo, deve ser avaliado em conjunto pela equipe de compras e pela direção geral da empresa.
• Múltiplas interfaces (ex.: Engenharia da organização-Engenharia do fornecedor, Produção da organização- Produção do fornecedor)
•Benchmarking das capacidades e habilidades
• Assistência substancial (investimento substancial em compartilhar o conhecimento das rotinas entre as empresas) • Desempenho do fornecedor em aspectos não contratuais (ex.: inovação, qualidade, receptividade) é importante
• Acordos de auto-execução são necessários para otimizar performance (ex.: confiança, participação acionária, etc.) • Única interface funcional (ex:
vendas e compras) • Benchmarking de preço • Assistência mínima (mínimo investimento em compartilhar o conhecimento das rotinas entre as empresas)
• Desempenho do fornecedor pode ser facilmente contratado ex-ante • Salvaguardas contratuais são suficientes para suportar acordos
Práticas de gerenciamento do fornecedor
• Produtos customizados, não- padronizados
• Produtos de arquitetura fechada • Múltipla interação com outros insumos
• Alto grau de interdependência entre fornecedor e comprador
(interdependência recíproca) • Insumos de alto valor • Produtos padronizados/
commodities
• Produtos de arquitetura aberta • Pouca ou nenhuma interação com outros insumos
• Baixo grau de interdependência entre fornecedor e comprador (interdependência seqüencial) • Insumos de baixo valor
Produto/Insumo Características
Parcerias estratégicas Relacionamentos duradouros de
baixo envolvimento
• Múltiplas interfaces (ex.: Engenharia da organização-Engenharia do fornecedor, Produção da organização- Produção do fornecedor)
•Benchmarking das capacidades e habilidades
• Assistência substancial (investimento substancial em compartilhar o conhecimento das rotinas entre as empresas) • Desempenho do fornecedor em aspectos não contratuais (ex.: inovação, qualidade, receptividade) é importante
• Acordos de auto-execução são necessários para otimizar performance (ex.: confiança, participação acionária, etc.) • Única interface funcional (ex:
vendas e compras) • Benchmarking de preço • Assistência mínima (mínimo investimento em compartilhar o conhecimento das rotinas entre as empresas)
• Desempenho do fornecedor pode ser facilmente contratado ex-ante • Salvaguardas contratuais são suficientes para suportar acordos
Práticas de gerenciamento do fornecedor
• Produtos customizados, não- padronizados
• Produtos de arquitetura fechada • Múltipla interação com outros insumos
• Alto grau de interdependência entre fornecedor e comprador
(interdependência recíproca) • Insumos de alto valor • Produtos padronizados/
commodities
• Produtos de arquitetura aberta • Pouca ou nenhuma interação com outros insumos
• Baixo grau de interdependência entre fornecedor e comprador (interdependência seqüencial) • Insumos de baixo valor
Produto/Insumo Características
Parcerias estratégicas Relacionamentos duradouros de
Esquema 3: Modelo de estratégia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.16, tradução nossa)
Os autores sugerem que o gerenciamento de fornecedores como proposto por eles (baseado na Trilogia de Juran, como exposto na seção anterior) seja aplicado apenas para os insumos localizados no Quadrante 4. Nesse caso, as empresas compradora e fornecedora devem trabalhar de forma cooperativa, indo além das recomendações de otimização do fluxo de transações, que é o foco da atuação nos três demais quadrantes. Alto Baixo Alto Baixo Índice de criticidade
Gasto total com compras ($/ ano) Quadrante Quadrante Quadrante 3 Quadrante 4 2 1 Alto Baixo Alto Baixo Índice de criticidade
Gasto total com compras ($/ ano)
Quadrante Quadrante Quadrante 3 Quadrante 4
2 1
Quadro 8: Implicações do modelo de estratégia de suprimentos Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.17)
Uma empresa que utiliza uma abordagem bastante similar à de Donovan e Maresca (1999) é a Wendy's International, que distingue oportunidades de parceria de alto e baixo valor a partir de uma matriz 2x2, que tem como eixos a complexidade para a Wendy's e o volume de compras (LAMBERT E KNEMEYER, 2004, p. 116).
Handfield et al. (2000) propõem a matriz a seguir para identificar insumos estrategicamente críticos, que são aqueles comprados em alto volume e que apresentam alta oportunidade e alto risco para a organização.
Gerar valor trabalhando cooperativamente com clientes finais e fornecedores para melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo, minimizar os direcionadores que impactam o custo total de propriedade, identificar oportunidades tecnológicas, de inovação e de
compartilhamento de risco. Foco nas oportunidades do
gerenciamento da cadeia de suprimentos
4
Reduzir o risco de exagerar na especificação dos itens Foco nas especificações e no
projeto para determinar direcionadores do custo total de propriedade
3
Transações eliminadas. Estoques reduzidos. Compra pelo usuário final versus acordos estabelecidos com fornecedores
Foco no excesso de estoque para determinar os
direcionadores do custo total de propriedade
Padronizar, combinar compras pelas unidades de negócio, estabelecer acordos de longo prazo com
fornecedores de alta qualidade
2
Poucos recursos trabalhando em atividades sem valor agregado
Minimizar transações pela automação, compra direta pelo usuário final ou terceirização
1
Implicação da estratégia Estratégia de alto nível
Quadrante
Gerar valor trabalhando cooperativamente com clientes finais e fornecedores para melhorar a qualidade, reduzir o tempo de ciclo, minimizar os direcionadores que impactam o custo total de propriedade, identificar oportunidades tecnológicas, de inovação e de
compartilhamento de risco. Foco nas oportunidades do
gerenciamento da cadeia de suprimentos
4
Reduzir o risco de exagerar na especificação dos itens Foco nas especificações e no
projeto para determinar direcionadores do custo total de propriedade
3
Transações eliminadas. Estoques reduzidos. Compra pelo usuário final versus acordos estabelecidos com fornecedores
Foco no excesso de estoque para determinar os
direcionadores do custo total de propriedade
Padronizar, combinar compras pelas unidades de negócio, estabelecer acordos de longo prazo com
fornecedores de alta qualidade
2
Poucos recursos trabalhando em atividades sem valor agregado
Minimizar transações pela automação, compra direta pelo usuário final ou terceirização
1
Implicação da estratégia Estratégia de alto nível
Quadro 9: Matriz de portfolio de insumos
Fonte: HANDFIELD et al. (2000, p. 39, tradução nossa)
Segundo os autores, a organização deve empregar esforços de desenvolvimento de fornecedores apenas para aqueles que se encontram no quadrante superior direito. Esse desenvolvimento dos fornecedores seria obtido por meio de atividades como:
• Identificação de fornecedores críticos (os que fornecem os insumos localizados no quadrante superior direito da matriz);
• Formação de equipes multifuncionais para conduzir as atividades subseqüentes no processo de desenvolvimento;
• Encontro com a alta direção dos fornecedores críticos, visando estabelecer três fatores fundamentais para o processo de desenvolvimento: alinhamento estratégico, avaliação do fornecedor e profissionalismo;
• Identificação de projetos-chave;
Insumos “Gargalo”
• Substituição difícil • Mercado monopolista • Altas barreiras de entrada • Situação política ou geográfica crítica
Insumos Estrategicamente Críticos
• Estrategicamente importante • Fornecedor substituto ou alternativo difícil de achar • De grande importância para Compras em geral Insumos Não-Críticos • Disponibilidade adequada • Especificações-padrão de produtos e serviços • Substituição possível Insumos “Alavanca” • Disponibilidade adequada • Fornecedores alternativos disponíveis • Especificações-padrão de produtos • Substituição possível A lt a o p o rt u n id ad e, In su m o s d e al to r is co B ai xa o p o rt u n id ad e, In s u m o s d e b ai xo r is co
Compras de Baixo Volume Compras de Alto Volume
Insumos “Gargalo”
• Substituição difícil • Mercado monopolista • Altas barreiras de entrada • Situação política ou geográfica crítica
Insumos Estrategicamente Críticos
• Estrategicamente importante • Fornecedor substituto ou alternativo difícil de achar • De grande importância para Compras em geral Insumos Não-Críticos • Disponibilidade adequada • Especificações-padrão de produtos e serviços • Substituição possível Insumos “Alavanca” • Disponibilidade adequada • Fornecedores alternativos disponíveis • Especificações-padrão de produtos • Substituição possível A lt a o p o rt u n id ad e, In su m o s d e al to r is co B ai xa o p o rt u n id ad e, In s u m o s d e b ai xo r is co
• Definição de detalhes do acordo, como as métricas para monitoramento do
sucesso do plano de desenvolvimento, marcos e prazos para implantação das melhorias, assim como a divisão de responsabilidades entre a organização e o fornecedor;
• Monitoramento do andamento do projeto de melhoria e modificação de
estratégias, devido a ajustes de prioridades;
Todos os autores mencionados nessa seção diferenciam o tratamento que deve ser dado a cada tipo de produto ou serviço comprado e, conseqüentemente, a seu fornecedor. Por trás dessa diferenciação, podem ser enxergadas questões estratégicas e de custos.
Assim, o gerenciamento de fornecedores e a avaliação de desempenho nele envolvido, do modo como tratados nesta dissertação, está direcionado apenas para fornecedores de insumos caracterizados como:
• Estratégicos, segundo a visão de Dyer, Cho e Chu (1998);
• De alta criticidade e alto gasto, de acordo com Donovan e Maresca (1999); • Estrategicamente críticos, conforme apontado por Handfield et al (2000).
O propósito de efetuar esse direcionamento reside no fato de os serviços jurídicos de cobrança de crédito imobiliário analisados nesta dissertação se enquadrarem como um insumo estratégico, o que será demonstrado no capítulo 5, a partir dos conceitos de Dyer, Cho e Chu (1998), Donovan e Maresca (1999) e Handfield et al (2000).
4 Referencial teórico inicial para a avaliação de desempenho de