Configuring the hardware

Segundo Juran e Godfrey (1999, p. 4.20) a adequação ao uso está relacionada ao atendimento das necessidades do cliente. Assim, sua avaliação tem foco em fatores como qualidade, entrega e serviços, que são áreas normalmente abrangidas em avaliações de desempenho de fornecedores (STEULAND, 2004; KEMP, 2003; ROBERTS, 2003). A avaliação da adequação ao uso se vale de indicadores para traduzir estes fatores, tais como: percentual de não conformidades, tempo de ciclo de processos, satisfação do consumidor e custos da baixa qualidade (DONOVAN E MARESCA, 1999, p. 21.23), o que dá a ela um caráter quantitativo.

Neste capítulo, será traçado o conteúdo de referência para uma avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido. Para tanto, em primeiro lugar, serão apresentados dois dos conceitos que auxiliam a colocar contornos mais nítidos para a adequação ao uso: os objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) e o pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994). Posteriormente, serão abordadas questões como a importância de cada categoria de avaliação e o desdobramento destas categorias em indicadores e metas.

7.1 Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente

Os objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) e o pacote de valor ao cliente de Albrecht (1994) são dois dos conceitos que estão relacionados à adequação ao uso e ajudam na compreensão do conteúdo de referência para este tipo de avaliação.

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 69) mencionam a existência de cinco objetivos de desempenho, válidos para qualquer operação produtiva e que contribuem para a competitividade da organização:

1) Qualidade: adequação aos propósitos do cliente, caracterizada, principalmente, pela isenção de erros;

2) Rapidez: minimização do tempo entre o pedido e a oferta do produto ou serviço demandado;

3) Confiabilidade: manutenção dos compromissos de entrega;

4) Flexibilidade: manutenção de condições para alterar a produção a fim de atender os clientes;

5) Custo: fornecimento de produtos e serviços a preços que sejam os mais baratos possíveis.

Os autores salientam que cada um desses objetivos se traduz de formas diferentes para operações distintas. Por exemplo: rapidez pode ser traduzida como o tempo entre o pedido de um carro feito por uma revendedora a uma montadora e a sua entrega ou como o tempo entre a solicitação de um tratamento de saúde e sua realização, para uma operação hospitalar (SLACK, JOHNSTON E CHAMBERS, 2002, p. 72).

Albrecht (1994, p. 164) conceitua o pacote de valor para o cliente como “(...) a infra- estrutura usada pela empresa para criar o valor para o cliente”. Essa infra-estrutura é composta por pessoas, sistemas, processos e experiências, sendo seu intuito atender as necessidades do cliente.

Os sete componentes do pacote de valor para o cliente são (ALBRECHT, 1994, p. 165):

• Ambiental: ambiente físico onde o cliente experimenta o produto ou serviço; • Sensorial: impressões sensoriais que o cliente tem ao experimentar o produto ou

serviço;

• Interpessoal: interação do cliente com os funcionários da empresa fornecedora,

incluindo itens como receptividade, cortesia e presteza;

• Procedimentos que o cliente deve seguir ao realizar negócios com o fornecedor; • Entregas: artigos que o cliente assume sob sua custódia, mesmo que

• Informativa: aspectos da experiência do cliente que envolvem a obtenção das

informações necessárias para atender suas necessidades;

• Financeira: o que o cliente paga pelo produto ou serviço.

A descrição dos objetivos de desempenho e dos componentes do pacote de valor para o cliente mostra que eles são adequados à avaliação de adequação ao uso como indicada por Donovan e Maresca (1999) no início do capítulo, pois estão voltados ao atendimento das necessidades do cliente.

Nem Slack, Chambers e Johnston (2002), nem Albrecht (1994) colocam restrição ao uso de seus conceitos. No entanto, ao enfatizar a experiência do cliente, por meio de componentes como as dimensões interpessoal e sensorial, o pacote de valor de Albrecht (1994) parece ser bastante apropriado a operações de serviços. Por outro lado, Slack, Chambers e Johnston (2002), ao utilizarem exemplos tanto de serviços quanto de produtos para ilustrarem os objetivos de desempenho, dão um caráter mais universal aos conceitos por eles introduzidos.

7.2 Importância relativa das categorias de avaliação

A escolha das categorias de avaliação e a ênfase dada a cada uma delas, por meio da atribuição de pesos relativos, devem refletir sua importância para a organização (EMAS, 2000; MONCZKA, 1998, p. 682, STEULAND, 2002). A IBM, por exemplo, utiliza pesos diferentes para cada categoria de avaliação, dependendo do insumo fornecido; procedimento similar é adotado pela Sun Microsystems (REILLY, 1999, p. 33). Erros na escolha de categorias e dos pesos levam a organização a emitir um sinal errado aos fornecedores, podendo reforçar um desempenho indesejável (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 682). Em suma, os fornecedores seriam bem avaliados, mas a organização teria um mau desempenho. Por categoria de avaliação, pode-se se entender, por exemplo, um dos objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) ou um dos componentes do pacote de valor ao cliente de Albrecht (1994).

7.3 Elaboração de indicadores e metas

Monczka, Trent e Handfield (1998, p. 682) apresenta algumas recomendações para os indicadores das categorias de avaliação. Segundo este autor, os indicadores devem, por exemplo:

• Ser objetivos; • Ser claros;

• Utilizar dados disponíveis e precisos;

• Ser em pequena quantidade (ao redor de 5); • Estar relacionados aos objetivos da organização; • Ser gerados por uma equipe multifuncional; • Ser dinâmicos;

• Não ser manipuláveis.

Embora existam similaridades entre indicadores para uma mesma categoria, eles sofrem adaptações para se adequarem a cada tipo de serviço ou produto que a organização compra de seus fornecedores. Esse fato pode ser ilustrado por alguns indicadores mencionados por Bragg (1998), todos eles passíveis de enquadramento no objetivo de desempenho “qualidade” proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 69):

• Serviços contábeis: precisão das provisões;

• Serviço de atendimento ao cliente: taxa de erros ao tomar informações do cliente; • Serviços de recursos humanos: notas médias em testes efetuados após

treinamentos;

• Serviços de manufatura: taxa de defeitos em componentes fornecidos;

Aos indicadores, estão relacionadas metas. A seguir, estão algumas recomendações para o processo de elaboração das metas:

• Definição de metas atingíveis (STURM, MORRIS E JANDER, 2000), o que pode

ser obtido mediante a análise de dados históricos (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 685);

• Metas aceitas por todas as partes envolvidas (STURM, MORRIS E JANDER,

2000);

• Metas elaboradas a partir de análise dos competidores e de outras empresas de

destaque (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 685). Esse é um item de difícil cumprimento, dada a dificuldade de se encontrar bases de comparação entre fornecedores externos, exceto no ambiente de Tecnologia da Informação (DAVENPORT, 2005, p. 102).

7.4 Conteúdo de referência para a avaliação da adequação ao uso do produto ou serviço fornecido

Como referência para o conteúdo da avaliação da adequação ao uso serão considerados pontos como:

• Existência de categorias de avaliação relativas a itens como qualidade, entrega e

serviços e que tenham sua importância relativa ligada aos pontos mais relevantes para a organização. Objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) ou componentes do pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994) são dois possíveis guias para a escolha e análise das categorias de avaliação;

• Escolha de indicadores objetivos, claros, dinâmicos, não manipuláveis e em

pequena quantidade;