4.2 Analyse av kvantitative data
4.2.5 T-test
Alguns autores de estratégia desenvolveram outras abordagens que destinam atenção ao processo descritivo de como as estratégias são realizadas, como acontecem, e não como elas deveriam ser realizadas, além de terem contribuído para o reconhecimento do pluralismo na área.
Dentre essas outras abordagens, destacam-se as concepções de Richard Whittington, com suas perspectivas e matriz de classificação bidimensional de estratégia, e de Henry Mintzberg, que apresenta sua classificação de escolas e linhas de pensamento em estratégia. O principal objetivo dessa subseção é apresentar essas duas importantes classificações, visando revelar as diferentes perspectivas existentes na disciplina, o que será útil para maior delineamento do cenário que envolve a estratégia. Adicionalmente, serão apresentadas visões da estratégia que consideram aspectos ligados a poder e política, questões desconsideradas pela literatura dominante.
Whittington, em seu livro “O que é estratégia”, estabelece uma classificação das diversas teorias de estratégia representada por uma matriz na qual os eixos referem-se à orientação da estratégia empresarial e ao processo de decisão. A combinação dessas duas dimensões define as quatro perspectivas do pensamento estratégico: clássica, evolucionária, sistêmica e processual (BERTERO et al, 2003).
Para Whittington, essas quatro abordagens se distinguem por duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela é levada a termo. Em relação à dimensão dos resultados, o posicionamento na matriz indica o grau em que a estratégia conduz à produção de resultados de maximização de lucros ou deles se desvia, visando dar lugar a outros objetivos. No que se refere à dimensão dos processos, reflete o quanto a estratégia resulta de cálculos deliberados ou emerge acidentalmente, seja por confusão ou até mesmo inércia (WHITTINGTON, 2006).
“As abordagens clássica e evolucionária vêem a maximização do lucro como o resultado natural do desenvolvimento da estratégia. As abordagens sistêmica e processual são mais pluralistas, pressentindo outros resultados possíveis além do lucro. As abordagens também se diferenciam com respeito aos processos. Aqui, a evolucionária se alia à processualista ao enxergar a estratégia como algo que emerge dos processos governados por acasos, confusão e conservadorismo. Por outro lado, embora diferentes quanto aos resultados, as abordagens clássica e sistêmica concordam em que a estratégia pode ser algo deliberado.” (WHITTINGTON, 2006, p. 2-3)
Figura 2: Perspectivas sobre estratégia Fonte: WHITTINGTON, 2006 (p. 3)
Na classificação de Whittington (2006), para os estrategistas clássicos a lucratividade é o objetivo supremo das empresas, o qual é obtido por meio de um planejamento racional, de longo prazo, vital para garantir o futuro. Suas principais características foram estabelecidas por Alfred Chandler, Igor Ansoff e Alfred Sloan14
A perspectiva clássica é reconhecidamente a mais antiga e também a mais influente dentre todas, sendo frequentemente associada ao modelo de análise das indústrias de Porter, autor que também pode ser enquadrado dentro dessa classificação (BERTERO et al, 2003).
: apego à análise racional, distanciamento entre estruturação e execução da estratégia e o compromisso com a maximização dos lucros das empresas. Para os clássicos, dominar ambientes internos e externos exige um bom planejamento e decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado e o fracasso.
Em termos gerenciais, as visões clássicas devem projetar-se para um futuro distante, inspirando e guiando a força de trabalho, ao mesmo tempo em que otimizam o resultado financeiro (lucro). Dentro desse contexto, a alta gerência deve decidir sobre suas estratégias, por meio de ações objetivas e com a utilização de fórmulas e matrizes, sem desviar os olhos dos detalhes das operações. As estruturas devem sempre seguir as estratégias.
A perspectiva evolucionária afirma que a estratégia, em seu sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente irrelevante. Os evolucionários consideram o futuro como algo muito volátil e imprevisível de ser planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de
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Ex-presidente da General Motors, definiu o problema estratégico fundamental das empresas como sendo o posicionamento organizacional nos mercados dentro dos quais é possível alcançar o maior índice de lucros.
Emergentes Deliberados Processos Clássica Sistêmica Evolucionária Processual Plural
Maximização dos lucros Resultados
sobrevivência de hoje. Isso porque o ambiente é caracterizado como algo muito implacável e imprevisível para que possam ser feitas previsões eficazes.
Dentro dessa perspectiva, o que prevalece é um processo de seleção análogo à seleção darwiniana. As empresas são como espécies da evolução biológica, nas quais processos competitivos cruelmente selecionam as mais capacitadas à sobrevivência. Já as que não têm força suficiente para se adaptar, encaminham-se para a extinção (WHITTINGTON, 2006 e BERTERO et al, 2003).
Na abordagem evolucionária, os estrategistas têm menos confiança na habilidade gerencial de planejar e agir racionalmente. No processo de “seleção natural”, as estratégias bem sucedidas emergem como processos competitivos e de diversificação, sendo essas as que sobreviverão. Em detrimento dos gerentes, os evolucionistas esperam que os mercados garantam a maximização do lucro, sendo os principais conselhos dos evolucionários: (i) manter os custos baixos, (ii) ter as opções abertas e (iii) deixar que o ambiente (e não os gerentes) façam a seleção das estratégias.
No que se refere à perspectiva processual, o planejamento de longo prazo é pouco útil, em função das dificuldades relacionadas ao processo de previsão do futuro. Os processualistas são menos pessimistas sobre o destino de empresas que não se adéquam ao ambiente, pois empresas e mercados são inerentemente imperfeitos, o que contraria os pressupostos do planejamento estratégico clássico e do princípio da sobrevivência dos evolucionários, respectivamente (WHITTINGTON, 2006 e BERTERO et al, 2003).
As bases da abordagem processualista encontram-se na rejeição do princípio do homem racional econômico e da perfeição dos mercados competitivos, o que a levou a considerar relevantemente a complexidade interna das organizações.
Nesse cenário, nem a exatidão clássica nem a crueldade evolucionária são adequados. Desse modo, para os processualistas, na prática a estratégia emerge mais de processos pragmáticos de aprendizagem, comprometimento e adaptação. Para eles, os recursos que garantem um desempenho superior sustentável encontram-se internamente na capacidade de explorar e renovar recursos distintos e não externamente, com o simples posicionamento da empresa nos mercados certos. Adicionalmente, dentro dessa abordagem, a implementação efetiva da estratégia não é resultado do comando de cima para baixo, mas do profundo envolvimento que permite a aprendizagem. Assim, as estruturas organizacionais controlam os estrategistas tanto quanto o inverso (WHITTINGTON, 2006).
A abordagem sistêmica propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico no qual o processo de desenvolvimento da estratégia encontra-se inserido. Perante essa visão, os estrategistas podem com frequência se desviar da regra da maximização do lucro deliberadamente, pois os ambientes social, político e cultural podem despertá-lo para outros interesses além do lucro (BERTERO et al, 2003).
Os estrategistas que advogam essa abordagem acreditam que a estratégia reflete os sistemas sociais dos quais eles participam, definindo os interesses segundo os quais eles agem, e as regras de sobrevivência. Trata-se, portanto, de uma posição relativista, perante a qual um determinado comportamento julgado como irracional ou ineficiente por um teórico clássico pode ser perfeitamente racional e eficiente, dependendo dos critérios locais e do
modus operandi do contexto social específico onde as ações estratégicas são realizadas.
Nesse cenário, o comportamento econômico dos estrategistas encontra-se inserido numa rede de relações sociais que pode envolver suas famílias, o Estado, suas formações profissionais e origem étnica. Essas redes influenciam tanto os meios quanto os fins da ação, possibilitando que tipos diferentes de estruturas de empreendimentos tornem-se viáveis e bem sucedidos em determinados contextos sociais, principalmente onde as culturas são homogêneas e compartilham fortes limites com os estados-nação15
A visão sistêmica revela que as ênfases clássica e evolucionária nos mercados e na lucratividade, as quais excluem o Estado e os interesses nacionais, são reflexo de circunstâncias históricas e sociais muito particulares, especificamente das condições particulares da América do Norte no período pós-guerra. Tratam-se das origens do conceito de estratégia, compostas de noções de estratégia peculiares do ponto de vista daquele ambiente cultural e social.
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Desse modo, variações no mercado, Estado e sistemas culturais, políticos e sociais são relevantes para a formulação da estratégia corporativa. A abordagem sistêmica é a que surgiu mais recentemente e desafia a universalidade de qualquer modelo estratégico, à medida que reconhece as várias racionalidades segundo as quais os estrategistas podem atuar.
De forma resumida, na visão de Whittington (2006), tratam-se de quatro perspectivas bastante diferentes em relação à estratégia. Cada qual alicerçada sobre pressupostos que variam quanto aos processos e resultados e com implicações opostas no que se refere às ações
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Estado-nação é um Estado, uma unidade política territorial específica do sistema econômico, que se identifica em função de uma nação específica (BRESSER-PEREIRA, 2007 e GONÇALVES, 2006).
gerenciais. De um lado, a confiança dos clássicos na análise, ordem e controle é abalada pelo ceticismo dos processualistas sobre cognição, racionalidade e flexibilidade humanas. Sob outro ponto de vista, os processualistas e sua aprendizagem incremental são desafiados pelos mercados impacientes dos evolucionistas, os quais podem ser contestados se o Estado for instado a intervir, como preconizam os analistas sistêmicos.
Sob outro foco de análise, para Henry Mintzberg a estratégia pode ser vista sob uma variedade de formas. Entretanto, esse autor identificou cinco diferentes definições, em particular: plano, padrão, posição, perspectiva e truque (MINTZBERG, 1987).
Dentro dessas definições, a estratégia pode ser: um plano, representando uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido; um padrão, a consistência da empresa num comportamento ao longo do tempo; uma posição, incorporando a visão de Porter, localizando a empresa e seus produtos corretamente no ambiente; uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas e, por fim, um truque, representando uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente (MINTZBERG et al, 2000).
Para esse autor, o reconhecimento de múltiplas definições pode ajudar igualmente praticantes e pesquisadores a lidarem com as dificuldades da disciplina. Adicionalmente, cada definição adiciona relevantes aspectos para uma melhor compreensão da estratégia.
“(...) strategy is not just a notion of how to deal with an enemy or a set of competitors or a market, as it is treated in so much of the literature and in its popular usage. It also draws us into some of the most fundamental issues about organizations as instruments for collective perception and action.” (MINTZBERG, 1987, p. 21)
Diferentemente de Whittington (2006), mas com o mesmo propósito de demonstrar e reconhecer o pluralismo existente na disciplina, Henry Mintzberg, em conjunto com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, na obra “Strategy safary: a guided tour through the wilds of
strategic management”16
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Como referência nessa dissertação, foi utilizada a tradução brasileira desse livro: Safári de Estratégia (2000).
escolas de pensamento, as quais, adicionalmente, foram classificadas como prescritivas e descritivas.
O primeiro grupo, descrito a seguir, reúne escolas que têm em comum o fato de compartilhar a natureza normativa, que relaciona-se ao grande interesse pelo modo como as estratégias devem ser formuladas e menos pela maneira como foram concebidas:
i. Escola do Design ou da concepção – Trata-se da primeira escola, que lançou as bases das escolas prescritivas e considera a formulação da estratégia como um processo de concepção. Inclui-se nessa escola Alfred Chandler e sua teorização sobre estratégia e estrutura.
ii. Escola do Planejamento – Essa escola originou-se no mesmo tempo que a escola de design e percebe a formulação da estratégia como um processo formal. O autor mais influente dessa escola é Igor Ansoff.
iii. Escola do Posicionamento – Surgida nos anos 80, revela-se como a escola mais voltada para o posicionamento nos mercados econômicos e vê o processo de formulação estratégica como um processo analítico. Trata-se de uma escola que focalizou o conteúdo das estratégias, abrindo o lado prescritivo da área a investigações substanciais, além de contar com grandes contribuições de Michael Porter.
Esse segundo grupo contém linhas de pensamento que se concentram no processo de concepção das estratégias, ou seja, modelos descritivos:
iv. Escola Empreendedora – Essa escola descreve a estratégia como a criação da visão da organização por uma grande liderança personalizada e a considera como um processo visionário.
v. Escola Cognitiva – Vinculada ao empreendedorismo, desenvolveu-se a linha do conhecimento, buscando nas ferramentas da psicologia cognitiva o modo de penetrar na mente do estrategista. Portanto, para essa escola, a formulação da estratégia é um processo mental.
vi. Escola do Aprendizado – Considera como fundamento vital o embasamento em descrição em vez de prescrição e percebe a estratégia como um processo
emergente, com os planos estratégicos sendo feitos em pequenas etapas, à medida que a empresa se adapta à complexidade do ambiente.
vii. Escola do Poder – Essa escola vê o processo de formulação estratégica enfatizando a questão política e como um processo de negociação, o qual rege o confronto entre grupos internos ou entre a organização e seu ambiente. Nessa escola é introduzida a formulação cooperativa de estratégia, com a utilização de redes e alianças estratégicas.
viii. Escola da Cultura Empresarial – considera a formulação de estratégia como um processo coletivo e cooperativo, estando a estratégia enraizada na cultura da empresa.
ix. Escola Ambiental – Nessa escola, a formulação de estratégia é um processo baseado na reação da empresa ao contexto e às pressões, e não ao que ela é de fato.
O último grupo é um concentrado dos outros dois e contém apenas uma linha de pensamento:
x. Escola de Configuração – Define a formulação de estratégia como um processo de transformação, integrando várias partes – gênese, conteúdo, estruturas organizacionais, contextos – em função de diferentes estágios de vida da empresa.
Escolas Prescritivas Escolas Descritivas Escola Prescritiva e Descritiva
Design Empreendedora Configuração
Planejamento Cognitiva Posicionamento Aprendizado
Poder Cultural Ambiental
Quadro 1: Escolas em Estratégia
Grande parte do conhecimento de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo, ou seja, tem dado relevante foco às escolas do design, planejamento e posicionamento. Essas três escolas prescritivas têm dominado a prática e a literatura sobre estratégia, fazendo com que a disciplina seja comumente descrita como uma atividade que gira em torno de fases distintas de formulação, implementação e controle (MINTZBERG et al, 2000).
Dentre essas escolas prescritivas, analisando as características de cada classificação de Whittington e Mintzberg, conclui-se que há um grande predomínio da concepção de estratégia enquanto posicionamento (positioning), o que pode ser explicado pelo fato de ser uma teoria que oferece simultaneamente referencial teórico, procedimentos de análise e instrumentos de trabalho para o gestor (BERTERO et al, 2003).
Realmente, perceber a estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo, como propõe Chandler, se provou frutífero para aqueles que são favoráveis a modelos de formulação e escolha de estratégia fundamentados em bases econômicas e posicionamento (por exemplo, a matriz de estratégias genéricas de Porter). No entanto, essa abordagem é considerada limitada em termos de profundidade analítica pelos estudiosos interessados em delinear e descrever processos de estratégia, como a sua implementação e o seu surgimento (WILSON & JARZABKOWSKI, 2004 e CUMMINGS & WILSON, 2003).
Numa outra abordagem, ampliando o horizonte da visão sistêmica, pode-se considerar que toda a formação ortodoxa da estratégia, ou seja, a racionalidade clássica de estratégia, revela-se como uma ideologia política conservadora que atende aos próprios interesses, pois serve como um modo de reproduzir as condições da sociedade capitalista (norte-americana) organizada hierarquicamente e das empresas como entidades, por definição, autônomas. Sob esse ponto de vista, as pesquisas desenvolvidas em strategic management são substancialmente coloridas por interesses ideológicos, os quais universalizam as estruturas existentes na sociedade americana como um todo, assim como as metas, desejos, valores e interesses de sua elite dominante (SHRIVASTAVA, 1986).
Apesar de Mintzberg e Whittington considerarem a existência de uma pluralidade na disciplina, dentro do cenário teórico dominante de estratégia o conceito de redes é praticamente ignorado, uma vez que predomina o paradigma da empresa como entidade autônoma, o que dificulta o desenvolvimento de pesquisas relacionadas a esse fenômeno.
Além disso, as perspectivas dominantes em estratégia ignoram o papel do Estado no processo de desenvolvimento das empresas, assim como a influência do setor privado sobre as decisões do governo (BAILEY, 1999). Tanto as questões de poder e política, quanto as interfaces entre mercado, Estado e sociedade também têm sido marginalizadas. Essa característica é resultado do fato da literatura em estratégia desprezar os conceitos relacionados ao poder e à política porque esses fatores foram deslegitimados pela literatura dominante produzida nos EUA, ainda que a área seja intimamente relacionada ao poder e à política (KNIGHTS & MORGAN, 1991 e FARIA & IMASATO, 2008).
No decorrer da evolução da estratégia emergiram práticas e conceitos baseados no argumento de que a grande empresa deveria se dedicar a controlar o que estava fora da organização, com base em modelos e estratégias genéricas, como visto anteriormente. No entanto, para alguns autores, a estratégia não é só um conjunto de técnicas ou de conhecimentos, mas essencialmente um mecanismo de poder. Considerando também a posição hierárquica da disciplina e sua histórica vinculação às elites e ao poder militar, pode- se afirmar que ela está longe da neutralidade (KNIGHTS & MORGAN, 1991 e FARIA, 2007).
No que tange a poder, embora existam outras forças tangíveis no ambiente interno e externo à empresa, as quais são privilegiadas pela literatura dominante, trata-se de um fator relevante, que não pode ser ignorado no processo de análise e entendimento de como as organizações funcionam. O poder, seja dentro das organizações, por meio das forças internas de influência (controle de pessoal, controle burocrático, ideologia, expertise, etc), seja ao redor das mesmas, é um fator que pode explicar como diversos interessados tentam influenciar os que as empresas fazem (MINTZBERG, 1983).
Especialmente em relação ao poder político, há uma literatura em estratégia que entende que a organização pode agir de forma pró-ativa com o objetivo de angariar vantagens comerciais junto ao governo, visando impedir as ameaças de determinado concorrente ou visando forçar consumidores a comprarem seus produtos (BAILEY, 1999 e MARTIN, 2003).
Trata-se de um fator ambiental importante e de consideração obrigatória na elaboração das estratégias empresariais, devendo fazer parte da estratégia geral da empresa, dada a sua faculdade de tributação, regulação e fiscalização das atividades econômicas, o que o configura como um relevante agente criador de dependências, ao fixar em praticamente todos os setores, regras de ingresso e de funcionamento legítimo (BAILEY, 1999 e MARTIN, 2003).
“As políticas do setor público podem criar e ajudar a sustentar a vantagem competitiva das empresas ou minar e até destruir as vantagens.” (BAILEY, 1999, p. 87)
O poder público encontra-se afastado do escopo da literatura de estratégia também em função do fortalecimento do conceito de orientação para o mercado, que despreza as características institucionais e históricas dos mercados e, em especial, os poderes e interesses do Estado, da empresa e da sociedade, marginalizando as outras teorias que são de central importância para a compreensão do desempenho das empresas (FARIA 2008a).
As empresas competem por lucros não somente dentro do ambiente de mercados, mas também por meio de seus esforços na arena política, a fim de manipular regulações, leis e outras instituições que governam o ambiente de negócios. A estratégia tem historicamente focado na primeira forma de competição (estratégia de mercado), deixando a última, reconhecida como estratégias de não-mercado, para acadêmicos do campo de economia política (HENISZ & ZELNER, 2003).
As ações políticas das organizações têm como principal objetivo a estruturação de um domínio político, que atua por meio da utilização do poder de governo para conseguir vantagens econômicas ou redução de incertezas operacionais. Ademais, enquadram-se numa categoria especial de estratégias empresariais: as que buscam obter vantagens competitivas econômicas de forma não aceitável pela sociedade (MARTIN, 2003).
A abordagem clássica dificilmente reconhece a interferência do Estado nas atividades das empresas privadas, num posicionamento estático que ignora o Estado como parte da estrutura da indústria, embora existam evidências de que o Estado/governo atue como construtor de ambiente apropriado (apoiando, criando clima favorável e, se necessário, intervindo) para as companhias aumentarem sua capacidade de competir mundialmente (BARBOSA, 1999).
Adicionalmente, conforme pode ser verificado a partir da análise da literatura dominante sobre estratégia, parte importante dessa base teórica acadêmica sobre o comportamento empresarial trata da dependência das empresas em relação a fatores externos ou ambientais. No entanto, nem no modelo das cinco forças de Porter nem na visão baseada