A caracterização dessas relações e funções da Mentoria correspondentes à Instituição estudada foram compreendidas pela análise dos dados apresentados no questionário I, que
contemplavam assertivas capazes de identificar a existência das relações de mentoria e a predominância das funções que estão presentes na organização.
De acordo com os dados apresentados, pôde-se observar que a grande maioria da população ratifica a existência de relações de mentoria na Instituição. Enquanto que as características que prevaleceram nas funções de mentoria de carreira e psicossoais exercidas na Instituição e constituintes do modelo internacional também foram percebidas na agregação das respostas dos questionários.
Na tabela 9, tem-se a distribuição de frequência das práticas de mentoria na função de carreira. Através dela, verificou-se que a “exposição/visibilidade” foi a função de carreira mais frequente (81,3%), seguida do “apadrinhamento/patrocínio” (67,3%) e “tarefas desafiadoras” (64,4%). Dentro do domínio exposição e visibilidade, percebeu-se que a delegação de tarefas, que coloca o funcionário em contato com outros profissionais ou colegas mais experientes, é a prática mais frequente (89,8% dos casos).
Ainda, observou-se que o p-valor foi significativo em todas as práticas e domínios avaliados, exceto na prática: foca a atenção em irregularidades, erros (p-valor = 0,269), indicando que a proporção de profissionais que nunca/raramente, ocasionalmente, frequentemente/sempre passam por esta função é idêntica.
Tabela 9- Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções de carreira.
Domínios de função de carreira Frequência p-valor¹
Nunca/ Raram.
Ocasion. Freq./ Sempre
Apadrinhamento/patrocínio 19(19,4%) 13(13,3%) 66(67,3%) <0,001 1.27 Encorajou-me a assumir novas
oportunidades
5(10,2%) 8(16,3%) 36(73,5%) <0,001 1.15 Dar assistência ao mentorado
em troca de esforços destes
14(28,6%) 5(10,2%) 30(61,2%) <0,001 Exposição/Visibilidade 5(5,2%) 13(13,5%) 78(81,3%) <0,001
1.1 Delegou-me tarefas que me colocaram em contato com outros profissionais ou colegas mais Experientes
1(2,0%) 4(8,2%) 44(89,8%) <0,001
1.10 Designou-me
responsabilidades que ampliaram contatos para oportunidades futuras
4(8,5%) 9(19,1%) 34(72,3%) <0,001 Treinamento Coaching 43(14,7%) 68(23,3%) 181(62,0%) <0,001
1.29 Conversa comigo sobre sua
1.2 Sugeriu-me estratégias específicas para alcançar meus objetivos profissionais
10(20,4%) 12(24,5%) 27(55,1%) 0,005
1.3 Compartilhou e pediu sugestões na solução de algum problema
3(6,1%) 7(14,3%) 39(79,6%) <0,001 1.4 Compartilha ideias comigo 5(10,4%) 9(18,8%) 34(70,8%) <0,001 1.26 Aumenta a capacidade do
mentorado de fazer melhor 2(4,1%) 12(24,5%) 35(71,4%) <0,001
1.17 Foca a atenção em
irregularidades, erros.
11(22,9%) 17(35,4%) 20(41,7%) 0,269
Proteção 21(21,9%) 22(22,9%) 53(55,2%) <0,001
1.16 Assume a culpa ou crédito em situações complicadas
9(18,8%) 11(22,9%) 28(58,3%) 0,001
1.8 Evitou solicitar-me tarefas nas
quais eu não estava suficientemente 12(25,0%) 11(22,9%) 25(52,1%) 0,022 Tarefas desafiadoras 23(15,8%) 29(19,9%) 94(64,4%) <0,001
1.9 Costuma dar feedback sobre meu desempenho profissional
14(28,6%) 9(18,4%) 26(53,1%) 0,009
1.11 Designou-me tarefas que
contribuíram com a aprendizagem 1(2,1%) 10(20,8%) 37(77,1%) <0,001 1.12 Compartilha suas experiências
para auxiliar-me na resolução dos problemas
8(16,3%) 10(20,4%) 31(63,3%) <0,001
¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 existe uma frequência mais prevalente na prática avaliada).
Fonte o autor
Abaixo, observa-se a figura 14 representando a distribuição da frequência de cada uma das funções de carreira:
Figura 14. Distribuição da frequência dos domínios de função de carreira
. Fonte: o autor
Destaca-se a opinião dos indivíduos acerca do papel significativo e representativo nas relações de mentoria de carreira na Instituição. Muitos dos mentores foram identificados pela sua influência no desenvolvimento profissional e crescimento hierárquico do mentorado e na apreensão de habilidades e competências, a partir da designação de atividades construtivas e a indicação para novos desafios.
A delegação de tarefas que puseram o mentorado em contato com outros profissionais mais experientes visando à formação de networking, à exposição das potencialidades e a oportunização para sugestão de ideias solucionadoras foram as estratégias destacadas para a consolidação das funções de carreira na Instituição. O encorajamento para assumir novas oportunidades também recebeu destaque.
Infere-se, pois, que a influência junto a outros membros organizacionais e o auxílio no desenvolvimento das atividades, através da troca de experiências e a construção de práticas gestoras conjuntas, foi imprescindível para a construção de relações de mentoria na Instituição pesquisada.
Percebeu-se que as funções de carreira que mais se destacaram foram as funções de exposição/visibilidade e apadrinhamento devido à capacidade dos mentores de dar condições ao mentorado, de colocá-los em contato com pessoas importantes para a execução de atividades importantes ou de indicá-los para promoções na organização respectivamente. Daí, destaca-se que, em funções como essa, o mentor e o mentorado ficam sujeitos a riscos que podem ser resultantes em disfunções de mentorias, quando não realizados com as devidas precauções (SCANDURA, 1998).
Na Instituição estudada, a mentoria foi apresentada como um ponto que tem fortalecido as relações institucionais. Além disso, admiração mútua e o reconhecimento do seu papel entre mentorado e mentor também integram um componente de inspiração e modelagem. Dada à existência dessas relações, a Instituição vem fortalecendo suas ações por meio da aquisição de confiança entre os membros para assumir riscos e dar o seu melhor nas oportunidades existentes (NOE, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
O rol de habilidades gerenciais identificadas nos mentores da Instituição foram a capacidade para apoiar no desenvolvimento de atividades, a designação de tarefas que contribuíram com a aprendizagem de novas habilidades, a sugestão de estratégias específicas para alcançar objetivos profissionais e o auxílio ao desenvolvimento de pontos fortes do mentorado.
Daí decorre afirmar a relevância da mentoria para o crescimento dos colaboradores da Instituição pesquisada. Esse crescimento provoca benefícios a curto, médio e longo prazo e independe de transformações políticas, mudanças departamentais ou alterações de chefias, pois está inerente ao próprio indivíduo e, por sua vez, à capacidade e interesse que ele pode desenvolver para contribuir com os resultados organizacionais (ALLEN; EBY, 2007).
Assim, observa-se que na organização tem se buscado não somente a melhoria nas performances profissional e organizacional, mas a melhoria que abranja um sentido mais amplo, de modo que resultados organizacionais representem valor de desenvolvimento para a organização agregado a valor social para o indivíduo (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nessa perspectiva do valor social para o indivíduo, também se buscou observar a percepção dos respondentes quanto à frequência das práticas de mentoria nas funções psicossociais
como se observa na Tabela 10. Verificou-se que a aceitação/confirmação é o domínio mais frequente entre os profissionais avaliados (76,5%), seguido da modelagem (61,6%) e aconselhamento (54,4%). No domínio aceitação/confirmação, a função “tem demonstrado respeito por mim como indivíduo” é o mais frequente (87,8%).
Percebe-se, com isso, que o reconhecimento do outro como parte do processo de mentorado, assim como o interesse em ser aconselhado e ter um modelo a seguir também conduz as reações daqueles que estão presentes na Instituição. Essa perspectiva se apresenta, em quase sua totalidade, limitando-se ao âmbito da labolaridade.
Ainda, observou-se que o p-valor foi significativo em todas as práticas e domínios avaliados, exceto na prática: “não está interessado em autopromoção” (p-valor = 0,066), “procura a opinião do mentorado no que diz respeito à visão da instituição” (p-valor = 0,472), “convida- me para jantar/almoçar” (p-valor = 0,122) e “tem interagido comigo fora do ambiente de trabalho” (p-valor = 0,225), indicando que estas práticas acontecem aleatoriamente e que não há uma frequência definida.
Tabela 10- Distribuição da frequência das práticas de mentoria nas funções psicossociais.
Domínios de Função Psicossocial Frequência p-
valor¹ Nunca/
Raram. Ocasion. Sempre Freq./
Modelagem 20(13,7%) 36(24,7%) 90(61,6%) <0,001
1.13 Despertou-me, por meio de seu comportamento, o interesse de segui-lo como exemplo
1.20 Não está interessado em
autopromoção 12(24,5%) 13(26,5%) 24(49,0%) 0,066
1.6 Tem comportamento, atitudes e
valores que merecem respeito e admiração 0(0,0) 9(18,8%) 39(81,3%) <0,001
Aceitação/Confirmação 18(7,4%) 39(16,0%) 186(76,5%) <0,001
1.24 Conversa com o mentorado sobre suas experiências
9(18,4%) 5(10,2%) 35(71,4%) <0,001 1.5 Apoiou-me no desenvolvimento de
atividades 1(2,1%) 5(10,4%) 42(87,5%) <0,001
1.7 Tem demonstrado respeito por mim
como indivíduo 1(2,0%) 5(10,2%) 43(87,8%) <0,001
1.23 Ajuda o mentorado a desenvolver
pontos fortes 4(8,3%) 10(20,8%) 34(70,8%) <0,001
1.25 Consegue que o mentarado faça mais do que espera fazer
3(6,1%) 14(28,6%) 32(65,3%) <0,001
Aconselhamento 38(19,7%) 50(25,9%) 105(54,4%) <0,001
1.30 Demonstra habilidade para ouvir-me 10(20,4%) 9(18,4%) 30(61,2%) <0,001 1.21 Mantém em segredo as dúvidas e
sentimentos compartilhados pelo mentorado
12(25,5%) 8(17,0%) 27(57,5%) 0,002 1.18 Procura a opinião do mentorado no
que diz respeito à visão da instituição
12(25,0%) 18(37,5%) 18(37,5%) 0,472 1.22 Demonstra compreensão à pessoa do
mentorado 4(8,2%) 15(30,6%) 30(61,2%) <0,001
Amizade 35(23,8%) 35(23,8%) 77(42,4%) <0,001
1.19 Confia no mentorado para guardar segredos
7(14,3%) 10(20,4%) 32(65,3%) <0,001 1.28 Convida-me para jantar/almoçar 14(28,6%) 12(24,5%) 23(46,9%) 0,122 1.14 Tem interagido comigo fora do
ambiente de trabalho
14(28,6%) 13(26,5%) 22(44,9%) 0,225 ¹p-valor do teste Qui-quadrado para comparação de proporção (se- p-valor < 0,05 existe uma frequência mais
prevalente na prática avaliada). Fonte: o autor
Figura 15. Distribuição da frequência dos domínios de função psicossocial.
Conforme analisado, na Figura 15, as funções psicossociais também se apresentaram de forma bem representativa, onde a assertiva “aceitação/confirmação” revelou-se como a que mais ocorre na Instituição, proporcionando autoconhecimento e interação a partir de feedbacks mutuamente entre mentor-mentorado. Daí decorre afirmar que essas características impactam diretamente no estímulo à valorização do servidor e das suas ideias, assim como ao interesse em se manter em processo de dialogicidade e respeito mútuo (RAGINS; COTTON, 1999). Outrossim, analisou-se um número relevante dos que concordaram que o mentor atua como um exemplo para o desenvolvimento do mentorado, a partir de observações e orientações. Essa ratificação de merecimento de admiração por parte da maioria do mentorado demonstra a caracterização de relações de inspiração e a valorização do mentorado para o mentor. Essas relações levam o mentorado a confiar, ainda mais, ao assumir riscos, aceitar conselhos e dar o seu melhor nas oportunidades existentes para demonstração de resultado profissional (NOE, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
O respeito como indivíduo, a capacidade de ouvir, a realização de diálogos sobre suas experiências, a partilha de ideias, o encorajamento, a consideração individual e os comportamentos e atitudes que merecem respeito e admiração são os pilares que dão suporte às relações interpessoais que sustentam o processo de mentoria na Instituição estudada (NOE, 1988; RAGINS; KRAM, 2007).
Revela-se, ainda, que as atividades fora do ambiente organizacional não é uma constância e, por isso, não pode ser considerado como existente no processo de mentoria dessa Instituição. Esses dados demonstraram, de forma geral, que as relações de mentoria que se destacaram estão relacionadas às funções de carreira, ou seja, àquelas premissas que condizem com o desenvolvimento profissional, mesmo que também se perceba que, no exercício das atividades laborais, haja uma demonstração de habilidades humanísticas por parte daqueles que foram associados como mentores.
Sendo assim, não houve uma exclusão das funções psicossoais, porém com destaque para aquelas que abordam os fatores das relações interpessoais no ambiente de trabalho, em detrimento daquelas que abrangem o nível pessoal da relação fora dele.
Esse diagnóstico retrata que o processo de aprendizagem e de relações com o outro na laboralidade necessita que as funções de carreira sejam complementadas pelas funções psicossoais. Além disso, é sabido que o aporte das psicossoais conduzem à eficácia no
processo de aprendizagem social, imprescindível às relações de mentoria e a consolidação das oportunidades e vantagens trazidas por estas relações (KRAM, 1985; NOE, 1988; MCKEEN, 1989; ALLEN; EBY, 2007; RAGINS; KRAM, 2007).
Ampliar a capacidade do mentorado de fazer melhor suas tarefas e demonstrar compreensão pela pessoa mentorada também obtiveram destaques na concepção dos respondentes, demonstrando como uma função de carreira pode se integrar a uma psicossocial e formar um ciclo contínuo de dependência para o alcance da excelência na relação da mentoria.
Nessa perspectiva, a existência de um processo de mentoria eficaz e de funções de mentoria exercidas com índices predominantemente positivos permite que seja afirmado que se trata de uma organização que possui uma capacidade de gerir um ambiente de aprendizagem em que profissionais se envolvem para discutir saberes experimentados e (re) construir novos conhecimentos.
Tais premissas condizem com características necessárias a uma cultura de aprendizagem organizacional, que preza pela humanização entre seus colaboradores, busca a democracia cognitiva, a padronização e a instrumentalização da autonomia para a criação do fluxo contínuo de aprendizagem e construção de novos conhecimentos que impactem em melhores serviços à sociedade (DAVENPORT, PRUSAK, 2013).
Nesta perspectiva, a socialização das informações, nos dias atuais, são as estratégias mais efetivas para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que a compõem. A construção dos processos de mentoria é parte das necessidades organizacionais no século XXI, onde possam minimizar os impactos do turnover e a manutenção/aceleração de processos organizacionais com vistas às melhorias para o colaborador e para organização (NEWCOMER, 1999).
Daí decorre afirmar, que o conjunto de objetivos, estratégias e conhecimentos oriundos dessas relações quando agregados à premissa da inserção na Administração Pública Gerencial, é pertinente a adoção de novas e qualificadas técnicas e posturas em busca da Gestão por Resultados.