Analisando os dados do questionário enviado para as empresas (Apêndice D), das 27 empresas analisadas (cujo retorno foi considerado válido), a Figura 16 mostra que o segmento mais representativo da pesquisa, em retorno de 77,78%, pertence ao setor de telecomunicações.
Ainda em relação aos segmentos de mercado, observa-se que o segmento ‘segurança’
não tinha sido destacado de forma explícita no questionário e as empresas fizeram questão de incluí-lo na opção ‘Outra’. Vale à pena ressaltar que os segmentos utilizados no questionário foram os mesmos utilizados no Projeto Avaliação da Lei de Informática (BRASIL, 2010). O
segmento ‘segurança’ é um segmento que vem crescendo, trata-se de produtos como alarmes
para carros automotivos, sensores de presença, equipamentos para controle e acesso de pessoas, cercas elétricas, etc.
Apenas uma empresa de capital estrangeiro respondeu o questionário, assim não foi possível fazer correlações entre as empresas de capital nacional e estrangeiro.
Figura 16 – Segmentos das empresas que responderam o questionário
Análise técnica Conclusões destacadas
Média 8,000 "77,78%" escolheram: Intervalo de confiança (95%) [7,364 - 8,636] Telecomunicações
Tamanho da amostra 47
Desvio padrão 2,223 A opção menos escolhida representa "7,41%":
Erro amostral 0,324 Médico-Hospitalar
A Figura 17 apresenta a composição da equipe técnica das empresas que responderam os questionários. Observa-se que mais de 70% do quadro de profissionais em P&D são formados por profissionais com nível superior.
Figura 17 - Composição da Equipe de P&D
No que tange a posição estratégia, conforme Figura 17, as empresas têm utilizado mais seu diferencial inovador para obter vantagens competitivas, seguido pelo diferencial por
1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral A utomaç ão B ancár ia A utomaç ão Co m erc ial e d e S ervi ços A utomaç ão In dust ri al Compu tad ores e Pe ri féri cos Tel ecomun icaç ões Instru me ntação Mé di co-Ho sp ital ar O utra (Por f av o r espec ifi qu e)
Segmento das Empresas Respondentes
Pos-Doutores 0% Doutores 2% Mestres 8% Graduados 60% Nivel médio/técnico 30%
Profissionais de P&D
baixo custo e depois pelo diferencial em marketing. O resultado apontou que as empresas
consideram seu diferencial inovativo entre ‘forte’ e ‘bem mais forte’ em relação aos seus concorrentes.
Já tanto o diferencial por baixo custo como o em marketing foram considerados pelas empresas como ‘forte’ em relação aos seus concorrentes. Com a grande influência dos produtos asiáticos, a competição por baixo custo torna-se desafiadora, pois a mão de obra nesses países tem um cenário diferente em relação ao Brasil (mão de obra em grande quantidade e salários abaixo do mercado nacional). O diferencial em marketing é um método competitivo que poderia ser mais investido pelas empresas.
Figura 18 - Estratégia: Métodos Competitivos
Em relação ao desempenho, conforme Tabela 11, as empresas consideram que seu volume e crescimento de vendas, bem como sua participação e crescimento no mercado estão ‘acima da média’ em relação aos seus concorrentes.
Tabela 11 - Desempenho: Posição de mercado em relação aos concorrentes
DESEMPENHO: Posição da Empresa muito
abaixo
da média da médiaabaixo Indeciso acima da média
muito acima da
média
Volume de vendas 0% 22% 9% 61% 9%
Crescimento no volume de vendas 0% 17% 22% 52% 9%
Participação do mercado 0% 26% 13% 52% 9%
Crescimento da participação do mercado 0% 17% 26% 48% 4% Entretanto, em relação à Propriedade Intelectual, destaca-se o aumento nos depósitos de desenho industrial, conforme Figura 19.
Diferencial Inovador 38% Diferencial Marketing 29% Baixo Custo 33%
ESTRATÉGIA:
Metódos Competitivos
Figura 19 - Desempenho: Propriedade Intelectual
Em relação à rentabilidade, Tabela 12, 39% das empresas informaram que estão ‘abaixo da média’ em relação aos seus concorrentes. A rentabilidade não muito alta é uma característica no setor de TIC. O percentual de retorno dos ‘indecisos’ foi muito expressiva, isto pode indicar a falta de conhecimento deste item para os respondentes.
Tabela 12 - Desempenho: Rentabilidade
DESEMPENHO DA EMPRESA: Rentabilidade muito abaixo
da média abaixo da média Indeciso acima da média muito acima da média
Margem de lucro 0% 39% 30% 30% 0%
Retorno sobre o capital próprio 0% 26% 48% 26% 0%
Lucro líquido 4% 35% 39% 22% 0%
Em relação à concorrência, conforme Tabela 13, 46% informaram que seus produtos possuem características ‘acima da média’ de seus concorrentes. As estratégias promocionais entre os concorrentes, acesso a canais de distribuição, bem como estratégias de atendimento aos clientes também estão ‘acima da média’ em relação aos seus concorrentes.
Tabela 13 - Força da Indústria: Rivalidade competitiva
Força da Indústria: Rivalidade Competitiva muito abaixo
da média abaixo da média Indeciso
acima da média muito acima da média Características do produto 0% 17% 4% 46% 33%
Estratégias promocionais entre rivais 0% 8% 21% 58% 12%
Acesso a canais de distribuição 0% 17% 21% 54% 8%
Estratégias de atendimento aos clientes 0% 17% 8% 50% 25%
40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% Propriedade Intelectual – Pedidos de Patentes Propriedade Intelectual – Contratos de Tecnologia Propriedade Intelectual – Desenho Industrial
DESEMPENHO:
Propriedade Intelectual
Os dados da Figura 20 mostram que a maioria das empresas ainda considera o mercado nacional de ‘muito fácil’ à ‘fácil’ de entrar. Nenhuma respondeu que é ‘muito difícil de entrar’.
Figura 20 - Força da Indústria: Barreiras de entrada no mercado nacional
Já, os dados da Figura 21 mostram a dificuldade das empresas em entrar no mercado internacional.
Figura 21 - Força da Indústria: Barreiras de entrada no mercado internacional
muito fácil de entrar 29% fácil de entrar 29% indeciso 4% difícil de entrar 38% muito difícil de entrar 0%
Barreiras de Entrada no Mercado Nacional
muito fácil de entrar
0% fácil de entrar 9% indeciso 8% difícil de entrar 54% muito difícil de entrar 29%
Barreiras de Entrada no Mercado
Internacional
A ameaça à entrada de novos concorrentes, conforme Figura 22, também é muito alta (representando 71% dos respondentes).
Figura 22 - Força da Indústria: Ameaças a novos concorrentes
A Figura 23 mostra que o poder de barganha com os fornecedores 29% responderam que tem um ‘forte’ poder de barganha com seus fornecedores, enquanto a maioria, 34%, respondeu que considera seu poder ‘fraco’.
Figura 23 - Força da Indústria: Poder de barganha sobre os fornecedores
muito fraca 0% fraca 4% indeciso 8% alta 71% muito alta 17%
Quanto a Ameaça de Novos Concorrentes
muito fraco 4% fraco 34% indeciso 29% forte 29% muito forte 4%
Quanto ao Poder de Barganha sobre os
Fornecedores
No intuito de mensurar qual o estágio em que a maioria das empresas pesquisadas encontra-se em relação à trajetória de acumulação tecnológica estudada por Figueiredo (2008), conforme Figura 24, o estudo mostrou que 81% dos respondentes ainda consideram sua ‘Competência em P&D e Engenharia para desenvolver e implementar novas tecnologias’ como fraca e 48% consideram sua ‘Competências técnicas e gerencial/organizacional para usar e operar tecnologias existentes’ como a mais forte.
Figura 24 - Competências técnicas
O Quadro 6 relaciona os ativos intangíveis (competências) quando analisadas pelos respondentes em relação aos seus rivais (visão EXTERNA) e quando analisadas dentro da empresa (visão INTERNA).
Ao analisar os ativos da empresa em relação à concorrência (visão externa da empresa), o gráfico da Figura 25 mostra que a força da empresa tem se concentrado mais ativos técnicos, seguida pelo marketing e pelo organizacional.
Figura 25 - Ativos da Indústria em relação aos seus concorrentes
Competências técnicas e gerencial/organizaci
onal para usar e operar tecnologias existentes Competência em desenho, engenharia, gestão de P&D para aprimoramento incremental de produtos/processos e organizacional Competência em P&D e Engenharia básica/gestão de projetos para copiar, implementar e desenvolver tecnologias existentes Competência em P&D e Engenharia para desenvolver e implementar novas tecnologias 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Competências Técnicas
Organizacional / gerencial 30% Marketing 34% Técnico 36%ATIVOS
Quadro 6 - Ativos: visão externa e interna EXTERN O Organizacional/ gerencial Competências
gerenciais/organizacional 58% mais fraco que os concorrentes
Conhecimentos e competências dos
funcionários 62% mais forte que os concorrentes
Clima organizacional 58% muito mais fraco que os concorrentes
Estrutura organizacional eficiente 62% mais forte do que os concorrentes
Coordenação 54% mais fraco que os concorrentes
Planejamento estratégico 42% mais forte que os concorrentes Capacidade de atrair e manter
colaboradores criativos 46% mais forte do que os concorrentes
Marketing
Conhecimento do mercado 62% mais forte do que os concorrentes Controle e acesso aos canais de
distribuição 38% mais forte do que os concorrentes Vantajosas relações com os clientes 71% mais forte do que os concorrentes Ações voltadas para a carteira de
clientes 58% mais forte do que os concorrentes
Técnico
Departamento de produção eficiente
e eficaz 46% mais forte do que os concorrentes Economias de escala e experiência
técnica 42% mais forte do que os concorrentes Capacidades tecnológicas e
equipamentos adequados 54% mais forte do que os concorrentes Participação das redes de produção
globais e cadeias globais de valor para beneficiar a difusão do
conhecimento 29% mais forte do que os concorrentes Capacidade de absorção de novos
conhecimentos por meio de transferências de conhecimento
tecnológico 62% mais forte do que os concorrentes Exploração de tecnologias já
consolidadas pelo mercado 58% mais forte do que os concorrentes Exploração de tecnologias não
consolidadas pelo mercado 29% mais forte do que os concorrentes
IN
TER
N
O
P&D
Agilidade para adaptar as mudanças dinâmicas do ambiente externo (políticas macro-econômicas, industriais, fiscais, entrada de novos
concorrentes, etc) 38% muito forte e 38% forte Compartilhamento e integração
entre funcionários de diferentes
setores 54% forte
Gerenciamento de Contrato de
Terceiros 50% forte
Parcerias com Centros de P&D 38% forte Alianças Estratégicas 42% forte Gerenciamento de Projetos 62% forte Gerenciamento do
Conhecimento/Informação 46% forte Autonomia de P&D 42 % muito forte Compromisso com P&D 50% muito forte Prospecção tecnológica 50% forte
As competências gerenciais/organizacionais, o clima organizacional e a coordenação não foram bem avaliadas de acordo com a percepção dos pesquisados.
Ao avaliar suas competências de P&D (visão interna da empresa), a percepção dos respondentes atribui valores entre ‘forte’ a ‘muito forte’, conforme relacionado na Figura 26.
Figura 26 - Competências de P&D
Aplicando o peso na escala Likert para cada resposta recebida e ordenando o resultado em ordem crescente, obteve-se o ranking de competências, conforme Quadro 7.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Quadro 7 - Classificação das competências pesquisadas
Competências Avaliadas Ranking de respostas
Autonomia de P&D 91%
Compromisso com P&D 88%
Prospecção tecnológica 86%
Exploração de tecnologias não consolidadas pelo mercado 84%
Agilidade para adaptar as mudanças dinâmicas do ambiente externo (políticas macroeconômicas, políticas industriais, fiscais, entrada de
novos concorrentes, etc) 84%
Gerenciamento do Conhecimento/Informação 78%
Exploração de tecnologias já consolidadas pelo mercado 78%
Gerenciamento de Projetos 77%
Parcerias com Centros de P&D 77%
Compartilhamento e integração entre funcionários de diferentes setores 76%
Economias de escala e experiência técnica 76%
Conhecimentos e competências dos funcionários 76%
Gerenciamento de Contrato de Terceiros 75%
Departamento de produção eficiente e eficaz 75%
Ações voltadas para a carteira de clientes 74%
Conhecimento do mercado 74%
Capacidade de absorção de novos conhecimentos por meio de
transferências de conhecimento tecnológico 74%
Capacidades tecnológicas e equipamentos adequados 73%
Capacidade de atrair e manter colaboradores criativos 72%
Estrutura organizacional eficiente 72%
Vantajosas relações com os clientes 71%
Alianças Estratégicas 69%
Controle e acesso aos canais de distribuição 68%
Planejamento estratégico 67%
Participação das redes de produção globais e cadeias globais de valor para
beneficiar a difusão do conhecimento 67%
Coordenação 56%
Competências gerenciais/organizacional 49%
Clima organizacional 38%
Observa-se que a competência Autonomia de P&D foi a que obteve o resultado maior, e o clima organizacional obteve o pior resultado.
Como a competência clima organizacional foi a com menor resultado, aplicamos a Correlação de Pearson, conforme Apêndice E, não encontramos correlação significativa com outras competências.
Já aplicando a correlação do Pearson para a competência Autonomia de P&D, encontramos uma forte correlação com a competência Compromisso com P&D e uma moderada correlação entre Prospecção Tecnológica, conforme Quadro 8.
Quadro 8 - Correlação entre autonomia de P&D e as demais competências
Coeficiente Pearson Autonomia de P&D Efeitos
,700** Compromisso com P&D Ativos
No intuído de identificar se as competências (ativos) influenciam a Estratégia da empresa, observam-se as seguintes correlações, conforme Quadro 9.
Quadro 9 - Correlação das competências com a estratégia da empresa
Competência em: Correlacionada com Estratégia
Coeficiente Pearson
Ações voltadas para a carteira de clientes
Esforços para obter economias de escala ,543** Utilização da sua capacidade de produção ,435* Capacidade de atrair e manter
colaboradores criativos
Utilização da sua capacidade de produção ,488*
Ênfase na forca de vendas ,482*
Esforços para obter economias de escala ,451* Inovações em técnicas de marketing ,432* Modernização e automação de processos de
produção
,427* Capacidades tecnológicas e
equipamentos adequados
Modernização e automação de processos de produção
,598** Competência de coordenação Esforços para obter economias de escala ,637** Competência em Gerenciamento de
Contrato de Terceiros
Inovações em técnicas de marketing ,437*
Gastos em Propaganda ,407*
Competência em P&D e Engenharia básica gestão de projetos para copiar, implementar e desenvolver tecnologias existentes
Esforços para obter economias de escala ,418*
Conhecimento do mercado Utilização da sua capacidade de produção ,501** Conhecimentos e Competências dos
funcionários
Inovações em técnicas de marketing ,401* Departamento de produção eficiente e
eficaz
Esforços para obter economias de escala ,562** Utilização da sua capacidade de produção ,506**
Ênfase na forca de vendas ,404*
Economias de escala e experiência técnica
Utilização da sua capacidade de produção ,662**
Ênfase na forca de vendas ,633**
Esforços para obter economias de escala ,586** Ênfase organização departamental marketing ,480* Dispêndios em P&D para inovações
Processos
,436* Modernização e automação de processos de
produção
,429* Estrutura organizacional eficiente Inovações em técnicas de marketing ,477* Exploração de tecnologias já
consolidadas pelo mercado
Ênfase organização departamental marketing ,625** Ênfase em estar frente da concorrência ,471* Inovações em técnicas de marketing ,399* Exploração de tecnologias não
consolidadas pelo mercado
Ênfase na forca de vendas ,576**
Ênfase organização departamental marketing ,531**
Gastos em Propaganda ,394*
Gerenciamento de Contrato de Terceiros
Ênfase em estar frente da concorrência ,827**
Inovações em técnicas de marketing ,437*
Gastos em Propaganda ,407*
Participação das redes de produção globais e cadeias globais de valor para beneficiar a difusão do conhecimento
Ênfase organização departamental marketing ,494* Dispêndio em P&D para inovações Processos ,415* Utilização da sua capacidade de produção ,414* Vantajosas relações com os clientes Utilização da sua capacidade de produção ,661** Esforços para obter economias de escala ,622**
Observa-se que as ‘competências’ relacionadas na primeira coluna têm influência nas
ações estratégicas da segunda coluna. Destaca-se a competência ‘Gerenciamento de Contrato de Terceiros’ que teve uma forte correlação com ‘Estar à frente em relação à concorrência’. Com a dinamicidade do setor, é cada vez mais comum a empresa horizontalizar algumas fases do desenvolvimento, ou seja, uma etapa ou mais etapas do desenvolvimento ser realizado fora da empresa, seja por centros de P&D ou por outras empresas. Neste contexto, empresa deve adotar procedimentos para evitar riscos na terceirização, logo tanto o contrato como a gestão devem ser eficientes.
Outras competências moderadas que afetam a estratégia da empresa foram: Ações voltadas para a carteira de clientes; Capacidades tecnológicas e equipamentos adequados Competência de coordenação; Conhecimento do mercado; Departamento de produção eficiente e eficaz; Economias de escala e experiência técnica; Exploração de tecnologias já consolidadas pelo mercado; Exploração de tecnologias não consolidadas pelo mercado; Vantajosas relações com os clientes.
Ao analisar as correlações em relação ao desempenho das indústrias, conforme Quadro 10, encontram-se correlações moderadas nas seguintes competências: Alianças Estratégicas; Conhecimento do mercado; Participação das redes de produção globais e cadeias globais de valor para beneficiar a difusão do conhecimento.
Quadro 10 - Correlação das competências com o desempenho das indústrias
Competência em: Correlacionada com Desempenho
Coeficiente Pearson
Alianças Estratégicas Crescimento da participação do mercado ,567** Competências técnicas e gerencial-
organizacional para usar e operar tecnologias existentes
Crescimento no volume de vendas ,415*
Participação do mercado ,412*
Conhecimento do mercado Margem de lucro ,457*
Retorno sobre o capital próprio ,443*
Lucro liquido ,507**
Departamento de produção eficiente e eficaz
Rentabilidade - Lucro líquido ,458* Economias de escala e experiência técnica Crescimento no volume de vendas ,491* Rentabilidade - Lucro liquido ,391* Exploração de tecnologias não
consolidadas pelo mercado
Crescimento no volume de vendas ,462* Participação das redes de produção globais
e cadeias globais de valor para beneficiar a difusão do conhecimento
Crescimento no volume de vendas ,502** Crescimento da participação do mercado ,485*
Vantajosas relações com os clientes Volume de vendas ,435*
Ao correlacionar com a força da indústria, conforme Quadro 11, as competências moderadas identificadas foram: Exploração de tecnologias não consolidadas pelo mercado e Gerenciamento de Contrato de Terceiros, ambas influenciando o Poder de barganha sobre os fornecedores. Isto pode indicar que quando as tecnologias ainda não estão maduras, a empresa pode ter maior força com os fornecedores, que por sua vez têm interesse em difundir a nova tecnologia. A competência Contrato de Terceiros, como abordado anteriormente, é fundamental para concretizar novas alianças.
Ademais, o desenvolvimento da competência ‘Contrato de Terceiros’, é fundamental para o modelo estratégico que vem sendo crescendo nas empresas: horizontalização, tanto para serviços contratados de terceiros, como de componentes constituintes do produto final.
Quadro 11 - Correlação das competências com a força da indústria
Competência em: Correlacionada com Indústria
Coeficiente Pearson
Capacidade de atrair e manter colaboradores criativos
Estratégias de atendimento aos clientes ,453* Conhecimento do mercado Acesso a canais de distribuição ,446* Estratégias de atendimento aos clientes ,435* Conhecimentos e Competências dos
funcionários
Estratégias promocionais entre rivais ,401* Acesso a canais de distribuição ,420* Controle e acesso aos canais de distribuição Poder de barganha sobre os fornecedores ,407* Departamento de produção eficiente e eficaz Barreiras de entrada no mercado
nacional
,403* Exploração de tecnologias já consolidadas
pelo mercado
Poder de barganha sobre os fornecedores ,452* Exploração de tecnologias não consolidadas
pelo mercado
Poder de barganha sobre os fornecedores ,541** Gerenciamento de Contrato de Terceiros Poder de barganha sobre os fornecedores ,549** LI Importância da Lei de Informática para
inovações de produtos
Barreiras de entrada no mercado nacional
,405* Planejamento estratégico Acesso a canais de distribuição ,412* Estratégias de atendimento aos clientes ,423* Entende-se por modelo de verticalização a estratégia que prevê que a empresa desenvolva tudo internamente. Esse modelo foi predominante no início do século, porém, devido a complexidade tecnológica envolvida nos produtos e a velocidade do mercado, ele modelo tem tido consequências para na perda da eficiência e o aumento do custo final. A horizontalização passou a ser uma opção para a competitividade das empresas.
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita, de modo que a empresa foque no núcleo (core) do produto, por questões de detenção tecnológica, qualidade e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratégia em que a empresa ‘faz bem o seu core’.
Em relação à Importância da Lei de Informática, conforme Figura 27, 91,67% dos respondentes afirmaram ser ‘Importante’ e ‘Fundamental’ para a inovação de produtos.
Figura 27 - Importância da Lei de Informática
Fundamental 63% Importante 29% Indeciso 0% Pouco importante 8% Não é importante 0%
Importância da Lei de Informática para
Inovações de Produtos
Em relação ao conhecimento e acesso aos mecanismos públicos de fomento à inovação (FINEP, RHAES/CNPq, BNDES, Subvenção, FNDCT), conforme Figura 28, 75% responderam que ‘conhece e usaria novamente’; 21% ‘conhece, mas considera o acesso difícil’; e 4% ‘conhece, já utilizou, mas não usaria novamente devido as exigências burocráticas’.
Figura 28 - Conhecimento e acesso aos mecanismos públicos de fomento a inovação
Já em relação à pergunta: ‘Que mecanismos ou ações o Estado poderia adotar para impulsionar a inovação no Brasil?’, a Figura 29, mostra que 87,50% dos respondentes escolheram que os melhores mecanismos que o Brasil poderia adotar para impulsionar a inovação seriam: ‘criar um regime diferenciado para apoiar o desenvolvimento de tecnologia local, incluindo incentivos, linhas de crédito à exportação e acesso a regimes aduaneiros especiais’; e ‘aprimorar os incentivos existentes (Lei de Informática), agilizando o prazo para deliberação’.
Outras sugestões foram incorporadas, pelos respondentes, como:
Criar Incentivo adicional para empresas que desenvolvem seus produtos localmente, como desoneração da folha de pagamento ou redução do PIS/COFINS.
Desenvolver um padrão mínimo de qualidade/tecnologia no mercado brasileiro.
desconheço 0% conheço, mas considero o acesso difícil (custo elevado para elaborar propostas) 21% conheço, já utilizei, mas não usaria novamente devido as exigências burocráticas 4% conheço e usuaria novamente 75%
Conhecimento e acesso aos mecanismos
públicos de fomento à inovação (FINEP,
RHAES/CNPq, BNDES, Subvenção, FNDCT)
Criar incentivos (fomentos à inovação) de forma mais direta e sob demanda específica da empresa solicitante (observando sempre se atende aos grandes desafios estratégicos do Brasil).
Criar barreiras de proteção mais Ágeis e Eficazes, de tal forma a proteger as empresas nacionais e que desenvolvem seus produtos no Brasil (Ex: beneficiar as empresas nacionais que detenham a Portaria 950).
Flexibilizar condições de investimentos em P&D vinculados a Lei de Informática.
Figura 29 – Sugestão de mecanismos ou ações que o Estado poderia adotar para impulsionar a inovação no Brasil
E finalmente, o Quadro 12 aborda as sugestões das empresas que desenvolvem produtos no País. Dentre as ações políticas sugeridas, destaca-se: aumentar o investimento em P&D em