Desde os anos de 1980, as administrações públicas, em todo o mundo, realizaram mudanças substanciais nas políticas de gestão pública (PGPs) e no desenho de organizações programáticas (DOPs). Essas reformas administrativas consolidaram novos discursos e práticas, derivados do setor privado, fazendo uso deles como benchmarks para organizações públicas em todas as esferas de governo (SECCHI, 2009).
Secchi (2009) relata o seguinte:
Os elementos apontados como ativadores dessas ondas de “modernização” são: a crise fiscal do Estado (Aucoin, 1990; Hood, 1995; Pollitt e Bouckaert 2002a), a crescente competição territorial pelos investimentos privados e mão de obra qualificada (Subirats e Quintana, 2005), a disponibilidade de novos conhecimentos organizacionais e a tecnologia, a ascensão de valores pluralistas e neoliberais (Kooiman, 1993; Rhodes, 1997), e a crescente complexidade, a dinâmica e a diversidade de nossas sociedades (Kooiman, 1993).
Segundo Giacomo (2005), a partir dos anos 80, a Reforma do Estado torna-se um tema central, em muitos países, como resposta ao irreversível processo de globalização, que pode representar uma dificuldade adicional na formulação e implementação das políticas públicas nacionais, caso estas desconsiderem a nova realidade global. No caso brasileiro, esse fenômeno ocorre em 1994, no governo Fernando Henrique, que tinha como uma de suas metas criar no País “um serviço público moderno, profissional e eficiente, voltado para o atendimento das necessidades do cidadão”.
No sentido mais amplo e abrangente, a Reforma do Estado não representa um fenômeno localizado específico e ou caso particular que diga respeito a poucas e determinadas sociedades; ao contrário, um grande número de países tem-na promovido: Austrália, Inglaterra, Nova Zelândia, Itália, Canadá, Espanha, Suécia, Suiça, Argentina, Turquia, Áustria, México, Irlanda, Estados Unidos, Japão, Portugal, Coréia do Sul, Finlândia. Evidentemente, o grau e a intensidade das ações de reforma têm acontecido em função das condições objetivas vigentes em cada país (GIACOMO, 2005).
De acordo com Giacomo (2005), no Brasil, o conceito de Nova Gestão Pública (New Public Management), termo este adotado pelos países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), chamada de Administração Pública Gerencial, se caracteriza pela utilização intensa das práticas gerenciais com ênfase na eficácia, sem, contudo, perder de vista a função eminentemente pública do aparelho estatal. A Administração Pública Gerencial tem como característica central agilizar as funções de planejar, organizar, liderar, controlar e coordenar.
Os pontos fortes da Administração Pública Gerencial são: a descentralização, a delegação de autoridade, um rígido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos antecipadamente, considerando o indivíduo, em termos econômicos, como consumidor ou usuário e, em termos políticos, como cidadão. A Administração Pública Gerencial contribui para implementar mudanças que explicitem melhor os mecanismos de responsabilização (accountability), por parte dos agentes estatais, a fim de assegurar o atendimento às necessidades dos cidadãos e expressar mais escrúpulo no trato da res pública (GIACOMO, 2005).
Grego et al. (2009) concluíram que a implementação da gestão de projetos no Estado de Minas Gerais impactou, de forma direta e positiva, na implementação da estratégia governamental.
A gerência de projetos no setor público apresenta algumas diferenças importantes em relação ao setor privado, necessitando de uma visão diferenciada. Segundo Cortines (2005), os projetos públicos não possuem como motivação principal o retorno financeiro e sim o retorno social, em período mais longo de maturação (GREGO et al., 2009).
Grego et al. (2009) levantam duas questões enfrentadas na gerência de projetos públicos. A primeira diz respeito aos recursos humanos. Para eles, a falta de conhecimento e experiência, na gerência de projetos, dificulta o processo de seleção de funcionários para trabalhar com projetos públicos, ou seja, o gerente de projetos tende a encontrar dificuldades para alocar equipes de funcionários com habilidades específicas para cada projeto.
A segunda questão referenciada é a multiplicidade dos ambientes (estrutura organizacional, formas de avaliação e controle, influências políticas) com as quais devem lidar os gerentes de projetos públicos. Para os autores, as organizações públicas, baseadas em modelos verticais e hierarquizados, não atendem à necessidade de ter unidades flexíveis, trabalho colaborativo e desenho de estruturas horizontais, tão importantes para a gerência de projetos nas fases de planejamento, controle, execução e avaliação (GREGO et al., 2009).
De acordo com Furtado, Fortunato e Teixeira (2011), o setor público, buscando aperfeiçoar a gestão pública, com relação à necessidade de cobrança de melhores resultados do setor público, além de maior transparência, decorrente da adoção da administração pública gerencial pelo Brasil, em resposta ao fenômeno da globalização e da crise fiscal do Estado, tem implementado, no Estado do Espírito Santo, a gestão de projetos e o escritório de projetos como centralizador dessa gestão, podendo-se observar que os órgãos estaduais tornaram-se mais eficientes em função da utilização das práticas de gestão de projetos, principalmente com relação à fluidez da informação, tomada de decisão e redução de prazo de entrega de serviços e obras, destacando a importância desses dois últimos fatores citados, por serem essenciais para o setor público.
Os autores citados acrescentam que esse modelo não só deu certo, assim como tem sido replicado em outros órgãos. Como elementos dessa inovação na gestão do setor público, o processo de gestão de projetos e o escritório representado pela Secretaria de Gerenciamento do Espírito Santo (Segep) têm proporcionado melhorias e permitido melhor fluidez de comunicação e controle mais eficiente do governo. Acrescentam, ainda, que este processo de gestão de projetos, representado pela Segep, passa por um processo de contínua busca de melhoria e aperfeiçoamento (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008; CRAWFORD; HELM, 2009).
Crawford e Helm (2009), em sua pesquisa sobre governo e governança, tem como foco principal o valor do gerenciamento de projetos no setor público, afirmando:
A capacidade comprovada para apresentar resultados é um desafio crescente para organizações tanto no setor privado quanto no público. No setor privado, a regulação da governança corporativa após inúmeros
colapsos corporativos de alto nível tem aumentado a demanda dos acionistas por responsabilidade, transparência, e abilidade para implementar a estratégia. O setor público, após duas décadas de reforma e preocupação com a melhoria de desempenho (Organization of Economic Co-operation and Development [OECD], 2004), está sob pressão semelhante para satisfazer os interessados demonstrando responsabilidade e transparência ao efetivamente implementar políticas e adaptar-se à mudança (Edwards & Cough, 2005; Forbes & Lynn, 2005). Se é estratégia ou se são políticas que devem ser implementadas, os veículos para a entrega geralmente tomam a forma de projetos e programas, e o gerenciamento eficaz de projetos é promovido para melhorar a capacidade de alcançar os resultados, proporcionando transparência, rastreabilidade e responsabilidade.
Desenvolvimento e manutenção da governança e a entrega de capacidade através de projetos e programas requer investimento, e os responsáveis pela implementação da gestão de projetos nas organizações são regularmente chamados a justificar este investimento que conduz a um interesse significativo no fornecimento de "evidência de valor que as organizações reconhecem quando o gerenciamento de projetos é adequadamente implementado” (Thomas & Mullaly, 2007, p. 74). …..
Os resultados obtidos pela pesquisa levada a efeito nas organizações públicas demonstram que a gestão de projetos tem proporcionado valiosos benefícios: maior responsabilidade, transparência, disponibilização de relatórios, efetivo gerenciamento de riscos, consistência da entrega, aumento do controle e apoio para a conformidade, incluindo eficiência e eficácia na gestão dos recursos públicos, garantindo entrega de valor para o dinheiro empregado, além de um modelo de participação mais efetiva no que se refere aos interessados (CRAWFORD; HELM, 2009).