TEAMENES ORGANISERING SOM INTEGRERINGSMEKANISME

En hensikt med team er å oppnå synergieffekter gjennom et samspill mellom individer og er i seg selv en organisasjonsmessig integreringsmekanisme. Alle teamene har til hensikt å være organisert på en måte som i mer eller mindre grad skal integrere medlemmene.

Team 1 har innført som en ny type organisering hvor hensikten har vært å integrere ulike fagområder for å kunne skape et helhetlig beslutningsgrunnlag. Prosjekter i forsknings- og utviklingsavdelingen hvor prosjektteamet er tilknyttet har tradisjonelt vært organisert etter fagområder i seksjonene og prosjektet anses som litt spesielt, fordi det går på tvers av fagområder og trekker inn mange forskjellige fagmiljøer. Forsknings- og utviklingsavdelingen er organisert i seksjoner med egne faglige problemstillinger og områder knyttet til ulike sider ved høyspentnettet i Norge. Noen av seksjonene er mer praktisk orientert og benyttes ofte i konkrete bygningsprosjekter. Andre seksjoner er mer teoretisk innrettet. Det anses som nødvendig fordi ulike komponenter og problemstillinger innenfor de ulike fagområdene vil ha konsekvenser for hverandre ved en vurdering av totalløsningen. Prosjektteamet skal integrere forskjellige fagområder og ønsket er også at det skal skje en kompetanseoverføring mellom de ulike avdelingene slik at sammenhenger og konsekvenser for de ulike komponentene som utgjør teknologien skal bli synlige.

det er en helt ny måte å organisere det på, tidligere er jeg vant til bare at det er de små delaktivitetene er et prosjekt da som jeg har hatt ansvaret for, men nå er det en paraplyorganisasjon som er programmet og så er det mange sånne små delaktiviteter under der, så en utfordring er det jo å se sammenhengene, å se sammenhengene er for så vidt greit nok, men å sy det sammen og det er kanskje litt utfordring å prøve å få folk til å dra nytte av andres erfaringer og det de har gjort i forskjellige situasjoner. Det blir lett veldig avdelt og atskilt.

Tidligere hadde team 2 ansvaret for både registrering og utførelse av vedlikeholdet på et visst antall linjer. Det var også i større grad knyttet et individuelt ansvar til geografiske områder og faste høyspentstrekk. Dette individuelle ansvaret for faste linjer skapte et sterkt eierforhold

hos den enkelte til linjene. Den nye organiseringen innebærer at de nå i sterkere grad skal operere som et team med felles mål og ansvar for å utføre helheten av arbeidsoppgaver innenfor det geografisk område som tilhører teamet. Gjennom dette kollektive ansvaret for hele området har medlemmene i større grad blitt avhengig av hverandre. Ansvaret i teamet knyttes likevel til en fordeling av arbeidsoppgaver som skal utføres på de ulike høyspentstrekk, men det er et felles ansvar for å utføre helheten av arbeidsoppgaver og de bytter og avlaster hverandre ved behov og det har blitt en mer effektiv utnyttelse av arbeidstid og ressurser.

Det er jo blitt mye mer omrokering og mye mer overlapping nå, enn det var før. Før var det nok en litt sånn tendens til at det var "mine og dine linjer", men det er mer utvisket. Og det er nok riktig også. Fokus har blitt mer mot alle linjene i mot hele området,

...har stort sett ansvaret for hver sine biter. Men ellers så skal vi jobbe med å løse oppgavene i fellesskap...det er satt opp at; "Ola har det, Knut har det". Men å utføre det så blander vi ressursene,

…. i konkrete arbeidsoppgaver er dette teamwork, virkelig.

....vi er jo veldig mye samla alle mann, og gjør det samme, og tar i et tak der det er behov

Tidligere var team 3 på tilsvarende måte som for team 2 organisert i en forvaltningsbedrift med andre forutsetninger og mål for det arbeidet de skulle utføre. De var ikke organisert som et mellomlederteam med et felles resultatansvar for regionen, men hadde møter og utvekslet erfaringer ved behov. Kontakten mellom medlemmene var mer uformelt og var ofte begrenset til å være mellom to og to ledningsmestere. Nå er intensjonen at mellomlederne skal fungere som et team som i større grad har ansvaret for hele regionen og ikke bare for sine respektive ledningsområder. Ettersom de nå i sterkere grad er knyttet sammen med et felles ansvar for hele regionen har alle medlemmene i teamet fått økt kontakt. De er i større grad blitt mer avhengige av å samarbeide på tvers i regionen.

sånn som det var før var at det gjerne var en som du hadde bedre kontakt med enn de andre og så satt gjerne vi på telefon å utveksla erfaringer , men det tilfløt jo ikke resten da

Det hadde ikke vært gjennomførbart hvis vi ikke samarbeider, det henger så veldig sammen.

Vi jobber jo mye mot en oppdragsgiver som betjener hele Sør-Norge. Alle enhetene jobber jo mot det samme, og det er klart at da kommer det mye som er felles, som henger sammen.

Team 4 skal iverksette og gjennomføre omfattende og sammensatte oppgaver. Teamet er avhengig av en fleksibel organisering hvor medlemmene kan avlaste hverandre og bidra på tvers av oppgaver og ansvarsområder. De er avhengig av dette, fordi arbeidsoppgavene er varierte og griper så mye inn i hverandre. De er avhengig av et tett og nært samarbeid for å kunne løse de varierte oppgavene som teamet skal løse.

...vi må jo benytte de ressursene vi har tilgjengelig, så da blir det å ta i et tak der det trengs og ha en fleksibilitet mellom oss, det blir således mange oppgaver å ta del i, så hvis en har mye å gjøre og jeg har mindre så må en hjelpe til

..det er jo et team sånn sett, hvis den ene ikke gjør sitt så blir det jo sånn at, det henger jo sammen alt i hop..

Team 5 er et eksempel på at overgangen fra linjeorganisering til teamorganisering har ført til en større integrering mellom aktiviteter som utgjør byggeprosessen av båter. Oppfatningen er at effektiviteten har økt ved at ressursene blir bedre koordinert og mer fokus kan rettes inn på en båt av gangen. Interaksjonen har blitt mer intensiv ved at det er knyttet et felles ansvar og mål til en båt. Tidligere utførte ansatte fra de ulike avdelingene oppgaver på en rekke båter samtidig og ble trukket mellom de ulike prosjektene som pågikk. De så ikke andre avdelingers behov og nytten av koordinerte aktiviteter på samme måte som i fartøyteamet. Medlemmene i fartøyteamet er mer integrert på tvers av fagområder og de trekker i samme retning.

Kommunikasjon har økt og ved ledig kapasitet bidrar de på tvers av hverandres ansvarsområder. Teamorganiseringen har medført en helhetstenkning som har gitt medlemmene større muligheter for innsikt på tvers av avdelinger, en større forståelse av de ulike arbeidsprosessenes betydning og et større ansvar for selve prosjektets totalresultat.

Hva er fordelene med å jobbe i et slikt team?

... vi får fokusere på en båt hele tiden. Slipper at vi må tenke på flere båter samtidig, da vil alltid en av båtene lide. De som er tilordnet en båt, tenker kun på den båten og gjør alt de kan for at det skal gå best mulig, det er en stor fordel....Får mye større tilhørighet. Til å begynne med når jeg jobbet her var det organisert i linje, folk ble trukket i alle retninger (mellom ulike bygg). Nå konsentrerer vi oss om bare en båt, fokuserer bare på båten. De som ikke er innenfor et definitivt fartøyteam seiler sin egen sjø, vet ikke hvor de hører hjemme, de flyter....Det er blitt mer koordinerte aktiviteter, det kommer mer i praktisk rekkefølge

Tettere samarbeid om det få et område [dvs en del av båten] ferdig, i stedet for bare tenke på min avdeling. Større ansvar for å få med seg resten [dvs de andre fagområdene].

Tilsvarende erfaringer er det i team 6 hvor medlemmene opplever flere fordeler med overgangen til teamorganisering. De opplever at det blir en større konsentrasjon om den enkelte båt gjennom lokalisert ansvar og en større eierfølelse til hele prosjektet. Enhetene som er involvert i prosjektet har blitt mindre subboptimaliserende. De opplever at de har blitt mer gjensidig avhengig av hverandre gjennom mer felles ansvar og at prosjektene i større grad blir fulgt opp hvis en faller fra. Det er lettere å løse problemer og det har blitt en bedre og mer effektiv kommunikasjon mellom de ulike fagområdene. Det har blitt et mer fokusert samarbeid hvor de kan samles om et prosjekt og fokusere på felles utfordringer og problemer.

Tidligere så var det slik at de samme formennene jobbet på flere prosjekter samtidig, det har medført at de har måttet prioritert på den som er lengst kommet i produksjonen og skulle leveres, slik at de båtene som lå bak de har blitt skjøvet på i oppmerksomhet. Det skjedde ikke med 270 - båten, den hadde full fokus hele veien igjennom.

….Vi får mer dedikert innsats om prosjektet. Sånn som det var med linjeorganisasjonen ble det veldig usammenhengende, dersom en person falt ut var det flere ting på flere prosjekt som stoppet opp. Med prosjektteam som jobber tett kan vi komme oss videre om en mann blir sjuk, det mer opplina hele saken.

…folk tenker mer helhet, i forhold til en såkalt subboptimaliseringen som man hadde for mye av tidligere.

ansvaret er mer lokalisert, og det blir dermed færre folk å forholde seg til, det er den og den personen som er knyttet til dette prosjektet og da går du til den. Det blir ikke så flytende for man går på den det gjelder.

Det er en lag ånd og teamfølelse, i aller høyeste grad. Man får et eierforhold til prosjektet man er med i, og det er vel litt av ideen med denne prosjektorganiseringen – det prosjektteamet som får tildelt et prosjekt, da får du et eierforhold som gjør at du føler litt ansvar for det som jeg sa i sted at vi kommer i mål.