A atividade realizada com os focus groups mostrou-se uma oportunidade rica para entender o que pensam os funcionários da E.D.A. sobre poder e mecanismos de coordenação a ele relacionados, facilitando a elaboração do roteiro para as entrevistas semiestruturadas realizadas.
Questões como burocracia, informação, hierarquia, submissão à estrutura vigente, valorização do conhecimento, utilização de benefícios e salários para retenção dos funcionários, clima de trabalho ameno, tomada de decisão, controle por meio da tecnologia, dentre outros, estão presentes nos comentários de ambos os grupos, validando a estrutura previamente delineada para a pesquisa qualitativa posterior.
Alguns comentários extraídos deste trabalho estão a seguir reproduzidos, no todo ou em parte, relativos ao tema pesquisado. Os nomes e as profissões citados nos exemplos foram alterados, evitando desta forma a identificação dos participantes.
4.1.1 Síntese do trabalho com o grupo 1
Os participantes deste grupo iniciam a atividade reconhecendo o controle, desde o âmbito familiar (pai, mãe, horários etc.) até o exercido pela própria sociedade. Ele difere nas diferentes culturas – é mais ou menos rígido, mas, de uma forma ou de outra, se expressa e influencia o comportamento dos indivíduos. Ponderam que faz parte da natureza humana o desejo de extrapolar limites e admitem que, quando mais repressão houver, maior se torna esta vontade, acarretando consequentemente maior controle, que aumenta o sonho de liberdade, que gera mais controle, ... indefinidamente.
Refletem que quanto mais a situação foge dos padrões considerados normais em determinada cultura, mais o controle se faz presente. O limite é dado pela cultura da sociedade no qual os indivíduos estão inseridos, assim como as sanções aplicáveis, caso sejam ultrapassados. Percebem o controle agindo no sentido de garantir que esses limites não sejam extrapolados e entendem que abrir mão deste controle implica também em abrir mão do poder.
O grupo relembra que o controle pode se apresentar no âmbito religioso (tendo os dez mandamentos como exemplo mais relevante) e no que chamam de âmbito “legal” (desde controle de horário até controle por meio de câmeras).
Após assistir a algumas cenas de filmes, discutem sobre a relação de poder entre empregador e empregado. Enquanto alguns acreditam que o controle se mostra mais rígido em processos produtivos, outros opinam que nem mesmo este grupo de pessoas está, atualmente, disposta a submeter-se desta forma.
Conscientes dos mecanismos ao longo do tempo comentam: “Eu acho que
naquele tempo (do filme Tempos Modernos) o empresário podia ganhar, ganhar, ganhar e pressionava com a chibata, hoje ele continua querendo ganhar, mas só que faz isto de uma forma mais sutil, mais inteligente. As cobranças são psicológicas, ele faz o cidadão competir com ele mesmo. Ele se tornou mais inteligente na forma de controlar”.
Os benefícios oferecidos pelas empresas são também entendidos como mecanismos para retenção dos funcionários, atuando de modo eficaz no seu controle.
O conhecimento adquirido ao longo do tempo de trabalho na organização representa, para alguns dos participantes, uma fonte de poder, conforme se pode observar no comentário de um deles: “Por exemplo, lá na empresa, me deram uma
meta de ensinar o trabalho para um cara que entrou ontem... Eu não consigo passar o conhecimento,... eu consigo ensinar a atividade, mas é muito difícil repassar o conhecimento... E é um item que estão me exigindo... passar o conhecimento para o cara...”.
Os integrantes do grupo comentam que as pessoas, de um modo geral, precisam de desafios para realizar com mais envolvimento suas atividades, cabendo ao líder oferecê-los: “... Superar os desafios. Um líder não precisa ficar se expondo,
ele tem que saber lançar os desafios que precisam ser superados. Através do desafio, por mais penoso que ele seja, ... o ser humano precisa de desafio. Tudo
aquilo que é muito solto, também não dá certo, acaba se acomodando... Se você não tiver um motivo para trabalhar, uma meta, que seja maior do que aquilo que você está fazendo, vira uma coisa mecanizada, um `Tempos Modernos` mesmo. Aquilo é um pontapé para você se superar. O ser humano tem a necessidade de se superar”. Ressaltam também que, quando a recompensa é grande, as pessoas
tendem a vencer a si próprias, são motivadas a isso e que o alinhamento entre os objetivos da liderança e os dos indivíduos aumenta as possibilidades de sucesso.
Na ocasião, os integrantes do focus group discutiram outro aspecto interesssante: o sentimento de perda a que estão submetidos os sujeitos que deixam de ter relação com a empresa. O comentário de uma das participantes ilustra esta cena: “No último semestre da faculdade, a Maria tinha nascido e eu parei de
trabalhar durante um ano. Eu me sentia humilhada, eu decidi parar de trabalhar, mas eu me sentia humilhada por não ter um trabalho. É uma sensação, só você passando para saber. Todo mundo falava: eu sou fulana e trabalho em tal lugar. Eu dizia, eu sou a Ana, sou digitadora, isto vinha na minha mente automaticamente, eu sou digitadora, não, não, mas agora sou do lar! Sinceramente, eu me sentia humilhada com a situação”.
O poder está também, do ponto de vista deste grupo, na quantidade de oportunidades de trabalho que possui um indivíduo: “Ter várias oportunidades, de
alguma maneira, te dá poder. Você tem chance de escolha”. Tratam especialmente
da possibilidade de optar pelo tipo de regra a que o sujeito irá submeter-se, já que não há como delas fugir.
Alguns integrantes ressaltam, entretanto, que esse poder se extingue no momento em que a sujeição ocorre: “Depois que ele se sujeitar, aí está sob toda
aquela estrutura de poder. Ele perde o poder. Então, quando o cara estava fora, ele mandava pelo menos naquele pedacinho. A hora que ele entrar...”.
Outros integrantes discordam dessa ideia de perda de poder: “Eu não
concordo inteiramente porque você continua com seu poder de escolha. Eu vou integrar esta empresa agora, porque eu acho que ela atende um conjunto de requisitos para atender a minha demanda no momento, daí você entra nesta empresa e chega lá dentro e vê que era só... propaganda... Você entra e chega lá era outra coisa. Você continua com o teu poder, porque você tem a opção de mudar... Porque uma coisa eu aprendi há uns tempos atrás: você trabalha para a empresa? Não! Você trabalha para a tua família. Eu alugo meu serviço para uma
empresa, mediante um contrato de trabalho que é regido pela CLT [Consolidação das Leis do Trabalho]. A hora que eu desejar, ou eu entender que esta empresa não me serve mais, eu vou rescindir meu contrato de trabalho e vou procurar um outro lugar. A recíproca é verdadeira. A hora que a empresa não desejar mais, ou não demandar mais o seu trabalho, ela vai rescindir este contrato de trabalho e você vai ter que procurar um outro trabalho em outra empresa”.
As opiniões se mostram divergentes em relação às opções de que dispõem os indivíduos, na busca de oportunidades de trabalho: “Na minha maneira de ver é
tudo uma questão de interesse. Na verdade, deixar um pouquinho de lado a questão de você ter oportunidade ou não ter, é tudo uma questão de interesse. Se você precisa para comprar comida em casa, você vai se sujeitar, é tudo uma questão de interesse”. E outro exemplo: “Mas têm pessoas que mesmo faltando tudo, não se sujeitam...”.
O grupo demonstra não se render ao controle exercido exclusivamente por meio do poder utilitário: “Tem pessoas que correm atrás de algo melhor, diferente.
Por exemplo, tempos atrás, meu marido, a empresa ofereceu uma promoção para coordenador, o salário era mais que o dobro, só que o horário de trabalho era das 11 da noite às 6 da manhã, de segunda a sábado. Só tinha domingo à noite de folga. Por mais que eu almeje um cargo melhor, por mais que eu precise de dinheiro, nada vai comprar a infância da minha filha, da minha família. Porque de dia ele vai estar fora e de noite eu vou estar fora... Então, você deve ponderar que não é só dinheiro o fator de recompensa”.
O poder, segundo os integrantes deste focus group, também é exercido entre colegas na organização, independentemente de ocuparem cargos de liderança, conforme pode ser observado no relato a seguir: “A pressão é maior quando a
pessoa é melhor. As pessoas te cobram mais. Quando você é igual, então você é igual. As pessoas também se sentem mal, porque quando você é bom numa coisa, você também incomoda o outro. Porque aquele cara é bom e eu não sou. Você tem que pagar o preço, tem que aguentar firme, não voltar”.
Voltam ao tema cultura e comentam sobre o poder intrínseco da cultura organizacional, “formada a princípio pelo dono da empresa, e não importa se o dono
já morreu”, e ressaltam a dificuldade de mudá-la: “Se você for lutar contra a cultura dela (da empresa), não adianta, você perde tempo”. E completam: “Você pode dar
as ideias, tentar, mas a ideia principal da empresa, ou você obedece ou você cai fora”.
Um dos integrantes faz menção à tentativa de mudança cultural de uma outra empresa na qual atuou e a compara à cultura vigente em sua própria organização: “Você quer ver, a cultura da empresa X: ela tinha uma cultura até 1995/96. Existia
uma cultura, e era muito clara. Você entrava no primeiro dia, você respirou lá dentro da empresa e sabia, esta é a cultura. Daí, como eles mudaram da bolsa de valores de Frankfurt para Nova Iorque, eles tiveram que mudar a cultura da empresa. Cara, você não tem noção do choque que foi. Cara, foi gente saindo, ... que eu reconheço, a pessoa não se adaptou na verdade... Você pega por exemplo a E.D.A. hoje, ela está numa transição cultural. Você não tem noção das barreiras que têm que superar. Às vezes coisas muito elementares, básicas de uma empresa, para você pôr, como os próprios indicadores, é quase um ano trabalhando nisso. As pessoas não conseguem. Para você ter uma ideia, ... escrito cada indicador que tinha que mudar e as pessoas não mudaram. Entende?”.
Ao comentário de que as pessoas não se comprometeram no processo acima relatado, surge o argumento: “Pois é, mas as pessoas não se comprometeram por
quê? Porque não é cultura da empresa mensurar processo, não tem este controle. Então por que é que eu vou forçar a fazer aquilo? Pra sair, o diretor tem que ligar para o cara! Quantas vezes ... o relatório lá faltando parte que os caras não entregam! Mesmo se você pedir dez vezes, eles não entregam! Prazo? Ah, prazo! Três dias antes da data. Ah, está difícil, então por que não começou antes, entende? É uma coisa assim absurda, absurda!”.
O modo como o poder se expressa na organização é abordado no grupo, e a capacidade de obter o comprometimento dos indivíduos é entendida como uma forma de expressão do poder: “Tem umas pessoas que usam a liderança e a forma
de poder que elas têm, têm outras que usam o poder de barganha, têm outras que usam o poder ... o cara se comprometer, que é uma forma de poder. De uma certa forma ele controla as pessoas, elas até compram as ideias, mas é uma forma de controle, é uma forma de poder. Mesmo que seja de uma forma positiva, mas é uma forma de controle, é uma forma de poder, e que não é para qualquer um também”.
Deter poder é, segundo estes participantes, almejado pelos indivíduos: “O
simples fato de ele não poder exercer o poder para atingir o objetivo, é o que significa pra ele, eu não quero participar disto porque eu não posso ser poderoso”.
Para os integrantes deste grupo, não há clareza sobre a relação existente entre poder, liderança, carisma e posição na estrutura estabelecida, conforme se pode observar no comentário de um deles: “Na verdade, tudo está dividido em
castas diferentes de pessoas que têm o poder e de pessoas que se submetem àquele tipo de poder, que na verdade é a liderança. Se você for ver, até a Madre Tereza de Calcutá tinha um monte de adeptos. E a liderança dela era o que, era um poder .... Não, era um carisma...”. De qualquer modo, da mesma maneira que o
poder é observado de cima para baixo na estrutura, também pode ser sentido de baixo para cima, como forma de pressão dos liderados sobre a hierarquia superior: “Mesmo quem detém o poder, ele tem a pressão de seus liderados, que também
exerce um poder sobre ele”.
A habilidade dos empregados em realizar suas atividades lhes garante determinado poder, evitando que se subjuguem ao poderio da organização e lhe garantam melhores condições de barganhar: “Hoje as pessoas estão mais
conscientes, elas sabem o poder que elas têm. Elas têm habilidades, elas sabem no que elas são boas. Então, elas estão começando a ser esta formiguinha que está começando a bater. Eu acredito que, futuramente, culturas de empresas vão ter que mudar para se adaptar a esta pequenininha formiguinha... Se você não me der isto eu não vou trabalhar aqui”.
Os participantes citam alguns controles que observam na E.D.A.: controle de horário, de acesso à rede (sistemas informatizados), de resultados (por meio de indicadores de desempenho), de acesso ao quadro funcional (por meio dos processos seletivos), dentre outros e completam, mencionando o autocontrole, exercido pelo próprio indivíduo, como mais um mecanismo de coordenação: “O
controle praticamente é para todos... Se você não é controlado por ninguém, você mesmo se controla. Se ninguém te controlar, no mínimo você tem algum tipo de controle próprio”. Abordam ainda nesta análise o poder da informação, do
conhecimento, hierárquico, do carisma e da hierarquia.
Outra forma de obter poder nas organizações, comentada no trabalho do grupo, está baseada no jogo de influências decorrente das relações entre os indivíduos das empresas. O comentário a seguir exemplifica esta ideia: “Meu irmão
falou uma coisa interessante há algum tempo atrás.... Faça seu mapa do poder. O poder está muito baseado também em influência. Quem influencia o quê e quando. Ele falou para mim assim: no meu mapa do poder consta o motorista da dona da
empresa. Que ela é uma velhinha, só que ele me traz e leva informações que eu necessito para... Então, tipo assim, dentro da sua empresa, você deveria fazer seu mapa de poder, seu mapa da influência, porque às vezes a pessoa não tem o poder. Às vezes, em muitos casos, você precisa se dar bem com a secretária do chefe, porque ela vai te abrir as portas. Ela é que está com o poder”. O grupo identifica
alguns integrantes da E.D.A. que exercem alguma forma de influência sobre os proprietários e observam que, para manter-se no poder, devem seguir as regras vigentes: “Ela sabe que ela também não pode pisar na bola. Porque ela sabe que
têm pessoas que estão ali de olho nela...Tem algumas regras, e estas regras estão claras, e ela faz de tudo pra manter... porque ela sabe que se ela fizer alguma coisa que vai contra as regras do dono, ela perde este poder”.
O poder pode ser exercido na empresa, segundo os participantes deste grupo, pela força: “Agora, também existe dentro da E.D.A., os gerentes e os que se
acham gerentes, ou então que acham que têm o poder, mas que não conduzem nada senão através da força. Então, você faz porque você recebe, porque você pode ser mandado embora, então você faz”.
Outra classificação identificada pelos participantes diz respeito ao poder formal e informal: “Qualquer forma de poder informal, ela é transcendente. Ela é
válida somente enquanto aquele grupo de regras for válido. ...Já o poder formal é declarado. Tem começo e tem fim. É o poder formal que você pode nutrir, o poder informal você pode manipular. O poder formal você não pode manipular, você pode nutrir, mudá-lo, e negociar”.
Finalmente, encerram a discussão com uma constatação: “Quando você está
em casa sozinho, você tem o poder de Deus. A gente adora poder!”.
4.1.2 Síntese do trabalho com o grupo 2
Este grupo inicia o trabalho refletindo sobre onde e como os indivíduos são controlados, e concluem que várias são as possibilidades.
No dia a dia o ser humano está submetido ao controle externo, exercido por outros indivíduos ou grupos; ao controle do tempo – afinal, o relógio não para; e, a exemplo do focus group anterior, a seu próprio controle, à autorregulação, que estes participantes optaram por chamar de consciência: “Tem até limitações internas – eu
Para os participantes, a consciência se modela em função das leis, do medo, da vergonha, da religião, da ética, da moral, da cultura dos diferentes povos, e acabam influenciando o modelo de ação dos indivíduos ao longo de sua vida.
O meio estabelece mais um mecanismo de controle e o grupo o compara com o existente na selva corporativa: “Funciona mais ou menos do mesmo jeito. Tem a
selva Amazônica e tem a selva corporativa”.
Percebem a estrutura hierárquica como a forma mais simples para se exercer o controle. No entanto, outros mecanismos existem, mais sutis, todos objetivando o alinhamento dos indivíduos às metas organizacionais. O comentário de um dos participantes aponta para a pouca efetividade deste mecanismo na E.D.A.: “Tem
nichos dentro da empresa, onde nem todos trabalham para o mesmo objetivo. Ou estamos perseguindo um objetivo individual ou de um feudo, dificilmente entre um grupo maior”.
Refletem sobre a evolução dos mecanismos de coordenação ao longo do tempo, mais explícitos no passado e evoluindo para a pressão psicológica na atualidade, culminando com a falta de opções e a limitação da liberdade de expressão: “As opções não são muitas. As alternativas que você pode escolher não
são muitas. O livre arbítrio não pode ser tão exercido. Se você discorda de um diretor, mas ele é o diretor, ... lamento! (Você pode discordar, desde que não comente)”.
A missão, a visão e os valores organizacionais são percebidos como mais uma tentativa de alinhamento dos esforços dos indivíduos em direção às metas organizacionais – em última instância, controle.
Outras formas de coordenação citadas: autoridade, sentimento de pertença a um grupo, vícios, mídia, necessidade de sucesso e de ser sustentado emocionalmente etc. Um dos integrantes faz referência a trecho de artigo do diretor de uma universidade americana, recebido em um seminário do qual participou, e entende que esta é mais uma forma de controle – o controle da indústria dos MBA´s, dos mestrados e dos idiomas: “não se aceita mais um executivo de alto nível que
não seja workaholic”.
Comentam que as organizações se aproveitam das necessidades dos indivíduos, ávidos por supri-las, para exercer com mais facilidade o controle sobre eles.
O grupo menciona a característica do negócio da própria empresa, eminentemente de tecnologia voltada ao controle.
Refletindo acerca dos motivos pelos quais os indivíduos permanecem nas organizações, apesar dos controles a que estão submetidos, concluem que alguns elementos importantes são: o fato de gostar da empresa e de sentir-se bem nela, a necessidade de permanecer para gerar o sustento da família, a baixa empregabilidade do sujeito, a proximidade à residência, os benefícios oferecidos, o que representa a empresa (uma empresa de sucesso, por exemplo), dentre outros, e chegam a abordar a questão: é a empresa que usa o funcionário ou é o funcionário quem usa a empresa?
Percebem nas organizações os processos seletivos como mais uma forma de controle e refletem que no passado se exigia dos candidatos boa aparência, o que não é mais solicitado nos dias de hoje. Entretanto, questionam: “... se tiver duas
pessoas com o mesmo perfil, qual será contratada?”.
Por outro lado, consideram que a capacitação dos indivíduos lhes dá condições de autodirigir-se, lhes dá mais liberdade, já que possuem mais facilidade para buscar novas e interessantes oportunidades e, por essa razão, não precisam submeter-se às organizações como aqueles que não têm a mesma competência.
Reconhecem, no entanto, que não só os indivíduos são controlados – a empresa também o é.
Ao final das cenas do filme O Diabo veste Prada relacionam a chegada da personagem principal, extremamente dominadora, com a entrada de um dos diretores na empresa e comentam parecer “O fulano avisando que o diretor X está
chegando”.
Percebem que é preciso haver concordância na relação entre controlador e contrado e que cada indivíduo tem a opção de não se encaixar, ou corremper, pelo sistema, devendo arcar com as consequências advindas de sua decisão e dizem: “Você tem consequências em se submeter e em não se submeter ao sistema”,