Para a compreensão do estudo ora apresentado, necessário se faz o adequado entendimento dos termos aqui empregados.
3.2.1 Comprometimento
- Definição constitutiva:
Cumprir a jornada de trabalho diária e realizar suas atividades corretamente não pressupõe comprometimento.
Qual então o significado deste termo, tão em voga no mundo moderno?
Para Milton de Oliveira (1997, p.85), “comprometimento é o engajamento com o viver e com o realizar”. Já Bastos (1994) entende que se comprometer é aderir, engajar-se, envolver-se com os diferentes aspectos do trabalho.
Carvalho et al. (2006, p.44) apresentam o comprometimento como sendo a atitude ou orientação para a organização, fazendo com que haja identidade entre o empregado e sua empresa, caracterizando-se como um estado psicológico que os une.
Mendes, Oliveira e Medeiros (2001, p.3) comentam que, para Sá e Lemoine (1999), “o comprometimento organizacional corresponde a uma interação mútua de envolvimento e engajamento aos valores e expectativas, tanto do trabalhador para a empresa como da empresa para o trabalhador”.
Comprometer-se, portanto, significa relacionar-se ativamente com a organização e não deve ser confundido com satisfação no trabalho, pois que se caracteriza por ser mais estável e duradouro que esta (ANJOS, 2005, p.4).
Três diferentes dimensões caracterizam a relação do indivíduo com a organização, de acordo com Meyer e Allen (1991): a afetiva, a instrumental e a
normativa e, em cada uma delas, a permanência do funcionário na empresa se dá
por razões diferentes, em função do querer, do precisar ou do dever, respectivamente. Segundo os autores, querem permanecer na empresa aqueles funcionários com forte comprometimento afetivo; precisam continuar na organização aqueles cujo comprometimento é instrumental e sentem que devem permanecer os que têm comprometimento normativo em alto grau.
Mowday, Steers e Porter definem comprometimento utilizando-se do material elaborado em 1970 por Porter e Smith:
Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido com uma organização em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos três fatores: (1) estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício da organização; (2) uma forte crença e a aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) um forte desejo de se manter membro da organização. (1979, p. 226)
O comprometimento afetivo leva o indivíduo a desejar fortemente manter-se vinculado à empresa onde atua, especialmente por identificar-se com os valores e objetivos da mesma. Por essa mesma razão está mais disposto a despender
esforços no sentido de atender às demandas organizacionais (MENDES, OLIVEIRA e MEDEIROS, 2001, p. 6).
Sob esta ótica pode-se perceber que o comprometimento vai muito além de uma postura de lealdade passiva, envolvendo um relacionamento ativo e que busca o bem-estar da organização (MEDEIROS et al., 2003 p.3).
O comprometimento instrumental, também denominado “side bet”, origina-se nos estudos de (1960, p. 33), que o define como uma tendência do indivíduo em engajar-se em “linhas consistentes de atividade”.
Nesse enfoque, assume-se que o empregado permanece na empresa enquanto perceber benefícios advindos desta escolha. Caso contrário, optará por abandoná-la, levando em consideração as recompensas e os custos envolvidos.
Finalmente, sob a ótica normativa, o comprometimento é entendido como “a totalidade das pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais” (WIENER, 1982, p. 421). O que se pode apreender deste conceito é que o elemento central na definição do comprometimento, de aceitar os valores e objetivos organizacionais, representa uma forma de controle sobre as ações dos indivíduos, o qual o autor denomina normativo-instrumental. Wiener acredita que empregados comprometidos apresentam determinados comportamentos porque crêem ser “certo” e moral fazê-lo.
- Definição operacional:
A variável será operacionalizada neste trabalho de acordo com a classificação de Meyer e Allen (1991), que identificam o comprometimento em três modalidades distintas: afetivo, normativo e instrumental, compatível com a tipologia de três níveis de Davenport (2001, p. 38-40), atitudinal, programático e baseado na lealdade.
3.2.2 Grupos organizacionais
- Definição constitutiva:
As organizações compõem-se de indivíduos absolutamente distintos, com modos de pensar e agir específicos. Entretanto, um trabalho personificado que pretendesse analisá-los separadamente exigiria um esforço hercúleo e, possivelmente, não traria resultados passíveis de interpretação adequada.
Tendo em vista tal problemática, para fins deste estudo optou-se por agrupar os indivíduos de acordo com algumas características específicas, a seguir identificadas, que caracterizam diferentes grupos organizacionais.
São os distintos objetivos que caracterizam os grupos organizacionais. Vieira (2006, p. 20), baseado em Carvalho (1993), comenta que um grupo organizacional “relaciona-se a um certo número de pessoas da organização que perseguem objetivos básicos semelhantes”.
Bowditch e Buono (1992, p. 95) comentam que é bem possível que se encontre na literatura tantas definições de grupo quanto são os estudiosos do tema. Para eles, “um grupo consiste de (1) duas ou mais pessoas, que são (2)
psicologicamente conscientes uma das outras e que (3) interagem para atingir uma
(4) meta comum”. Atendidas estas quatro condições, têm-se um grupo estabelecido. Para Fela Moscovici (1985, p. 73), outros aspectos relacionados aos grupos nas empresas devem ser considerados, tais como motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança e inovação como forças que concorrem para o avanço ou retrocesso de suas atividades. “Todos esses componentes influem decisivamente para a definição de normas de funcionamento e concomitante estabelecimento do clima do grupo”.
Para a autora, pode-se estudar um grupo levando-se em consideração aspectos como composição, estrutura, ambiente, componentes e dinâmica que determinam seus processos.
- Definição operacional:
Será operacionalizada neste trabalho por meio da classificação dos indivíduos de acordo com o grupo de cargos a que pertencem e, também, em relação à sua área de atuação, conforme a seguir explicitado:
- Grupos de cargos: foram considerados quatro subgrupos, quais sejam: diretores/gerentes; coordenadores/supervisores; profissionais de nível superior; e cargos técnicos e operacionais.
- Áreas: quatro grandes áreas de atuação foram definidas para este estudo: Administrativo/Financeira (inclui Serviços Gerais e Recursos Humanos); Desenvolvimento; Industrial; Comercial (inclui ECP – Escritório Corporativo de Projetos)/MKT/Licitações/SGQ-Sistema de Gestão da Qualidade; e Operações.
3.2.3 Mecanismos de controle
- Definição constitutiva:
Há um entendimento generalizado nas organizações de que os indivíduos precisam ser controlados para que os resultados esperados sejam atingidos.
Antes mesmo de analisar como este controle é exercido, necessário se faz entender o seu significado.
Um conceito genérico apresentado por Simons (1995, p. 5) para o controle organizacional diz respeito às “rotinas formais e procedimentos utilizados pelos administradores para manter ou alterar padrões nas atividades organizacionais”.
Com um foco mais estrito, segundo Steil e Sanches (1998, p. 8), pode-se dizer que, ao conjunto de ações imputadas sobre as pessoas, com o intuito de fiscalizar suas atividades dá-se o nome de controle e, de modo geral, os membros de unidades sociais sofrem sua influência. O objetivo, neste caso, é maximizar, calculadamente, a performance dos indivíduos.
Uma outra forma de conceituá-lo, segundo Silva (in VIEIRA e CARVALHO, 2003, p. 275), o relaciona aos objetivos organizacionais, de modo que pode ser entendido como “... o processo através do qual o comportamento de pessoas e coisas é circunscrito aos objetivos das organizações”.
A autora apresenta as considerações de Tannenbaum (1968) sobre controle, nas quais deixa claro que os mecanismos de coordenação são efetivamente inerentes às empresas e evidencia seu papel na manutenção dos planos organizacionais. Para tanto, elas utilizam recursos para a regulação do comportamento dos indivíduos, que facilitem a conformidade às normas estabelecidas e garantam a integração das atividades necessárias à consecução de seus objetivos.
Organization implies control. A social organization is an ordered arrangement of individual human interactions. Control processes help circumscribe idiosyncratic behaviors and keep them conformant to the rational plan of the organization. Organizations require a certain amount of conformity as well as the integration of diverse activities. It is the function of control to bring about conformance to organizational requirements and achievements of the ultimate purposes of the organization (p. 275)4.
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Organização implica controle. A organização social é um arranjo ordenado de interações humanas individuais. O processo de controle auxilia a circunscrever comportamentos idiossincráticos e a mantê-los em conformidade com os planos organizacionais. Organizações exigem um certo grau de conformidade, bem como a integração de atividades diversas. O controle tem como função possibilitar
De modo geral, o controle ocupa uma posição central no estudo das organizações e pode ser entendido como um processo designado para regular as atividades dos participantes das organizações e de seus resultados, possibilitando prever comportamentos que levem ao alcance dos objetivos desejados (MILLS, 1983, p. 445).
Os mecanismos de controle são, na verdade, os instrumentos a serviço dos indivíduos para o exercício do poder. Silva (ibidem, p. 3), utilizando-se das ideias de Warhurst (1998), reforça esta proximidade quando diz que:
... o conceito de controle está intimamente relacionado àquele de poder no sentido de que ele pressupõe a ação de alguém ou algo sobre o comportamento de um outro e reflete os interesses presentes na organização assim como as posições dominantes, capazes de impor concepções da realidade.
Não é de hoje que o homem aprecia o controle, porém o faz das mais diversas formas, algumas vezes especialmente sutis. O “poder está por trás do medo e do desejo de controlar; é dele que esperamos os maiores prêmios. [...] nunca aparece despido: veste os disfarces da autoridade, do controle, do prestígio, da influência, da fama etc.” (HILLMAN, 2001, p. 16-17).
Os mecanismos de controle utilizados nas empresas objetivam reduzir as zonas de incerteza que povoam as organizações contemporâneas de forma incessante, atuando tanto sobre o comportamento quanto sobre o que possa alterar o grau de incerteza existente.
Ao estudar as organizações de produção de bens e serviços, com fins lucrativos, percebe-se que o problema é muito mais agudo do que nas demais unidades sociais. Levando em consideração que aquelas são construídas para atingir metas, a distribuição de sanções e recompensas deve ser estruturada, pois não há como garantir que seus membros interiorizem e cumpram voluntariamente suas obrigações. Dessa forma, a obediência às suas normas, regulamentos e ordens deve ser garantida por meio de recursos específicos – os mecanismos de controle. (ETZIONI, 1984, p. 78).
No entanto, sabe-se que apenas um pequeno número de indivíduos é responsável por grande parte das transgressões no ambiente organizacional. Se
a conformidade às exigências organizacionais e a realização de seus propósitos finais. (Tradução livre da autora deste projeto.)
estas pessoas pudessem ser eliminadas, o controle necessário poderia ser significativamente reduzido (ibidem, p. 91).
De qualquer modo, as organizações ideais, sem incertezas, sem mudanças e sem transgressões não fazem parte do mundo real, e é preciso mais do que o simples desejo para possibilitar-lhes o sucesso.
Etzioni (1980, p. 87-88) afirma que, para garantir que os empregados se submetam aos objetivos organizacionais, os gestores costumam utilizar-se de recompensas (físicas, materiais ou simbólicas) e de punições (privações). Os subordinados, por sua vez, podem submeter-se de modo positivo, comprometendo- se com a organização, ou negativo, tornando-se alienados.
O conceito de controle tem cumprido relevante papel na análise das organizações e, de acordo com Barker (1993, p. 408), desde os tempos de Weber tem sido um tema central para o entendimento das questões que permeiam nossas experiências organizacionais. O autor comenta que, para Bernard (1968, p. 17), é necessária a submissão dos próprios anseios aos desejos da organização caso se deseje obter sucesso neste ambiente. Em função disso, os mecanismos de controle são sempre um problema a ser superado e, para tal, gestores e trabalhadores devem engajar-se em exaustivos processos de negociação e implementação de estratégias para o efetivo controle das atividades de seus membros, no sentido de caminharem em direção aos resultados esperados.
As organizações capitalistas não podem prescindir do controle, sob o risco de inviabilizar a sua própria sobrevivência. Hopfer e Faria (2006, p. 8) afirmam que vários autores apontam as alternativas seguidas por elas para garantir e ampliar o controle social, que lhes propicie sustentar a dominação nas relações de trabalho e manter o processo de acumulação de que necessitam para se manter vivas:
(i) domínio e controle sobre o corpo (Foucault, 2000); (ii) manipulação do vínculo social (Freud, 1997; Enriquez, 1974); (iii) desenvolvimento da afetividade no trabalho (Codo et al, 1998); (iv) banalização da injustiça social (Dejours, 1999); (v) desenvolvimento do individualismo e da opressão (Chanlat, 1992); (vi) carga psíquica no trabalho (Dejours, 1999); (vii) corrosão do caráter (Sennet, 1999), entre outras.
Edwards (1981) identificou três estratégias utilizadas nas organizações modernas para o controle das atividades de seus membros, quais sejam: (i) controle simples, aplicado de forma direta e pessoal pelo proprietário ou pelas altas lideranças; (ii) controle tecnológico, que emerge dos avanços da tecnologia
implementados nas organizações e da alienação e insatisfação dos indivíduos com o despotismo frequentemente presente no controle simples; e, finalmente, (iii) controle derivado da hierarquia, baseado nas relações sociais da organização, burocrático, que enfatiza o metódico e as regras racionais legais de gerenciamento e que pode recompensar a submissão com a segurança no trabalho.
O aumento da complexidade em termos de tecnologia e de estrutura ocasiona, cada vez mais, também a perda do controle no ambiente organizacional, provocando mudanças em seus procedimentos, promovendo alteração de uma perspectiva comportamental para a de resultados. Nas estruturas complexas, caracterizadas por alta diferenciação horizontal de atividades e pela falta de adequado conhecimento sobre a transformação de processos, é improvável que a organização faça equitativas comparações de medidas de performance utilizando-se de técnicas de controle comportamental. Sendo assim, uma abordagem de controle por resultados provavelmente será a adotada. Dessa forma, a estrutura influenciará a utilização de controle comportamental ou por resultados na extensão em que medidas e avaliações de performance possam ser obtidas.
De acordo com Barker (1993, p. 411-414), autores contemporâneos como Soeters (1986), Ogilvy (1980) e Parker (1992) têm anunciado a falência da burocracia e a necessidade da utilização de uma quarta estratégia de controle, construída sobre as três já tradicionais apresentadas por Edwards, necessária na fase pós-burocrática, que emerge do acordo, do consenso, de base ideológica, que prioriza os valores dos membros da organização. Essa é a forma que possibilita o gerenciamento dos trabalhadores por eles próprios, no caminho do autogerenciamento. Tal modalidade de controle reflete a adoção não mais da racionalidade instrumental, mas da racionalidade substantiva, em que os valores são consensados entre organização e seus integrantes. Nesse modelo de coordenação, não são mais os gestores que detêm o poder para fazer com que as atividades sejam executadas, mas os próprios companheiros de equipe que exigem o comprometimento individual.
Valendo-se dos trabalhos de autores como Slocum e Sims (1980), Evans (1975), Williamson (1971), Schramm (1975) e Ouchi (1977), dentre outros, Mills (ibidem, p. 445-446) ressalta que, muito embora os sistemas externos de controle sejam bastante bem explorados na literatura conceitual e empírica, observa-se haver uma relativa ausência de modelos abordando o autocontrole, que se apresenta
como o principal substituto para a liderança nas organizações orgânicas que principalmente dependem de mecanismos de controle por resultados. De qualquer modo, em tais organizações, a liderança formal não é totalmente ausente.
Em 1993 Barker (p. 408), ao estudar as questões de controle e autogestão em uma pequena empresa de manufatura, observa que, mesmo em times responsáveis pelo próprio gerenciamento do comportamento no trabalho, os mecanismos de controle não ficavam ausentes. O que antes era observado pela liderança, ao ser instituído o autogerenciamento passa a ser controlado pela equipe de trabalho do indivíduo, constituindo um mecanismo em nível muito mais profundo e forte de coordenação.
Por sua vez, Sisaye (2005, p. 51-55), corroborando com as ideias de autogestão apresentadas relata, em seu estudo sobre os sistemas de controles gerenciais e o desenvolvimento organizacional, sua observação sobre as novas práticas adotadas pelas empresas, cujas mudanças têm sido incentivadas pela competição internacional. Para o autor, as abordagens tradicionais de controle vêm sendo substituídas por processos de base orgânica e estruturas de sistemas de controles baseadas em times, objetivando garantir efetividade. Na prática, o gerenciamento de times é multidimensional e envolve o uso simultâneo de mecanismos de controle coercitivos, normativos e remunerativos, devendo levar em consideração, além da estrutura e processos, fatores como o mix dos três tipos de submissão apresentados e o cenário organizacional.
Pode-se acrescentar às perspectivas até aqui apresentadas algumas novas informações, valendo-se especialmente das observações de Motta (2000, p. 81-87), relatadas por Dourado e Carvalho (2006, p. 3-4), que identificou sete diferentes possibilidades para o exercício do controle, quais sejam:
1) controle físico, que se apoia na opressão e na repressão; 2) burocrático, que consiste no monitoramento do trabalho e do rendimento que os trabalhadores precisam obter e que considera correto e eficiente a realização da tarefa que atende às normas e regulamentos de produtividade; 3) por resultados, cuja base está na competição econômica, apelando para iniciativas individuais como forma de incrementar os resultados organizacionais; 4) democrático, no qual a vontade popular é imposta pelo “partido” e “a causa” aparece como a ideologia do sucesso, das carreiras rápidas, dos grandes dogmas; 5) pelo amor, que reconhece a identificação e expressão de confiança entre os chefes e as massas; 6) pela saturação que é exercido através da repetição infinita de um único texto, cuja censura e no qual o monopólio do discurso social é seu pilar e; 7) pela dissuasão, fundado na ideia de demonstrar força para não ter que usá-la.
Há que se ressaltar que, embora os mecanismos de controle possibilitem a realização dos processos produtivos, não impedem a exploração, implícita ou explícita no ambiente laboral, mesmo com o controle indireto e sutil assumindo papel de maior relevância, especialmente em virtude das inovações tecnológicas empregadas nas organizações atuais. Ainda que sem o objetivo explícito de dominação dos indivíduos, muitas práticas e políticas organizacionais ainda trazem em seu bojo este ranço. (HOEPFER e FARIA, 2006, p. 3; MORGAN, 2007, p. 293- 294).
A esta altura pergunta-se: o que faz os indivíduos perseguirem metas que efetivamente não são suas?
Galbraith vem em socorro para elucidar esse questionamento, afirmando que,
“Dentro da organização, a realidade do poder exercido pessoalmente consiste na capacidade, por vezes, de influenciar os propósitos da organização e de influir ou contribuir para a submissão externa que ela almeja. Desde que o indivíduo se submete aos propósitos da empresa [...] – retém certa capacidade de influenciar seu exercício de poder. [...]. Muito mais importante, entretanto, é a ilusão. Parte dela nasce, uma vez mais, da pomposa deferência que numa organização subordinados prestam aos seus superiores hierárquicos. Talvez mais importante, uma vez que a organização possui poder, o indivíduo sente que uma parcela desse poder é dele próprio. Sua submissão à organização é completa, mas, por algum processo subjetivo de partilha, algo desse poder lhe pertence” (1984, p. 199).
Isso nos leva a considerar que, efetivamente, o poder atrai os indivíduos, que se apropriam de mecanismos de controle diversos para satisfazer esta necessidade e que, adicionalmente, a apropriação dos objetivos organizacionais como se seus fossem, lhes permite alimentar a ilusão de que realmente o exercem.
- Definição operacional:
Esta variável poderá ser operacionalizada conforme os indicadores apresentados a seguir:
- Tipos de controle: físico, burocrático, por resultados, democrático, pelo amor, pela saturação e pela dissuasão (MOTTA, 2000, p. 81-87).
- Estrutura de controle: controle simples, técnico, burocrático, profissional, tecnocrático, pós-burocrático/ideal (CARVALHO e VIEIRA, 2007, p. 53-59, com base em BURRIS, 1989 e ROSEN e BAROUDI, 1992).
- Tipos de poder: coercitivo - oriundo do controle físico; utilitário - baseado no controle material; e normativo, normativo-social e social - oriundos do controle simbólico (com base em ETZIONI, 1984, p. 78-81 e CARVALHO e VIEIRA, 2007, p. 88-89).
- Fontes de poder: autoridade formal; controle sobre recursos escassos; uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos; controle do processo de tomada de decisão; controle do conhecimento e da informação; controle dos limites; habilidade de lidar com incertezas; controle da tecnologia; alianças interpessoais, redes e controle da “organização informal”; controle das “contraorganizações”; simbolismo e administração do significado; sexo e administração das relações entre sexos; fatores estruturais que definem o estágio da ação; o poder que já se tem (MORGAN, 2007, p. 163-191).
- Natureza das organizações: autocráticas, burocráticas, tecnocratas, governadas por cogestão, democráticas representativas e democracias diretas (MORGAN, 2007, p. 147-152).