Além de emanar das ações cotidianas produzidas pelos homens, tais como da linguagem que utilizamos, das estruturas bem conduzidas que mantemos, do modo como agimos em reuniões etc., o poder emana também das ideias, “como de eficiência e crescimento, que conferem autoridade a programas de purismo e medo”. Ideias podem controlar, influenciar ou tiranizar nossos pensamentos e também nossos sentimentos em relação ao que fazemos, ou seja, nelas é que residem as sutilezas do poder (HILLMAN, 2001, p. 204-205).
Para que se possa compreender a dinâmica organizacional e como seus membros buscam exercer influência uns sobre os outros é preciso mais do que entender estas sutilezas. É necessário identificar as fontes do poder, que
possibilitam aos indivíduos meios suficientes para resolver ou perpetuar os conflitos organizacionais.
Morgan (2007, p. 164-191) identifica quatorze fontes de poder que possibilitam o exercício do controle nas organizações, as quais são sinteticamente apresentadas a seguir.
a) Autoridade formal: forma de poder legítimo, e por esta razão, respeitado por aqueles com quem interage. Nessa relação, o direito de mandar, exercido por alguém, e o dever de obedecer, aceito por outro, são reconhecidos. O carisma, a tradição ou a lei, ou mais de uma delas, legitimam a autoridade formal. Quando as características especiais de um indivíduo são identificadas, surge a autoridade carismática. A tradicional evidencia-se no respeito aos costumes e práticas do passado. Se o poder é exercício pela correta aplicação de regras formais e procedimentos (lei), diz-se que a autoridade é burocrática ou legal-racional. Todos esses tipos podem ser encontrados nas organizações atuais, onde:
A figura do herói pode adquirir imenso poder carismático que lhe permite controlar e dirigir os outros como queira. O proprietário de uma firma familiar pode exercer autoridade como resultado do fato de ser membro da família fundadora. Um burocrata pode exercer o poder como resultado da posição formal que mantém (p. 165).
b) Controle sobre recursos escassos: o acesso a recursos escassos certamente concede aos indivíduos certa dose de poder. Tais recursos podem ser representados por dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal etc., e quanto maior a dependência das organizações em relação a eles, mais robusto o poder que detém aquele que os controla.
c) Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: o uso desses recursos poderia significar simplesmente apoio à realização de tarefas essenciais à organização. Entretanto, sua utilização serve muito mais à efetivação do controle político do que à atuação como instrumentos racionais. As estruturas, as regras e os regulamentos são, não raramente, mantidas rígidas, inflexíveis para preservar o poder vigente.
d) Controle do processo de tomada de decisão: a capacidade de influenciar no processo de tomada de decisão é uma fonte de poder bastante bem reconhecida, com condições de influenciar o rumo dos negócios da organização. A tomada de decisão pode ser efetivada pelo controle das premissas da decisão, dos processos
decisórios ou dos resultados e objetivos da decisão. São elementos e momentos distintos da ação, mas que garantem poder a quem os controla. Os primeiros estão relacionados ao controle de assuntos e outras questões decisórias que impactam no modo como determinada decisão será focalizada. O controle do processo decisório implica a definição de como, quem e quando uma decisão deve ser tomada e, certamente, garante poder a quem o exerce. Finalmente, a possibilidade de influenciar nos resultados da decisão, nos objetivos a serem atingidos e no modo como serão avaliados é outra forma de poder.
e) Controle do conhecimento e da informação: pelo simples fato de manipular adequadamente os dados, gerando informações certas no momento certo, os indivíduos podem aumentar seu poder dentro das organizações às quais se vinculam. “Controlando estes recursos-chave, uma pessoa pode sistematicamente influenciar a definição das situações organizacionais e criar padrões de dependência” (p. 173), demonstrando a importância do controle do conhecimento e da informação como fonte de poder.
f) Controle dos limites: a habilidade no monitoramento e controle das transações das fronteiras entre grupos de trabalhos ou departamentos oferece a seu detentor possibilidades para o fortalecimento do poder muitas vezes superior a seu
status normal na organização. O controle dos limites atua nas empresas de forma
ambivalente, pois, ao mesmo tempo em que pode propiciar a integração de uma atividade com o mundo exterior, pode isolar uma unidade, até seu funcionamento autônomo, uma vez que explicita o modo como esta autonomia pode ser alcançada e as estratégias mais adequadas a serem implementadas para minimizar os riscos decorrentes.
g) Habilidade de lidar com incerteza: as incertezas podem ser classificadas em ambientais, externas à organização, relacionadas ao mercado e fontes de matéria-prima ou financeiras; e, incertezas operacionais, relacionadas aos processos internos da empresa. A capacidade de lidar com tais situações, de restaurar a ordem e de minimizar os riscos inerentes pode ser considerada uma fonte de poder implícita. A rotinização dos processos e a “criação de reservas” (criação de estoques de recursos críticos, por exemplo) são recursos de que dispõem as empresas para reduzir as incertezas.
h) Controle da tecnologia: a estrutura de poder pode ser fortemente afetada pela tecnologia, pode gerar sérios conflitos entre administradores e empregados
pois, “a introdução de novos métodos produtivos, [...] que aumente o poder de um grupo ou departamento às custas de outro tende, assim, a transformar-se em um assunto político polêmico (p. 178).” Mais poder deterá aquele que melhor lidar com a tecnologia, de modo a “manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente (p. 177)”.
i) Alianças interpessoais, redes e controle da “organização Informal”: uma ampla rede de relacionamentos possibilita aos indivíduos obter informações a priori sobre assuntos de seu interesse. “O político organizacional habilidoso sistematicamente constrói e cultiva tais alianças e redes informais, incorporando, sempre que possível, a ajuda e influência de todos aqueles que tenham importante interesse no campo no qual opera (p. 179).” Lembrando que a informação é uma rica fonte de poder, natural que elas, aliadas ao controle da “organização informal”, possibilitem a maximização do poder.
j) Controle das contraorganizações: os sindicatos são excelentes exemplos de “contraorganizações”. Estas surgem como contraposição ao “poder nas mãos de poucos”, oportunizando o aparecimento de blocos rivais, fazendo surgir o que John Kenneth Galbraith denominou “poder compensatório”. Esta é uma forma de exercer influência na organização sem, no entanto, fazer parte da estrutura formal de poder nela estabelecida.
k) Simbolismo e administração do significado: uma poderosa fonte de poder pode ser utilizada pelo líder - em especial o democrático e o carismático, quando define a realidade para que os demais a sigam, persuadindo-os para que ela lhes faça sentido e para que seja perseguida por seus liderados. Sua influência sobre o modo de perceber a realidade e de agir das pessoas é tão maior quanto melhor ele administre os sentidos ligados à situação.
A administração do simbólico nas empresas se dá pela utilização de recursos tais como: imagens, linguagem, símbolos, histórias, cerimônias, rituais, teatro, ambientes físicos, aparências, estilos de comportamento e a habilidade que possuem alguns de “ganharem sem verdadeiramente comprometer as regras do jogo (p. 183)”. Esses símbolos, se adequadamente decifrados, dão a dimensão do poder exercido pelo indivíduo, pois por meio deles o sentido das situações organizacionais é manipulado, influenciando na cultura e, por consequência, no atingimento dos objetivos almejados. No ambiente organizacional há que se observar muito mais do que está aparente e do que se pode ver. As situações, de um modo geral, possuem mais significado do que as palavras.
l) Sexo e administração das relações entre os sexos: ainda nos dias de hoje é indiscutível a diferença que faz ser homem ou mulher em um ambiente organizacional. Na maior parte deles, as estratégias são direcionadas a favor de um ou outro sexo. De uma maneira geral, espera-se que as empresas sejam “racionais, analíticas, estratégicas, orientadas para a decisão, duras e agressivas, assim como os homens (p. 184)”. Evidentemente que, em tais situações, a mulher fica em posição de desvantagem, até mesmo quando procura adaptar-se a esta realidade, mesmo que a sujeita a críticas quando tenta “desempenhar o papel do homem”.
Também a linguagem, os mitos, as histórias e outros elementos simbólicos representativos da cultura organizacional possuem diferentes conotações para sexos distintos, influenciando nas relações de poder decorrentes.
O modo como agem e reagem homens e mulheres diante de situações semelhantes pode representar mais uma barreira a ser superada nas relações diárias entre sexos diferentes, fazendo com que estratégias conscientes e inconscientes sejam estabelecidas para que a relação entre eles seja apaziguada.
m) Fatores estruturais que definem o estágio da ação: percebe-se nas organizações atuais o questionamento sobre o poder que exercem os indivíduos: até que ponto este poder é real e não apenas aparente? Como resposta a esta pergunta, dois caminhos podem ser seguidos. O primeiro deles nos leva a crer no equilíbrio de forças – na medida em que outras pessoas também têm acesso ao poder, as relações se tornam mais equilibradas. O segundo considera a relatividade do poder perante uma estrutura maior, que o engole e domina. Neste caso, as pessoas são vistas como “agentes ou portadores das relações de poder embutidas numa estrutura mais ampla da sociedade (p. 189)”, como se fossem peões com alguma autonomia para mover-se no ambiente a eles destinados, mas sem que possam alterar as regras do jogo.
n) O poder que já se tem: o poder que já se tem é fonte geradora de mais poder, em função: (i) de sua utilização para “acordos de débitos informais em que a ajuda ou pedidos de favor retornam em espécie em uma data posterior (p. 190)”, (ii) das vantagens oriundas do lado atraente do poder – ele atrai e mantém pessoas que desejam alimentá-lo, o que aumenta ainda mais o poder de quem já o detém – e (iii) do aspecto estimulante do poder – quanto mais poder e sucesso atinge um indivíduo, mais energia tem para continuar a buscá-lo.
As fontes de poder aqui apresentadas não esgotam as possibilidades, mas apenas demonstram a profusão de alternativas existentes. Tantas opções, aliadas ao desejo inerente do ser humano de exercitá-lo, induzem a reflexão sobre os conflitos decorrentes das relações de poder.
Elas se manifestam, no mais das vezes, em situações de subordinação, fazendo surgir nos indivíduos o que Jung, em 1921, em seu livro Psychologische
Typen [Tipos Psicológicos] já identificou como o “complexo de poder”:
Uso ocasionalmente essa expressão para indicar o complexo integral de todos aqueles esforços e ideias, cuja tendência é situar o ego acima de outras influências, assim subordinando todas essas influências ao ego, independentemente de terem elas sua fonte nos homens e nas condições objetivas ou de brotarem dos próprios impulsos, sentimentos e pensamentos subjetivos de alguém (apud HILLMAN, 2001, p. 101).
O conceito apresentado por Jung demonstra que o poder subordina, implicando que alguém ou alguma coisa se torne subserviente, em posição de rebaixamento. A questão central deste conceito está na palavra “acima”, e para colocar-se nesta posição, os mecanismos utilizados podem variar de “coerção, força de vontade, persuasão por meio de estados de espírito, argumentação lógica, conversão pela fé, convencimento pela razão, terror, manipulação, enredamento ou logro” (HILLMAN, 2001, p. 101-103).
Os diversos matizes que o poder assume em nossas mentes têm, provavelmente, segundo o autor, relação direta com suas diversas facetas constituintes, observadas no dia a dia das organizações (ibidem, p. 114-205). Algumas delas são a seguir apresentadas, com o objetivo de ampliar o entendimento.
a) Controle: ação de caráter restritivo, que governa mais por veto do que por liderança, limitando de certo modo o poder, com efeito conservador. “Controlar significa prevenir a interferência (p. 114)”. O controle impede que as pessoas façam as coisas à sua maneira, restringe a liberdade e o prazer. Com seu caráter negativo e inibidor, tem sido amplamente utilizado nas organizações, quer seja por meio de procedimentos de controle contábil, quer por meio de tecnologias, tais como: câmaras de segurança, controles de acesso, rastreamento, acompanhamento do tempo de uso do computador e telefone etc. Para controlar é preciso saber o que está acontecendo.
Uma forma mais sutil de controle usa a lealdade como mote. Expressões como “Confie em mim”, “Preciso ser capaz de contar com você”, “Faça isso por mim e eu lhe dou cobertura” são demonstrações de como ele se expressa.
b) Cargo: propicia um tipo de poder que, na verdade, não pertence a ninguém - vem com o cargo e com ele se vai, que nada tem a ver com a capacidade do ocupante. O simples fato de assumir um cargo de mais alto nível confere ao indivíduo mais influência e o poder de reconhecer, nomear, decidir e executar. “O nome na porta, o tamanho da escrivaninha e o panorama que se descortina da janela expressam o poder invisível do cargo, tornado visível por meio de adornos (p. 120).”
c) Prestígio: buscar prestígio não significa querer ser digno de admiração ou merecer ser admirado. Aquele que busca prestígio quer a aprovação externa dada pelo cargo, para ver assegurado seu valor pessoal. Todos esperamos ser reconhecidos, pois a recompensa do poder, em grande parte, se origina fora de nós. “Mas o prestígio só quer impressionar; não quer influenciar, dominar, controlar, nem ter qualquer tipo de atuação, a menos que isso amplie a impressão causada (p. 123).” O prestígio esconde em si mesmo um segredo: “a manipulação do poder pela demonstração de poder é também um tipo de poder. [...] ao usar a máscara do poder, o prestígio usa o poder da máscara (p. 125).” E qual a melhor maneira de obter prestígio? Certamente não é imitando a liderança ou a autoridade. Não há maneira melhor de obtê-lo do que usando o “faro” para identificar as coisas e pessoas que são importantes.
d) Exibicionismo: neste caso, o indivíduo busca o poder por meio dos esforços exagerados que faz para chamar a atenção sobre si mesmo, utilizando-se de recursos como roupas, decoração do escritório, penteado, papel timbrado, modelo de carro, gestos, fala, ou mesmo pelas realizações pessoais. As organizações vêm exercendo seu poder sobre os funcionários, controlando e influenciando seu estilo de exibição.
e) Ambição: “Agarrar mais do que pode segurar” ou “aspiração maior que a competência” têm sido entendidos como definição de ambição e pressupõem que os ambiciosos têm “apetite” pelo poder e que impõem a si mesmos altos objetivos, assumindo os riscos dela provenientes. O que é preciso ressaltar na ambição é a sua natureza confiante de ir até a beira, o limite. Como já dizia o poeta William Blake
em Proverbs from Hell [Provérbios do Inferno]: “Nunca saberás o que é bastante até saberes o que é mais do que bastante (p. 135)”.
f) Reputação: já nos personagens de Shakespeare, a preocupação com a reputação era prioritária. Ela deveria ser “aumentada por feitos honrosos e protegida contra a calúnia (p. 137).” A reputação manchada pode representar a perda do poder, pois que ocasiona a ruína da carreira e denigre não somente a imagem do indivíduo, mas de seus sócios, amigos, família, seguidores, partidários, aprendizes etc.
g) Influência: defender uma posição, princípios, ou um modo de ser são mecanismos utilizados pelos indivíduos para exercer a influência sobre os acontecimentos e as pessoas. Metaforicamente poderia ser comparada a uma pedra no leito de um rio. Mesmo sem se mover, ela influencia o caminho a ser seguido por ele, modificando seu curso. “A pedra não manipula o rio, nem o convence a partilhar de sua ideologia. Ela não controla o que acontece. Apenas diz: eu também estou aqui (p. 141).” É possível que esta seja um das razões pelas quais as pessoas, obstinadamente, se apegam a seus cargos, recusando-se a abandoná-los. Deixá-los poderia representar a perda de poder pela redução da capacidade de a outros influenciar.
h) Resistência: a capacidade de influenciar deriva para outro tipo de poder, o de resistir. “Sem resistência, a subordinação não faz sentido. Não há nada ali para derrubar. [...] Sem uma força contrária que lhe oponha resistência, o poder imita a inércia contra a qual luta, tornando-se uma expressão desimpedida e sem tensão... (p. 143)”. É preciso muito poder, no sentido de força de vontade, para conseguir mudar as coisas. De um modo geral, os indivíduos resistem à mudança, preferem permanecer no status quo. A capacidade de gerenciar pressupõe talento para lidar com a resistência e, para tal, a influência, a tirania, a persuasão, o medo e o controle são expressões de poder utilizadas para atingir este objetivo. De qualquer modo, o poder, por ser um jogo de forças, “aprecia os complexos relutantes que não se submeterão, o membro da equipe que não se ajusta, [...]. Esses componentes de qualquer sistema servem ao poder do todo, mantendo-o em estado de alta tensão (p. 145).”
i) Liderança: o poder do líder se concentra na capacidade de colocar em prática o reflexo, mais do que a da reflexão, o que se poderia denominar de “inteligência comportamental”. O segredo da liderança está na capacidade de
reconhecer o timing, o senso de oportunidade ou, como dizia Maquiavel, a
occasione de uma intervenção que pode mudar o rumo das coisas, e talvez esteja
pouco relacionada à “ambição, à influência ou até à autoridade derivada do amplo reconhecimento dos outros em relação à sua competência e capacidade de julgar (p. 150)”. A liderança é acionada quando a situação assim o exige. “[...] o que dá a alguém o poder da liderança é a capacidade de incorporar ideias visionárias, de não ter medo dos ideais (p. 152)”.
j) Concentração: metaforicamente a ideia de poder por detrás da concentração pode ser observada na estátua de Rodin, “O pensador”, em que a cabeça, o punho e a concentração representam imagens de poder. Nas organizações atuais, a concentração de poder representa um retrocesso dos modelos de gestão. O poder é para ser dividido, de modo que as decisões possam ser descentralizadas, gerando unidades autônomas. “[...] o poder de um líder de vanguarda reside principalmente em sua capacidade de permanecer aberto. [...] a concentração parece abdicação e retirada de poder (p. 155).”
k) Autoridade: “Há um tipo de poder que não é dado pelo controle, pela posição, pelo prestígio e que não se alcança pela ambição. A reputação faz parte dele, mas apenas parte. Trata-se do poder da autoridade (p. 157).” Vai além do conhecimento, da memória, do julgamento, da competência e das relações sociais e pode atrair muita inveja, pelo fato de ser uma qualidade invisível. Embora atribua enorme poder, não deve ser confundida com autoritarismo, já que precisa ser reconhecida - são os outros que a outorgam. “A independência da autoridade liberta- a do cargo, do prestígio e das armadilhas do poder (p. 160)”.
l) Persuasão: é um poder de sedução que utiliza discursos inteligentes e convincentes ou modos encantadores e belas figuras para atingir seus objetivos. A retórica persuasiva que atua como agente de poder não precisa ser necessariamente floreada ou lisonjeira, mas deve denotar alguma beleza e exibir inteligência e, sobretudo, ter convicção para convencer os outros. É, sem dúvida, um tipo de poder necessário no ambiente organizacional, denotando o talento gerencial que “desmonta a ira dos acionistas, líderes sindicais, credores, repórteres e fiscais do governo (p. 165)”.
m) Carisma: “Se a liderança nasce de uma base instintiva e a autoridade nasce do caráter, o carisma depende, em parte, das situações (p. 168).” Mas, o carisma, por si só não tem o poder da realização, não promove as mudanças
necessárias. “É como se um manto arquetípico envolvesse uma pessoa humana numa aura dourada de poder transcendente – talvez sem ter nada a ver com a história de vida dela (p. 168).” Para ser efetivo, será preciso deter também autoridade e liderança, sem as quais o carismático será apenas um rei nu.
n) Ascensão: quando dizemos “estou no auge”, a sensação que mais parece apropriada é a de que estamos “plenos de poder”. A ascensão tem, no entanto, efeitos nem sempre considerados adequados ao ambiente organizacional, como a arrogância, a vaidade, o fanatismo, em contrapartida a toda capacidade de fazer que lhe é proporcionada.
o) Decisão: a decisão libera poder e não há como refutar o fato de que a capacidade de tomá-la é fundamental para seu exercício. “A criatividade da decisão mostra-se antes de tudo como a capacidade de vencer a irresolução e a ambivalência (p. 175)”. Nosso dia a dia está repleto de instantes em que devemos decidir. O dicionário apresenta o conceito de decisão como “determinar a vitória de um ou de outro lado (p. 175)”. Por esta razão, a decisão divide e pode suscitar emoções como raiva, discórdia, resistência e vingança. Tais emoções se desenvolvem nos corredores do poder. O poder, baseado na capacidade de decidir,