A sucessão de uma Empresa Familiar só é evitável se o proprietário decidir vender ou encerrar seu negócio, e dividir o patrimônio com os filhos, evitando assim uma sociedade. Caso contrário o processo inicia com: (a) o desejo de continuidade pelo proprietário; (b) o desejo de pelo menos um herdeiro em continuar a empresa; (c) ou caso o proprietário da empresa venha a falecer e pela lei brasileira deixar aos herdeiros – inclui-se o cônjuge – seu patrimônio e negócios; também incluindo os deveres da empresa com os funcionários, clientes e fornecedores (LEONE, 2005).
Segundo Leone (1992, p. 85), o processo sucessório é “o rito de transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir”. A sucessão pode ser feita de duas maneiras: uma sucessão profissional com a contratação de um executivo para o cargo de gerência e a formação de um conselho; ou a sucessão familiar, em que um membro da empresa assume o cargo de chefia (LEONE, 2005). Contudo, a sucessão pode ser feita de maneira mista, quando um membro da família é capacitado para ser reconhecido como um profissional e assumir o poder da empresa. Também pode ser estruturado uma espécie de conselho de administração (OLIVEIRA, 1999; LEMOS, 2003; CADIEUX, 2007; ARNOFF; WARD, 2011; WARD, 2011).
A sucessão profissional é o principal foco de pesquisa acerca das empresas familiares e dos negócios familiares (CASSILAS; ACEDO, 2007; PAIVA; OLIVEIRA; MELO, 2008; MARTINS et al., 2012). O negócio familiar não é diferente de um negócio não-familiar; contudo, optar pela profissionalização da empresa evita uma série de problemas como: nepotismo, briga entre irmãos, racionalismo em relação aos investimentos, problemas de comunicação, paternalismo e patrimonialismo (BERNHOEFT, 1989; BERNHOEFT; CASTANHEIRA, 1995; DRUCKER, 1995; OLIVEIRA, 1999; GONÇALVEZ, 2000; BORHOLDT, 2005; RICCA, 2007; OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2012; PINTO; LEAL, 2013).
Bernhoeft e Castanheira (1995) fazem um importante adendo. Segundo os autores não se deve confundir a profissionalização da empresa com a profissionalização da sociedade. A profissionalização da empresa relaciona-se à contratação de um profissional experiente, à formalização de processos, às descrições de cargos e fluxogramas, etc; estando ligado ao desenvolvimento da empresa. Já o processo de governança, para Bernhoeft e Gallo (2003) deve ocorrer em três níveis. O primeiro é o societário, em que ocorre uma divisão clara entre o patrimônio dos familiares, patrimônio de investidores externos à família e o controle do negócio. O segundo é a governança familiar, como a família deve se portar em relação ao patrimônio e aos negócios, como os filhos devem ser educados para entender a relação do sobrenome com o patrimônio. E o terceiro, a governança organizacional, que é em relação a administração dos negócios da família.
O objetivo do processo sucessório através da governança é afastar os conflitos familiares da gestão da empresa, criar uma divisão clara entre propriedade, família e gestão, e manter os protocolos de família, políticas empresariais e de investimento (BERNHOEFT; CASTANHEIRA, 1995; BERNHOEFT; GALLO, 2003). Os modelos de Bornholdt (2005) e Oliveira, Albuquerque e Pereira (2012) são modelos de governança voltados exclusivamente para o negócio da família. Nesse modelo é instaurado um modelo de governança corporativa que possibilite a entrada de novos sócios no negócio, contratação de um CEO do mercado para administrar a organização, a instauração de um sistema de informações para controle de resultados e evitar conflitos de interesses.
Em relação à sucessão familiar, Leone (2005) e Cadieux (2007) afirmam que esse é o que tem mais ênfase em PMEs, e que ocorre quando uma geração passa para outra o cargo de diretoria do negócio e da propriedade. Para Moores e Barret (2003); Rutherford, Muse e Oswald (2006); Arnoff e Ward (2011); Ward (2011); Zellweger, Nason e Nordqvist (2012) a sucessão ocorre através das etapas semelhantes as fases do eixo da família do MTD de Gersick et al. (1997). Começa na entrada da empresa, quando o sucessor experimenta a empresa e aprende um ofício, passa para o trabalho em conjunto quando ocorre a transferência de conhecimento e delegações de algumas atividades empresariais, e conclui-se com a transferência do patrimônio entre gerações.
Contudo, conforme apresentado anteriormente, Chittoor e Das (2007) notaram que no processo sucessório familiar tanto os negócios quanto a propriedade não são passados de imediato, os fundadores vão delegando lentamente o poder sobre a empresa e as decisões. O mesmo constatou Costa et al. (2013). Segundo a pesquisa dos autores a maioria dos gestores
de MPEs admite não se afastar plenamente da direção da empresa e abrir mão da propriedade antes do falecimento.
O processo de sucessão misto ocorre com a profissionalização de um membro da família para ocupar de executivo da empresa e paralelamente é criado um conselho para que os familiares possam acompanhar o negócio (CADIEUX, 2007). Diferente da primeira geração, o sucessor, além de lidar com o dia-a-dia do negócio, é obrigado a lidar com uma sociedade entre irmãos, pela qual o mesmo escolheu ser responsável, e lidar com a divisão de lucros do negócio e os rendimentos do patrimônio que esse gerencia (LUBATKIN et al., 2005; KETS DE VRIES; CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009; KWAN; LAU; AU, 2012). Porém, a justificativa de manter o patrimônio como uma propriedade entre sócios é de que um patrimônio consolidado, com uma certa história e bem administrado gera maiores lucros e dividendos do que propriedades isoladas e empresas recém criadas (CADIEUX, 2007).
As principais definições sobre Processo Sucessório na Empresa Familiar são apresentadas abaixo (Quadro 10):
Quadro 10 - Processo Sucessório na Empresa Familiar – Principais definições
Principais Definições Autores
A sucessão na empresa familiar é o desejo do proprietário e do herdeiro em dar continuidade ao negócio. A sucessão ocorre através de
um ‘rito de passagem’. (LEONE, 1992, 2005).
O processo sucessório profissional ocorre através da instituição de um conselho de governança para gestão patrimonial e administração dos negócios, paralelamente é contratado um executivo fora da família para gerir o negócio familiar.
(BERNHOEFT E CASTANHEIRA, 1995; BERNHOEFT e GALLO,
2003). O processo sucessório entre familiares é um processo que ocorre com a
entrada de um familiar no negócio, com o passar do tempo serão delegadas tarefas na empresa e poder de decisão nos negócios e no patrimônio até o momento de ocupar o cargo de gestão.
(LEONE, 2005; CADIEUX, 2007). O processo sucessório misto ocorre quando um membro da família
assume a gestão do negócio e é feito um conselho para o acompanhamento da gestão do patrimônio pelos sócios não- funcionários.
(LUBATKIN et al., 2005; CADIEUX, 2007; KETS DE VRIES, CARLOCK e FLORENT-TREACY, 2009; KWAN,
LAU e AU, 2012). Fonte: Elaborado a partir de Leone (1992, 2005); Bernhoeft e Castanheira (1995); Bernhoeft e Gallo (2003);Lubatikin (et al., 2005); Cadieux (2007); Kets de Vries, Carlock e Florent-Treacy (2009); e Kwan, Lau e
Au (2012).
Para alcançar o objetivo desta pesquisa foi adotado o seguinte conceito de sucessão familiar: Passagem gradual e formal das atividades de gestão nos negócios familiares e o poder de decisão sobre a propriedade da empresa familiar entre as gerações. Essa passagem de poder deve ser feita para um ou mais herdeiros que se elejam aptos a suceder a empresa familiar; sendo que um dos herdeiros pode ser escolhido, treinado e desenvolvido para gerir
os negócios e o sistema da empresa familiar. Pode ser formado um conselho de gestão e contratados executivos para gerirem os negócios da família, mas sem deterem poder sobre o patrimônio (LEONE, 1992, 2005; BERNHOEFT; CASTANHEIRA, 1995; GERSICK et al., 1997; BERNHOEFT; GALLO, 2003; LUBATIKIN et al., 2005; CADIEUX, 2007; KETS DE VRIES, CARLOCK; FLORENT-TREACY, 2009; KWAN; LAU; AU, 2012).
A perspectiva da definição de sucessão na empresa familiar escolhida para esta pesquisa é ampla; entretanto, justifica-se pela abordagem de ciclos de vida das empresas familiares de Mansurel e Montfort (2006) e Rutherford, Muse e Oswald (2006), da aprendizagem de Moores e Barret (2003), e a orientação de empreendedorismo de Naldi et al. (2007).
Mansurel e Montfor (2006) notam que as pequenas empresas familiares nem sempre têm condições de adotar um conselho de gestão ou pagar um executivo externo; todavia, essas empresas ainda continuam em busca de crescimento e desenvolvimento de suas estruturas. Rutherford, Muse e Oswald (2006) vê que como parte dos ciclos das famílias e da vivências dos herdeiros com a empresa, esses optam por dar continuidade aos negócios da família e por participar do dia-a-dia das operações da empresa.