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A Inteligência Competitiva pode sofrer influências de fontes distintas. Tanto no âmbito interno das empresas, como no ambiente que as cerca, fatores podem exercer influência sobre o seu desempenho.

No âmbito de cada empresa, na fase mais inicial, quando não existem sistemas consolidados de inteligência, eventos do mercado ou da concorrência podem desencadear a identificação inicial da necessidade de um processo de inteligência. Podem ser eventos como perda de fatias de mercado, queda nos lucros, efeitos negativos causados por movimentos na concorrência ou por qualquer acontecimento. A solicitação de uma determinada informação pela gerência que posteriormente acaba se surpreendendo com o seu valor, pode vir a ser outro motivo a ocasionar o nascimento de um sistema de inteligência. Ao reincidir na necessidade e uso daquele tipo de informações, os gestores podem querer dar início a um sistema de inteligência (MILLER, 2002).

Fatores considerados fundamentais para a função de inteligência, não importando o porte e as pretensões da empresa, são: os valores culturais, os fatores comportamentais e os fatores estruturais (MILLER 2002). Cada um desses fatores será apresentado a seguir.

2.3.1 Valores Culturais e Fatores Comportamentais

Valores culturais referem-se ao conjunto de crenças compartilhadas que se refletem nas tradições, nos hábitos e em manifestações mais tangíveis como histórias, símbolos, produtos, etc. Cultura se refere a interpretações do mundo e das atividades e artefatos que o refletem (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Diferentes grupos de pessoas têm diferentes modos de vida (MORGAN, 2007). Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), não há culturas privadas já que, embora algumas atividades possam ser individuais, seu significado é coletivo. Assim, as crenças arraigadas na coletividade interferem de forma direta na condução de processos de inteligência nas empresas.

Pode ser citada como exemplo de problema originado em valores culturais a retenção de informações. Faz parte ainda do senso comum a premissa de que informação é poder. Por vezes, é um problema convencer algumas pessoas a compartilhar informações. Um

dos possíveis motivos para o não compartilhamento de informações pode ser a falta de incentivos para isto. A informação relevante pode surgir a partir de áreas na organização que não percebem incentivos em divulgá-las para a alimentação do sistema de inteligência. Pode acontecer, ainda, que pessoas ou áreas não tenham disponíveis, ou mesmo não estejam familiarizados, com os canais apropriados ao fluxo de informações (MILLER, 2002).

O estilo pessoal de tomada de decisão é outro fator que pode interferir de forma importante no funcionamento de um sistema de Inteligência. Pessoas costumam ter estilos de decisão diferentes segundo o seu funcionamento mental. Para Mintzberg (2006), o comportamento se refere, à atitude esperada das pessoas. Os decisores podem ter comportamentos que variam de mais objetivos até mais sensíveis, ou qualquer combinação dessas duas características. Assim, para cada característica de funcionamento mental dos decisores, a forma de interpretação e utilização das informações pode sofrer variações que impactem no estilo de receptividade e na interpretação das informações (MILLER, 2002).

2.3.2 Fatores Estruturais

Fatores estruturais se referem à estrutura da empresa. Estrutura pode ser definida como “a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas” (MINTZBERG, 2006, p. 12). Os elementos da estrutura devem ser selecionados de modo a obter uma harmonia interna consistente com a situação da organização (MINTZBERG, 2006). Dessa forma, os fatores estruturais interferem na qualidade da coordenação das tarefas que interferem no sistema de inteligência.

Miller (2002) faz referência ao acesso às informações como importante no andamento do sistema de Inteligência Competitiva. As informações devem ser disponibilizadas aos tomadores de decisão de modo que o esforço demandado para o seu acesso seja o menor possível. Dessa forma, é necessário que haja um esforço para a redução ou eliminação dos filtros entre pessoas, mais especificamente entre os profissionais de inteligência e os responsáveis pelas decisões. A diminuição de ruídos na comunicação só trará benefícios ao sistema de inteligência.

Uma fonte de influência para o funcionamento de um sistema de informações pode ser a falta de integração das atividades de inteligência dentro da empresa. Deve haver

clareza com relação a quem são os responsáveis pela geração e uso da informação como deve haver clareza sobre a utilidade da Inteligência Competitiva como geradora de benefícios para a empresa toda e não somente para a área de inteligência ou só para os tomadores de decisões específicas. Estas ações, associadas a informações bem estruturadas, evitando-se a redundância ou a ineficiência, pode servir como uma forma de incentivo para que haja colaboração interna com o sistema de informação (MILLER, 2002).

2.3.3 Outros Fatores de Influência

Além dos fatores citados, internos à empresa, outros fatores também podem exercer influência no desenvolvimento da Inteligência Competitiva. Em um artigo sobre Inteligência Competitiva na Europa, West (1999) enumerou como fatores que inibiam o crescimento da Inteligência Competitiva naquele continente: a legislação sobre proteção dos dados, o medo de que a Inteligência Competitiva seja antiética, a contra-inteligência e a falha em cumprir com o prometido (WEST, 1999).

A legislação sobre proteção dos dados pode influenciar de três formas a inteligência: (i) restrições reais à coleta, análise e disseminação de informações, (ii) redução da quantidade de respondentes a questões de inteligência por simples medo de descumprir a lei e, por último, (iii) que a legislação seja usada como mera desculpa para a não participação nas pesquisas (WEST, 1999).

Com relação à questão da ética na Inteligência Competitiva, a autora aborda que, frequentemente as discussões sobre Inteligência Competitiva se aproximam do assunto espionagem industrial, o que seria antiético. Essa associação poderia ser um fator a desencorajar o uso e o desenvolvimento da Inteligência Competitiva (WEST, 1999).

As ações de contra-inteligência podem frustrar não apenas ações de Inteligência Competitiva, como também atividades de pesquisas de mercado (WEST, 1999). Ações desse tipo podem prejudicar a coleta de dados e informações.

A ameaça pela possibilidade de que a Inteligência Competitiva não consiga atingir seus objetivos se constitui em um fator que interfere no desenvolvimento da mesma. Um dos motivos para isto se refere ao receio de que as estratégias não levem aos ganhos estimados.

Outra razão está relacionada à incerteza com relação à obtenção dos dados especificados WEST (1999).

Foram expostos neste tópico os fatores de influência na Inteligência Competitiva. O próximo tópico deste trabalho trata dos Modelos de Maturidade.

2.4 MODELOS DE MATURIDADE

A implementação de um processo de Inteligência Competitiva requer o entendimento do funcionamento de suas fases por parte dos responsáveis pela tomada de decisão nas empresas. A identificação de padrões mais ou menos previsíveis no desenvolvimento daqueles processos podem auxiliar no balizamento eficaz da ação gerencial (SILVEIRA, 2005). A maturidade do processo pode ser avaliada através do desempenho alcançado em cada uma dessas fases: Planejamento e identificação das necessidades, Coleta, Análise, Disseminação das informações e Feedback. A partir do conhecimento da maturidade em que se encontra cada estágio, seja na implantação ou no uso da Inteligência Competitiva, as empresas poderão também conhecer os próximos passos necessários à sua evolução. Dessa forma, a proposição deste trabalho é que a avaliação do uso de Inteligência Competitiva nas empresas pode ser adequadamente apoiada pela aplicação de um modelo de maturidade.

Esta seção é dedicada à conceituação e descrição dos modelos de maturidade. São apresentados alguns conceitos relacionados aos modelos de maturidade. São também apresentados os tipos mais comuns de modelos de maturidade e as suas principais características.

2.4.1 Conceito de Modelo de Maturidade

A avaliação da maturidade na implantação e uso de sistemas teve como um dos pioneiros Philip Crosby (1999) que, tendo proposto um modelo aferidor para gerência da qualidade, abriu caminho para o estudo e desenvolvimento de modelos para análise de maturidade. A maturidade pode ser definida como a qualidade ou estado de estar maduro (BOUER; CARVALHO, 2005).