Como verificado na literatura sobre sistemas e tecnologias da informação, assim como no marketing de relacionamento, qualquer tipo de implantação ou alteração na ferramenta tecnológica utilizada pela organização deve ter início nas pessoas que utilizam o sistema.
Essas mudanças devem se iniciar nos cargos mais elevados, como presidência e alta direção, passar pelos cargos intermediários ou gerenciais, chegando até os cargos operacionais, ou seja, aqueles que efetivamente utilizaram a ferramenta tecnológica, no nosso caso um software para CRM denominado Cockpit.
Mudar ou implantar uma ferramenta tecnológica passa necessariamente pelo treinamento dos funcionários; pela vontade de mudança individual de comportamento de cada um deles; para só assim, obter a condição principal para o sucesso do planejamento organizacional.
De acordo com Belasco (1992):
Às vezes, mudar pode ser divertido – e um sucesso! Mais freqüentemente, os esforços de mudança fracassam, pois as pessoas realmente não se comprometem com a mudança. As pessoas ficam presas a hábitos e a comportamentos antigos mesmo que tempos depois eles tenham perdido sua utilidade (p.17).
A implantação de um sistema de CRM deve ser tratada como uma mudança, uma vez que anteriormente não existia este sistema na rotina das pessoas. O sucesso da implantação deve focar, além da ferramenta em si, no processo que conduz a introdução no contexto da organização.
Conforme Belasco (1992, p.19), “toda e qualquer mudança depende do processo de mudança”. A mudança pura e simples não resolve o problema, nem tão pouco aumenta os resultados. É necessário investimento no processo da mudança.
As mudanças organizacionais tendem a demandar um tempo muito maior do que o planejado. Leva-se muito mais tempo para se implantar uma nova rotina, ou um novo sistema do que se havia planejado no escopo do projeto. As pessoas se ligam ao passado de forma muito forte, dificultando a implantação de qualquer nova ferramenta que possa interferir na sua rotina diária. Existe uma grande dificuldade em se mudar hábitos de longas datas, principalmente porque as pessoas demoram a aprender e tem uma facilidade a esquecer (BELASCO 1992).
Neste contexto de dificuldade quanto maior for a organização, maiores serão os problemas encontrados para se iniciar, alterar uma rotina, ou implantar um novo processo. De acordo com Belasco (1992, p. 31), “Quanto maior for a empresa, mais tempo demorará. Em
grandes empresas multinacionais, pode levar de cinco a sete anos”.
Neste mundo das grandes corporações a mudança é algo necessário para que a organização se torne competitiva e se molde aos novos e crescentes anseios de seu mercado consumidor. Mas esta necessidade por si só não gera as devidas mudanças. James Belasco (1992, p. 04) fala que “a necessidade de mudança não produz a mudança. É necessário mobilizar o apoio das pessoas subjacentes à sua mudança”.
De qualquer forma, essa resistência é, até certo ponto, previsível e até benéfica no planejamento e entendimento do comportamento organizacional. Conforme Robbins (2005):
Uma das descobertas mais bem-documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus membros resistem à mudança. Em certo sentido, isso é positivo: oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento (p.425).
A resistência às mudanças nunca são padronizadas e podem ter características distintas, variando de organização para organização, assim como dentro do ambiente em que
essas mudanças ocorrem. Elas tendem a se apresentarem como abertas, implícitas, imediatas ou proteladas (ROBBINS, 2005).
Quando a resistência se caracteriza pelo perfil aberto e imediato, os gestores podem atuar de forma mais rápida e centrada, facilitando a gestão da situação adversa, e até mesmo melhorando e adaptando o processo em evolução. A resistência velada e discreta se torna um grande desafio para os gestores. De acordo com Robbins (2005, p. 425), “O maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou protelada. Os traços da resistência implícita são muito sutis – perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento de erros e defeitos, aumento de absenteísmo por “questões de saúde”.
A implantação de uma ferramenta tecnológica, no caso um sistema CRM pode ser bastante comprometido caso encontre forças caracterizada por uma resistência implícita.
É necessário então buscar formas de se combater estas resistências. John Kotter, da Escola de Administração de Harvard, listou os erros mais comuns que acontecem num processo de mudança. A partir deste detalhamento de erros, que passam desde o senso de urgência até a elaboração de metas factíveis de serem atingidas no curto prazo, foi gerado por Kotter (2009) um diagnóstico. O autor estabeleceu um plano com oito passos para implantação de uma mudança, descritos na seqüência.
Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária.
Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança.
Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja conquistada.
Comunicar a visão em toda organização.
Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas.
Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão.
Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.
Reforçar as mudanças por meio de demonstração do relacionamento entre novos comportamentos e o sucesso da organização.
Com isso, a partir das orientações dos passos de Kotter (2009), podemos chegar a um modelo para uma implantação de um sistema, de forma a minimizar as forças contrárias a sua utilização.