Skills that support orthographic learning

Pela perspectiva funcionalista, as empresas fazem da formação e do aperfeiçoamento elementos que permitem aos seus quadros um melhor ajuste às suas funções e, assim, maior eficácia e produtividade.

A perspectiva crítica, por outro lado, não se limita a entender o treinamento e o desenvolvimento dos profissionais como fatores direcionados apenas para o aumento da produtividade, mas sim como mecanismos para o exercício do controle social sobre os indivíduos nas organizações. É isso o que declara TRAGTEMBERG (2005) ao afirmar que:

“os programas de formação são impostos pela hierarquia e refletem a necessidade dela mesma, a qual visa gerar e assegurar a transmissão de certo saber operatório longe da aspiração dos formandos.” (p. 44)

De fato, uma das prerrogativas do levantamento de necessidades de treinamento é que as propostas tenham vínculo com a atividade desempenhada pelo empregado, a fim de que sua execução seja aprimorada em termos de eficiência e produtividade. Caso o empregado tenha interesse em outras áreas que não contribuirão diretamente para os resultados da empresa ou da gerência, sua solicitação será indeferida. Outra prerrogativa

adotada consiste em não ofertar para empregados que estejam próximos da aposentadoria cursos cujo investimento financeiro seja de alto valor ou que tenham caráter estratégico, pois esses empregados não terão tempo hábil para dar o retorno do investimento ou de retransmitir o conhecimento adquirido para os demais empregados.

Outra prática citada por TRAGTEMBERG (op.cit., p 44) que é adotada nos programas de formação, e que reflete os interesses impostos pela hierarquia é a empresa transformar as funções de técnicos e engenheiros em atividades gerenciais, avaliadas a curto prazo, em termos de rentabilidade, desnaturalizando as atividades profissionais desses elementos, menosprezando o ângulo da competência.

Segundo TRAGTEMBERG (op.cit., p. 42) “a falta de expressão política no que se refere à formação da mão-de-obra leva a uma regressão infantilizada.” O autor ainda afirma que:

“O formando é submetido a um programa que visa desenvolver valores conformistas e a reforçar a dependência em relação aos empregadores.” (p. 46).

Os processos de socialização de empregados nas organizações são exemplos do tipo de programa ao qual o autor se refere, e o treinamento é uma das formas de promover essa socialização.

No artigo intitulado Controle Social nas Organizações, MOTTA (1993) define a socialização como:

“o processo global pelo qual um indivíduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, é levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com os padrões de seu grupo. No que se refere às organizações, o conceito vem sendo empregado em termos de doutrinação e treinamento.” (p. 73)

O autor ainda afirma que o desenvolvimento de instrumentos de socialização dos indivíduos nas organizações, em especial o treinamento, atualmente ganha importância estratégica devido aos seguintes fatores, entre outros:

1. Às fortes e constantes pressões por inovação e mudança em ambientes altamente competitivos e cada vez mais cheios de incerteza. Tal discurso é operacionalizado nas empresas através de treinamentos específicos que visam encorajar a crença na inovação e na mudança como valores absolutos e legítimos;

2. Ao fato de a organização ser composta por diversos subgrupos (gerentes, subordinados, dirigentes, terceirizados) com interesses diferentes. O foco do treinamento é garantir a unidade, a integração dos grupos em torno dos objetivos organizacionais. Cabe à função de formação profissional a transformação da empresa numa entidade homogênea;

3. Ao confronto entre as expectativas dos indivíduos e da organização. À medida que tais expectativas jamais são satisfeitas, ficam abertos espaços para contestação. O treinamento, de maneira implícita, serve para reforçar o poder sobre o comportamento, a disposição e a integração dos empregados. O treinamento constitui um mecanismo de controle não porque visa punir ou proibir determinadas ações, mas porque reforça e torna possível o desejo de obediência, sendo uma forma reconhecida que resulta em produtividade e criatividade.

Como é possível verificar, esses três fatores que tornam a formação dos profissionais de importância estratégica para as empresas não estão relacionados à atualização de potencialidades inatas. Na verdade, como vimos, as necessidades de treinamento dos trabalhadores são definidas em função do capital.

Inicialmente, o foco dos treinamentos consistia em desenvolver habilidades técnicas ligadas diretamente ao desempenho de funções. Esse tipo de formação, voltado para a máxima especialização das tarefas, foi a ênfase da Administração Científica.

Devido ao desinteresse do trabalhador, causado pela monotonia profissional, percebeu-se que a conduta humana pressupõe dados psicológicos subjacentes. Para influenciar essa conduta, portanto, foram desenvolvidos treinamentos voltados para facilitar a mudança de comportamento dos indivíduos.

Um exemplo desse tipo de treinamento, que tem por objetivo moldar, em níveis diversos, os indivíduos às necessidades da organização, mudando sua auto-imagem, criando novos relacionamentos e novos valores, pode ser encontrado nos processos de socialização dos indivíduos nas organizações.

Para MOTTA (op.cit., p. 70), as empresas são centrais não somente pelo fato de produzirem bens e serviços, mas também porque produzem formas de comportamento e formas de raciocínio. O foco dos treinamentos direcionados para socialização consiste em desenvolver as habilidades adaptativas.

Todavia, o processo de adaptação indivíduo-organização ocorre com a renúncia de ampla margem de liberdade do indivíduo, que concorda de maneira implícita com as demandas “legítimas” da organização, as quais lhe tolhem a liberdade, limitando seus comportamentos alternativos.

Um dos efeitos dessas práticas de socialização sobre os indivíduos, é que a organização, ao fundar-se na racionalidade econômica, considera e privilegia apenas as características individuais que possam ser úteis para ela própria no processo produtivo.

“O relacionamento indivíduo-organização é um relacionamento entre desiguais”, afirma (MOTTA, op.cit., p. 71). Os recursos que dão poder aos empregados como, por exemplo, suas habilidades e capacidades técnicas, chocam-se frontalmente contra os recursos que dão poder aos empregadores, em particular a propriedade dos meios e dos resultados da produção, o apoio do Estado e do sistema jurídico e as prerrogativas gerenciais da cúpula. Embora as ações organizacionais sejam pautadas em acordos contratuais, tais acordos não são sinônimos de trocas recíprocas, iguais e destituídas de conflitos.

Partindo do pressuposto que “as organizações são essencialmente instâncias de produção de bens, de conhecimentos, bem como instâncias de controle a serviço de sistemas sociais maiores”, MOTTA, (op.cit., p. 70), argumenta que, ao sofrerem pressões constantes por inovação e lidando em ambientes cheios de incerteza, as empresas tendem a substituir a definição estrita e coercitiva dos modos de produção por uma forma de controle social realizada através da cultura organizacional.

“As empresas ao proporem a inovação e a mudança como valores fundamentais de sua cultura, passam a ter como desafio recriar constantemente sua realidade organizacional a partir da reinterpretação de significados e re-socialização dos indivíduos, mudando suas formas de cognição e influenciando em sua ação, a fim de obter os padrões de performance pretendidos.” MOTTA (op.cit., p.70).

Os programas de treinamento incentivam a participação e a inovação por parte de seus subordinados, promovem a integração dos diversos grupos, reforçando as crenças organizacionais tais como “trabalho em equipe”, “comunicação”, “ética”, “iniciativa”. Além disso, os treinamentos voltados para processos de socialização encorajam os ritos e celebrações de um subgrupo organizacional, procurando relacioná-los com a cultura organizacional mais ampla, com o objetivo de reafirmar os valores constitutivos dessa cultura.

Por sua atividade, portanto, a área de recursos humanos administra o confronto de interesses divergentes dos membros e da organização, de forma a direcionar os interesses individuais para os objetivos organizacionais. Tal convergência é necessária para que os interesses individuais não sejam causadores de instabilidade e incerteza. Resumidamente, o processo de socialização, via treinamento, é responsável por gerar lealdade, comprometimento, produtividade e redução do nível de rotatividade.

No caso aqui sob análise, temos que a Eletrobrás, em junho de 2005, um mês após a realização de sua Pesquisa de Clima Organizacional, realizou um evento aberto a todos os empregados com o tema “Construindo nossa Identidade”. Esse evento teve o objetivo de permitir que todos os empregados participassem da tarefa de definição da missão, da visão e dos valores da empresa, os quais seriam os fundamentos de sua conduta profissional. A imagem abaixo foi digitalizada a partir do material de divulgação do evento.

A participação dos empregados, todavia, teve um caráter puramente simbólico, de ratificar a definição de missão, visão e valores elaborada, em janeiro de 2005, pelos gerentes e demais empregados de cargos comissionados, conforme revela a matéria abaixo, divulgada no Informe mensal da Eletrobrás.

Figura 20 – Matéria publicada no Informe da Eletrobrás sobre planejamento estratégico

Podemos, portanto, interpretar o evento “Construindo nossa Identidade” como uma maneira sutil de internalizar os novos valores culturais (inovação, mudança, competição), a fim de influenciar os comportamentos e, conseqüentemente, a performance dos empregados. A intenção era transmitir a idéia de participação, como se os próprios empregados tivessem atuado na formulação de missão, visão e valores da empresa.

As questões da Pesquisa de Clima Organizacional da Eletrobrás que abordavam treinamento e desenvolvimento, como se pode ver no quadro abaixo, limitaram-se a medir o nível de satisfação dos empregados com a qualidade, a freqüência e o número de oportunidades de treinamento para cada um.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO QUESTÕES

Q-019 O treinamento oferecido pela Eletrobrás é de boa qualidade.

Q-044 A empresa oferece oportunidades de treinamento para todos os empregados. Q-091 O treinamento na empresa é freqüente.

Q-098 A empresa me proporciona boas oportunidades de treinamento.

Q-114 A empresa incentiva o aumento do nível de escolaridade dos empregados.

Quadro 01 – Questões da Pesquisa de Clima da Eletrobrás sobre Treinamento e Desenvolvimento

Dois itens destacados nas respostas à pesquisa foram a demanda pelo aumento do número de oportunidades de treinamento e a reivindicação por uma melhor distribuição das mesmas entre os empregados.

Ao abordar o tema treinamento, a pesquisa visava transmitir a idéia de uma preocupação genuína da empresa com o desenvolvimento de seus empregados. Porém, por meio da análise segundo a perspectiva crítica, verificamos que o treinamento voltado apenas para o aumento da especialização deixou de ser suficiente diante de uma sociedade baseada em grandes movimentações de capital, tecnologia e trabalho, na qual a inovação é o valor central e a informação, um recurso fundamental. Nessa nova ordem, surge uma dimensão simbólico-cultural que busca introduzir novas formas de dominação e controle social através da manipulação criativa de símbolos, ritos e outros elementos culturais.

A pesquisa de Clima da Eletrobrás abordou outro tema vinculado à produtividade e desempenho dos empregados denominado “Suporte para o Trabalho”. A premissa é que os sistemas informatizados, as orientações e a informação são recursos fundamentais para a perfeita execução das atividades.

Figura 21 – Questões da Pesquisa de Clima da Eletrobrás sobre o assunto suporte para o trabalho

Uma das questões relacionadas a esse tema, a de nº. 036, alcançou classe de favorabilidade média baixa, o que revela que os responsáveis por fornecer orientações aos subordinados não o fazem de maneira adequada. O foco desses responsáveis, provavelmente, estava na cobrança de resultados satisfatórios e não na preocupação com a forma como o empregado alcançaria tais resultados.

A mesma empresa que exige dos empregados uma conduta de orientação para resultados não entra com a contrapartida, como por exemplo, orientações e informações para execução das tarefas. Tal discrepância poderia gerar um aumento nos níveis de estresse dos empregados, o que seria uma justificativa para a adoção de políticas para combate aos sintomas decorrentes desse estado.