Good and Poor Readers

A Administração Científica entendia o homem como um ser racional, simples e previsível, cujo comportamento não constituía um problema em si. Incentivos financeiros, constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para garantir uma boa produtividade. A Administração Científica supunha que a motivação e as recompensas eram conseguidas através de um pagamento justo de acordo com a produtividade. Caso esta sofresse uma redução, bastaria aperfeiçoar as regras e estruturas e os problemas comportamentais e organizacionais se resolveriam.

As teorias posteriores à Administração Científica reconheceram que o homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização. No entanto, apesar do reconhecimento dessas novas variáveis, o sistema de recompensa ainda hoje continua associado à produtividade, tal qual no período da Administração Científica. Os dados da análise do binário “Bem-estar x Produtividade” comprovarão isso.

Em 2001, a Eletrobrás lançou o Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) – Competências + Resultados. Com esse novo sistema de remuneração a intenção da empresa era migrar de um modelo tradicional de gestão de pessoas para um modelo com visão estratégica.

As características do modelo tradicional de remuneração, segundo RODRIGUES (2006) são as seguintes:

− O modelo tem como referência o cargo, isto é, a estrutura salarial é definida com base nas descrições de cargo (documento que registra objetivos, tarefas, responsabilidades e requisitos de um cargo) que são avaliadas visando a definir uma hierarquia entre eles;

− A lógica para definição do valor do salário se baseia na mensuração do valor relativo do cargo e do valor pago pelo mercado;

− A abordagem tradicional de remuneração reflete um sistema fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido;

− O tempo de permanência no trabalho é reconhecido e não a real contribuição dos empregados.

Esse tipo de modelo de remuneração tem sido questionado, devido à nova configuração da organização do trabalho, caracterizada pela celularização, pelo surgimento de estruturas mais enxutas e flexíveis e pela multifuncionalidade.

Considerando que o formato e o conteúdo dos cargos nas empresas se alteraram significativamente em função das transformações estruturais, tecnológicas, de processo, de mercado e de clientes, uma significativa distância foi criada entre o conteúdo das descrições de cargos, o que as pessoas realmente realizam no trabalho e os critérios considerados pelos gestores para remunerar e/ou promover seus empregados.

Diante desse descompasso, o registro de tarefas altamente padronizadas e previsíveis vem sendo gradativamente abandonado, e as empresas passam a contemplar genericamente uma ampla possibilidade de responsabilidades com diferentes níveis de complexidade.

Os defensores da remuneração estratégica afirmam que, nesse novo contexto, o envolvimento e a motivação são fatores críticos de sucesso e, por isso, não faz mais sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de responsabilidades e atividades.

De acordo com PEREIRA e WOOD (1995), a questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como componente fundamental direcionado ao aperfeiçoamento da organização, como um impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

Segundo os autores, a remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gerenciamento de salários. Para RODRIGUES (op.cit.), da mesma forma, a abordagem estratégica de remuneração deve proporcionar flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e, ao mesmo tempo, implicar o desenvolvimento de programas de remuneração que suportem e reforcem os objetivos de negócio da organização, seu o tipo de cultura, clima e os comportamentos necessários para a organização ser efetiva.

Resumidamente os pressupostos do sistema de remuneração estratégica são:

− A articulação entre remuneração e competências deve considerar o planejamento estratégico da organização, a fim de desdobrá-lo em metas e em competências individuais para o alcance dos resultados esperados;

− Os indivíduos são remunerados de forma a refletir todo o conjunto de fatores que afetam sua contribuição para o sucesso do negócio: suas características pessoais e responsabilidades e o vínculo com a organização. O sistema deve remunerar pessoas e não cargos;

− À medida que o sistema de remuneração é alinhado à estratégia da organização, ele se torna um componente de motivação e de harmonização de interesses, contribuindo para a construção de valores partilhados e ajudando a gerar visões comuns;

− A remuneração dos empregados deve recompensar os conhecimentos e as competências individuais a fim de estimular o contínuo desenvolvimento; − Uma parcela da remuneração e o avanço de nívies e promoções devem ser

vinculados ao desempenho;

− Um sistema de participação acionário deve ser empregado para garantir o vínculo de longo prazo entre colaborador e empresa;

− Formas simbólicas de reconhecimento devem ser empregadas para destacar desempenhos excepcionais;

− Existe necessidade de pagar acima do mercado para garantir a permanência dos melhores profissionais;

− Deve haver flexibilidade na escolha de benefícios;

Para alinhar remuneração, estratégia de negócios e alavancagem de resultados organizacionais, legitima-se a vinculação da avaliação de desempenho do empregado com as possibilidades de promoção, avanços de níveis e recebimentos de bônus. Essas possibilidades são analisadas por meio da avaliação de desempenho, quando é verificado se o empregado desenvolveu e aplicou de maneira satisfatória as competências desejadas e simultaneamente se realizou ou superou as metas previamente estabelecidas.

No lançamento do SCR da Eletrobrás, adotou-se o slogan “Você gerenciando seu próprio futuro”. Esse slogan apresenta traços característicos da abordagem estratégica da

remuneração, pois segundo RODRIGUES (op.cit.) uma peculiaridade dessa abordagem é a transferência de parte do risco da remuneração para o próprio empregado.

Figura 05 – Slogan do Sistema de Carreira e Remuneração da Eletrobrás

As figuras abaixo, retiradas do Manual do SCR distribuído aos empregados da Eletrobrás, revelam que a remuneração está mais vinculada à pessoa pelas competências aplicadas e os resultados obtidos do que ao conjunto de atribuições do cargo.

Figura 06 – Características do Sistema de Carreira e Remuneração da Eletrobrás I. Fonte: Manual do Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) – Competências + Resultados da Eletrobrás.

Figura 07 – Características do Sistema de Carreira e Remuneração da Eletrobrás II. Fonte: Manual do Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) – Competências + Resultados da Eletrobrás.

Considerando que a aplicação das competências tornou-se um aspecto preponderante para a remuneração, um fator crítico dessa nova configuração é que se a empresa não oferecer suporte como, por exemplo, recursos financeiros e disponibilidade de tempo para desenvolvimento das competências requeridas, os empregados verão limitadas suas possibilidades de obter bônus, avanços de níveis e promoções, permanecendo, portanto, prisioneiros da avaliação. Por outro lado, mesmo que a empresa ofereça o suporte necessário, a dificuldade de mensuração dos aspectos intangíveis relacionados às competências é enorme. Neste sentido, considerar o resultado da avaliação de desempenho como fruto da competência em ação constitui uma camisa de força, pois reduz a competência a um resultado padronizado que não demonstra efetivamente sua parcela de contribuição.

A análise dos modelos de remuneração, portanto, nos põe diante de um paradoxo: se, por um lado, o modelo tradicional é criticado por ser um sistema fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido, por outro, a abordagem estratégica, por meio da avaliação de competências e resultados, torna o controle sobre os indivíduos ainda mais rigoroso.

Além disso, o novo modelo mantém um caráter hierarquizado, pois vincula o perfil de competência à estrutura tradicional de cargos. Isso quer dizer que para cada cargo ou conjunto de cargos situados na estrutura hierárquica existe um perfil de competências estabelecido. Níveis hierárquicos mais elevados devem apresentar como competências a liderança, a capacidade de decisão, a visão sistêmica e a inovação. Níveis inferiores devem apresentar como competências a comunicação, o trabalho em equipe e a atualização contínua.

Nessa lógica, um empregado que ocupasse um cargo de nível básico na hierarquia e apresentasse todas as competências possíveis teria seu aumento salarial limitado ao último nível de seu cargo. No caso da Eletrobrás, a relação entre nível hierárquico e competências pode ser exemplificada nos cargos de Assistente Técnico-Administrativo e Assistente de Diretoria, conforme demonstram os trechos abaixo, retirados do Manual do SCR:

Figura 08 – Competências do cargo de Assistente Técnico-Administrativo da Eletrobrás. Fonte: Manual do Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) – Competências + Resultados da Eletrobrás.

Figura 09 – Competências do cargo de Assistente da Eletrobrás. Fonte: Manual do Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR) – Competências + Resultados da Eletrobrás.

Em consideração ao item Habilidade de Trabalho em Equipe, descrito no cargo de Assistente Técnico-Administrativo, podemos ressaltar a observação feita por RODRIGUES (2006, p. 32) em seu estudo de caso sobre remuneração e competências. O modelo estudado pela autora estabelecia metas em nível individual e, simultaneamente, destacava a valorização da competência de trabalho em equipe, tal qual no modelo SCR da Eletrobrás. O paradoxo está em não estabelecer metas coletivas, mas exigir o desenvolvimento de trabalho em equipe. Essa ausência de metas coletivas, segundo a autora, pode fomentar uma competição interna pela busca do resultado individual, mais que dos resultados que favoreçam a organização.

Por outro lado, se um determinado modelo contempla metas coletivas, também são geradas outras implicações. Partindo do pressuposto que a remuneração ou a promoção de cada um dependa dos resultados da equipe, haverá uma tendência de os membros da equipe vigiarem-se uns aos outros a fim de que o trabalho seja realizado, mesmo que isso signifique trabalhos ou esforços suplementares. Nesse sentido, embora o estabelecimento de objetivos individuais e coletivos pareça ser uma diminuição das formas de supervisão e controle, podemos perceber forte indicativos que essas metas tornam-se a nova forma de supervisão e controle, o que não necessariamente alivia a pressão ou o estresse no ambiente de trabalho.

Como pudemos verificar, os modelos de remuneração antigos mediavam a produtividade dos funcionários apenas pelos resultados. Os modelos mais recentes, que passaram a avaliar também as características pessoais dos empregados, acabaram por ampliar o controle da empresa sobre eles.

As três figuras abaixo apresentam os resultados obtidos na Pesquisa de Clima Organizacional da Eletrobrás, realizada em 2005, com relação a salários, benefícios e previdência privada.

Figura 10 – Questões e resultados da Pesquisa de Clima da Eletrobrás sobre salários

Figura 12 – Questões e resultados da Pesquisa de Clima da Eletrobrás sobre Previdência Privada

Esses três fatores compõem a remuneração fixa do empregado, que se divide em remuneração direta (salário) e remuneração indireta (benefícios e a previdência privada). Além disso, há uma remuneração variável, que corresponde à participação nos lucros.

Como demonstram os resultados, todas as questões referentes aos salários e a questão nº. 050, relativa a benefícios apresentaram classe de favorabilidade baixa, enquanto que as questões sobre benefícios e as questões de previdência privada tiveram classe de favorabilidade alta.

Esses resultados sugerem que os empregados valorizavam a parte da política de compensação da Eletrobrás que concedia benefícios diferenciados, mas, por outro lado, rejeitavam a parte que mantinha uma defasagem salarial em relação ao mercado e até mesmo em relação às empresas do grupo. Entre as críticas registradas na pesquisa de clima da Eletrobrás podemos citar:

− Diferença significativa dos salários daqueles que desempenham funções gerenciais em detrimento daqueles que desempenham funções técnicas;

− Subjetividade dos critérios de promoção por mérito e da avaliação de desempenho; − Insatisfação com a falta de isonomia no tratamento dado aos novos empregados em

comparação com os direitos dos mais antigos;

− Solicitação de cobertura nacional para o Plano de Saúde;

− Solicitação de subsídios para custear despesas de ensino, em todos os níveis, para empregados e seus dependentes e promoção de atividades de condicionamento físico.

Em 2005, quando foi realizada a Pesquisa de Clima Organizacional, o SCR já estava em operação fazia 4 anos. Ainda assim, o resultado da pesquisa revelou que 66,1% dos empregados não conheciam o Plano de Cargos e Salários (questão nº. 024) e que 87,4% não consideravam adequada a forma como a empresa estava efetuando as progressões salariais por mérito.

A insatisfação residia no fato de ser do conhecimento de todos que existia uma verba anual, por Diretoria, para conceder avanços de níveis e promoções e que nem todos os empregados poderiam ser contemplados devido aos resultados da avaliação de desempenho. A idéia subjacente desse sistema é aumentar a competição entre os empregados a fim da empresa obter ganhos na produtividade, devido ao empenho maior por parte dos funcionários na busca por reajustes e promoções.